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市场侵略论（上）销售与市场杂志， 2000-07-03， 作者: 杨青山， 对一个新企业而言， 没有侵略就没有市场 对一个老企业来说， 没有侵略就没有发展 在中国清末，一位名叫郑观应的著名学者，把商业竞争，形象地称之为“商战”。 在日本，一位名叫大前研一的营销战略专家（曾任麦肯锡公司高级经理），把孙子兵法纳入管理，誉之为“最高的经营教课书”，挑起了企业“军争”。 在美国，两位市场定位理论奠基人里斯和特劳特，更以战争论为经典，呐喊“有关营销的最佳文献不是出自哈佛大学，也不出自通用汽车，通用电器，而是来自一位解甲归田的普鲁士将军冯克劳塞维茨” 营销战略专家包政教授也强调企业营销的基本命题是“争夺顾客”，而不是“满足需求”。一举突破了科特勒的市场营销理论框架 市场竞争，已经白热化了！在美国，每个成年人每年至少要接受20多万件次的广告轰击。他们必须从1200多种鞋子中选鞋，从800多种服装中选服装，从572种汽车中选汽车，从138种牙膏中选牙膏，从100个电视频道中选节目。每年都会有3万多种新产品上市，让人们眼花缭乱；有30万起没完没了的经济官司，让人们苦不堪言；有5O万家新注册企业开始搏杀。另外，还有30多万家企业消失得无影无踪 这就是当今的“商业战争”！ 这场残酷的战争，造就了一大批军事企业家。一方总想打垮另一方。这场持久的战争，使竞争双方从一开始就形成了一种“同行是冤家”的态势。所以，美国营销专家詹姆斯先生就在其商界竞争兵法一书中指出：“商业战争，就是指企业之间相互关系的一种敌对状态”。 那么，如果说过去的市场竞争，敌对双方还有机会寻隙可乘的话，而今的市场更趋近“饱和”。“敌对意识”使双方的“竞争愿望”愈加强烈了。如果市场主体企业，在这种厮杀中缺少强劲的攻击力，就很难占城掠地，亦很难打进这片热士。 我们在“市场侵略”课题的研究中，笔者发现中外80例著名商战中，诸如可乐大战，汉堡包大战，矿泉壶大战，中原商战，IBM对苹果，富士对柯达，丰田对大众，索斯比对克里斯蒂，孔府宴酒对孔府家，强力饮料对健力宝，椰树饮料对椰风，康佳彩电对长虹，英国立顿红茶对中国龙井等等，每一个案例中的每一个市场主体，其营销行为均具有明显的“侵略性”，比例为100。 故此，我们有理由说，对一个新企业。没有“侵略”就没有市场；对一个老企业，没有“侵略”就没有发展。 企业必须发动它的“战争武器”，有效地打击竞争对手，有效地扼制对手，有效地侵进对方市场。如此方能达到竞争的目的。这正如克劳塞维茨在其战争论中阐明的那样，战争有两大目的：一是以打垮敌人为目的；一是以占领敌境为目的。 所以，所谓“市场侵略”，就是市场主体在特定的地域，以特定的时间，运用特定的“武器”，采用特定的方法，主动进攻，积极地侵占对方的市场利益。 在客观上，要求市场“侵略者”的行动，必须具有“掠夺性”，就像狮子一样凶悍。“侵略者”所付出的侵略行为，就是要挤占市场，捞取实惠和好处。否则，市场主体的经营就失去了目的性，没有利益的战争是不存在的。 我们知道，一个市场的切面是由生产者、销售者和消费者组成的。这三者之间的利益既是统一的，又是矛盾的。作为企业，将永远在趋利的道路上奔跑。在这场竞赛中，生产者和生产者竞争，销售者和销售者竞争，消费者也在和消费者进行购买利益的竞争。而每一次竞争，又总是以进攻者和防御者，以侵略者和被侵略者的形式表现。有人曾对世界历史上100次重大战争进行了分析和研究，竟惊人地发现，侵略者和被侵略者之间，总是扮演着狼与山羊，狮子与草鹿一般的角色。对此，我们的企业家们将怎么想?我们将扮演什么角色?为什么不可以像狮子一样发动一场“市场侵略战争”呢? 调转枪口，瞄准目标。 这个目标就是竞争对手。这是市场竞争新定位。 在以往的营销教课书中，大体上对市场营销观念划分了三个阶段，即60年代产品导向，是以生产制造为中心；70年代市场导向，是以顾客和销售为中心；80年代顾客导向，是以消费需求为中心。 到了90年代，有学者提出了“关系导向”、“社会导向”等现代营销思想。而“市场侵略论”，明确地提出了“竞争导向”以竞争对手为研究中心的营销战略观点。这里不强调从消费者身上打主意，却努力于竞争者身上寻找突破口。理由是：竞争者所表现出的任何行为，都包含着目的性。皆表明了竞争者对市场和消费群的认识及研究结果。所以，了解竞争者，就可以更直接，更全面地了解市场，更有利于做到“知彼知己，百战不殆”。 图一 那么，作为一个市场主体如何有效地去了解竞争对手呢? 市场主体必须从“五个做什么”(5W)去研究对手： 第一、竞争者正在做什么? 第二、为什么那样做? 第三、没有做的是什么? 第四、做得好的是什么? 第五、做得不好的是什么? 图二 这样，用“排除法”去研究一下市场主体，自然就知道了自己该“做什么”，并“怎样做”了。 早在1958年，日本丰田汽车首次侵进美国市场时，年销量仅有288辆。然而20年以后，其年销量却突破了50万辆，掠去整个美国汽车市场20的份额。1985年升为25，又把美国进口车中的主要竞争对手德国大众汽车远远地甩在了后面。 那么，丰田汽车的“高招”在哪里呢? 原来，在丰田汽车刚进入美国市场之初，就委托了一家当地调研机构去访问“大众”汽车的使用者，以了解他们对“大众”的不满。在“五个做什么”上，丰田公司了如指掌，并指导自己“怎样做”。于是，他们放大车身，增大轮间距，扩大放脚空间，降低能耗，增加马力。他们又采取了具有针对性的“市场侵略”策略，历经20余载，终于使“车到山前必有路，有路必有丰田车”了。 不难看出，在美国市场的这场汽车争夺战中，丰田公司明确无误地找准了竞争对手德国大众汽车公司，做到了有的放矢，最后一步一步地将其逐出了市场前沿。 这个案例，不仅说明了应该怎样去了解竞争对手，同时也提醒了市场主体：你必须弄明白对手是谁? 在市场侵略之前，市场主体要清楚地进行市场定位，看看自己于同类市场上属于第几号企业，需要向谁发起攻击。 例如，世界第一大拍卖行索斯比(SOTHRBS)一度创新地为卖方提供50的“买方贷款制度”，使顾客纷纷归于自己门下，从而赢得了巨大的市场。索斯比的这一措施，矛头所指当然是世界第二大拍卖行克里斯蒂。为此，索斯比总裁高瑞伯爵曾骄傲地说：“索斯比深深地以具有侵略性为荣。” 所以我们可以说，做好市场攻击定位，是发动市场侵略的前提。 根据著名营销专家菲力普科特勒的竞争战略，市场主体可分为四种类型： 1、市场领导者捍卫型 该主体占有市场的垄断地位，拥有最大的市场份额。他们的市场行为都受到了其它公司的模仿和追逐。他们最喜欢大规模市场侵入。在多数情况下，其营销行为都是为了捍卫自己的霸主地位。如汽车行业的通用汽车公司、电脑行业的IBM公司、饮料行业的可口可乐公司、餐饮行业的麦当劳公司等。 若根据蓝契斯特法则，他们的市场占有率应该在7388一417左右。通用汽车公司在美国市场上的占有率在59。 2、市场挑战者攻击型 该主体通常是行业中位居第2号或第3号的公司。他们在市场上的地位与份额均次于领导者。但他们完全具备了与“种子选手”相竞争的实力。他们喜欢抓住机会即向领导者发起猛烈攻击，积极侵夺市场利益。如福特汽车公司、DEC公司、百事可乐公司、汉堡包大王公司等。 他们的市场占有率应该在417一2612左右。福特汽车公司在美国市场上的占有率在26。 3、市场跟随者一一追击型 该主体以“拿来主义”紧跟市场上的先进趋向，以不落伍的姿态赢得高利润。他们可能具备竞争实力，但在战略上避免正面挑战。他们最喜欢侵蚀对方，或向对方空档侵进。如克莱斯勒汽车公司、苹果电脑和康柏电脑公司、温迪快餐公司等。 他们的市场占有率应该在2612一933左右。克莱斯勒公司在美国市场上的占有率在13。 4市场补充者一一游击型 该主体以专业化为核心，经过市场细分选择产品。他们在大公司的夹缝中生存。没有竞争实力，但有生存基础。一旦遇到强者的侵略，就有可能被吞并。所以，他们最喜欢对无人注意或无暇顾及的市场采取侵进策略。如美国汽车公司、王安电脑公司、荣冠可乐公司、卡斯尔快餐公司等。 他们的市场占有率应该在933一1左右。美国汽车公司在美国市场上的占有率为2。 以上，通过四类市场主体的划分，企业就可以清醒地看到自己的位置，以便为进行“市场侵略”选准对象和方向。但是，对一个中小型企业来说，你尽可以去模仿大公司的产品，然绝不可以去模仿他们的行销行为。譬如美国宝洁公司，每年所花用的广告费就高达9亿美元上下。在侵进日本市场的前8年不赚一分钱。在侵人中国市场的前3年没有任何利润收入。试想，即便是年销售额在48亿人民币的上海家化也赔不起呀。 那么，要侵略的市场最好在哪里呢? 美国营销专家麦克尔波特在其竞争战略一书中这样说道：“最好的战场是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。” 真正优化的“市场侵略”策略，应该是避实就虚，攻其无备。针对竞争者“没有做的”和“做得不好的”发动进攻。 中国的强力饮料、椰树牌饮料，正是对“健力宝”还“没有做的”果蔬饮料市场发动抢攻，结果一举侵取了中国果蔬饮品的天下。 美国“汉堡包大王”由于发现了“麦当劳大叔”一条龙服务中，“做得不好的”是只能提供“单一口味”；“没有做的”是只有“油炸”食品，缺少“火烤”食品。于是趁机发动侵进，向顾客提供了适合每个人的“特殊口味”和“火烤”食品，使两大快餐立刻明显区别。由此，汉堡包大王名声大振，当年销售额递增了10，而麦当劳却下降了3。 世界的军事史上一再表明，迎头强攻，有损无益。 现代商战也证明了正面搅杀，极易两败俱伤。 1989年的“中原商战”，各家“诸侯”的平均毛利率仅为12，总体损失达200万元人民币。94年以来的鳖精大战、脑黄金大战、美容品大战、补酒大战、减肥药大战等等，不仅仅使产品成为市场上的“短命鬼”，而且又把中国价值在700亿美元以上的保健品市场搞得一塌糊涂。 我们说，战场需要搏杀，但要的是那种有计谋的搏杀。 马基雅维利在君主论中提醒我们：一国之君，必须具备狮子与狐狸两种性格。 战争的结果，必须区分出胜利者和失败者。换言之，就是必须区分出胜利的统帅和失败的将领。有勇无谋者必然灭亡。现代的商业战争正体现着这一特质。故此，市场主体发动市场侵略，虽然是一种市场积极行为，有利于市场拓展。但它必须在科学的指导下，才有可能把“行为”转化为“成果”。这样，我们就必须“谋攻”。正像孙子兵法中阐述的那样：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”。如果“不算”，又怎么可能去取胜呢? 在此，作者为市场主体提供以下“市场侵略”程序： 1、列出对手“五个做什么”知彼； 2、列出自己“五个做什么”知己； 3、对比列出双方优势、劣势表； 4、提出侵略课题； 5、解出对手“没有做的”原因； 6、提出针对对手“没有做的”最佳对策； 7、提出针对对手“做得好的”最佳对策； 8、提出针对对手“做得不好的”最佳对策； 9、提出针对自己“没有做的”最佳对策； 10、提出针对自己“做得不好的”最佳对策； ll、选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵略方案”； 12、检验方案的可行性和可操作性； 13、实施。 市场主体，可以根据以上这套策略系统，行之有效的发起“英雄者”行动，不失时机地向对手的领地进行侵蚀、侵进、侵击、侵袭、侵夺、侵占。 美国的IBM公司，原本是大型电脑市场的霸主。但在70年代末，IBM瞄准了苹果电脑公司，仔细研究了“5W”。1981年8月，IBM投入4000万美元广告费，突然对个人电脑(PC)市场发动了大规模侵略。一年内，在24亿美元的市场中，IBM侵夺了17的份额；二年内，IBM击败苹果电脑，在42亿美元的市场中，侵夺了26的份额。第三年，IBM又动用了一枚有力的“侵略武器”降价20，彻底打垮了许多小型电脑公司，稳稳地侵占了PC市场，成为一个新的霸主。 当然，IBM对苹果，是计算机市场上市场捍卫者对市场追击者发动的一次大规模侵略。那是个新战场。在强大的IBM面前，苹果公司的反击显得软弱无力。最终“苹果”让“蓝色巨人”咬去大半。那么，目前在中国的通讯市场上，“诺基亚”正对大哥大“摩托罗拉”发动着一场激烈的侵夺。而NEC公司则完全采取了侵蚀策略。由于三方“5W”对比不同，他们所采用的“侵略武器”和“侵略策略”均显示出差异性。 在这里，作者提出五种“侵略策略”可供选取： 第一种：对竞争者“做得好的”市场侵略策略。 即市场主体对竞争者的产品和营销行为，进行创新性模仿，从而达到一步一步蚕食利益之目的。如日本彩电从40年代开始仿造美国产品。80年代最终取代了美国产品。 第二种：对竞争者“做得不好的”市场侵击策略。 即市场主体瞄准竞争者产品或营销行为之缺陷和劣势，通过攻击使之愈加暴露，反衬出自己的优势，从而起到打击对方，宣扬自己之目的。如1992年夏季，中国市场上的矿泉壶之争。“富豪”以“天然矿石”打击百龙公司的“专用矿石”。而“亚都”壶又以其超长滤芯、紫外线灯灭菌攻击两位对手矿泉壶之要害“灭菌包”。 第三种：对竞争者“没有做的”市场侵进策略。 即市场主体抓住市场空档迅速挤占，或对竞争者的薄弱环节攻其无备，从而达到占领市场之目的。如DEC公司60年代首先开发上市了PC微型电脑，避开了IBM大型电脑市场，一举使销售额达到40亿美元。一直到70年代末，微机市场份额控制在40左右。而IBM由于开发产品较晚，其当时的微机市场份额仅有10左右。 第四种：对竞争者“正在做的”市场侵袭策略。 即市场主体为了对抗竞争者，对其营销方针和营销行为突然进行袭扰，从而达到打乱其正常部署，为自己创造机会之目的。如1985年4月23日，可口可乐公司召开记者招待会推出新可乐。同天，百事可乐的广告铺天盖地般地登上了全国大大小小报纸的版面，让人感到其声势更大，好像在庆祝胜利。 第五种：对竞争者“正在做的”市场侵夺策略。 即市场主体面对竞争者进行针锋相对的进攻，以不示弱的姿态，甚至以同样的营销模式，同样的营销行为争夺每一寸市场，从而达到以实力占领之目的。如近几年的孔府宴酒对孔府家酒之战。“孔府家”广告做到哪里，“孔府宴”的广告就打到哪里。有“孔府家”酒的地方，就有“孔府宴”酒。 以上，是五种“市场侵略策略”。 我们在此需要特别说明的是，“市场侵夺策略”的运用，必须具备充足的营销资源和持久的竞争实力。否则不可模仿，也不必与之竞争。天津的“夏利”汽车不必与上海的“桑塔纳”侵夺；郑州的“少林”汽车不必与南京的“依维珂”打斗。你是鲨鱼也不必和蓝鲸抢食啊! 关键是：你要弄明白自己的真正对手是谁?你要弄明白市场领地在哪里? 发挥优势，“背阳”而攻击，狮子就会冲入羊群。 历史发展到了20世纪的今天，竞争的双方已经不可开交。尽管他们有时笑脸相迎，但骨子里都透着杀气。企业家们每天都会想到如何壮大自己，如何打倒对方。但要真正做到这一点，又谈何容易! 从军事上我们联想到经济上，“战争制胜赖以人操纵的高科技武器”。 1991年1月，海湾战争发起的“沙漠风暴”行动，5500余枚导弹攻击，l12万架次飞机轰炸，45万装甲大军挺进，三天内即一举收复了科威特。 由此，中国的企业家们是否想到“小米加步枪的时代早已过去了”！企业制胜同样“赖以人操纵的高科技武器”。 市场主体若要在全球这个经济大战场上侵进取胜，就必须拥有先进的“市场武器”系统。 这个市场“侵略武器”系统就是： 第一种武器“领先性产品”。 它包含着：技术、功能领先；质量领先；高附加值领先；发展趋势领先。 例如：长城奔腾微机在技术、功能上具有市场领先性；海尔洗衣机在功能、质量上具有市场领先性；，太阳神口服液在高附加值上具有市场领先性；新飞牌无氟电冰箱在发展趋势上具有市场领先性。 第二种武器“挑战性价格”。 它包含着：低成本保证体系；市场差价体系；结算及金融优惠体系。 例如：1913年，享利福特在世界上第一个推出生产流水线，93分钟造一辆汽车，大大降低了成本，从而保证了福特牌汽车“人人买得起”。 又如：1996年3月26日，中国最大的彩电厂家四川长虹电器股份有限公司，宣布其产品降价100元一850元，降价幅度为8一18，拉开了同类产品市场差价，刺激购买，从而使自己在中国彩电市场上的份额达到2291，荣获第一位。 再如：50年代末期，日本丰田汽车侵进美国市场时，采用高额折扣的优惠方法，迅速地疏通了分销渠道，成功地挤占了市场。 第三种武器“摄心性广告”。 它包含着：独具风味的广告语；标新立异的创意；强烈的听视觉冲击力；美感；强力度发布。 例如：娃哈哈果奶电视广告中的促销诉求“妈妈，我要喝”；恒源祥绒线电视广告中的“发洋财”；椰风饮料的“挡不住”；百事可乐广告中的“你是百事可乐的一代”；威力洗衣机的“献给母亲的爱”；以及赊店老酒电视广告的“蒙太奇”手法。 第四种武器“短宽性渠道”。 它包含着：短化渠道网络；宽化渠道网络；短宽一体化渠道网络。 例如：美国雅芳化妆品公司侵进中国市场，培养了20万直销大军，采用直销方式“短化”了厂商和消费者的距离。而河南双汇集团，则采用“宽化”方式在全国撒网。它拥有500家大型加盟经销商，确保了其产品市场占有率，使其1996年的销售额高达24亿元人民币以上。济南三株公司，也是凭借着在全国拥有200多家全资营销子公司和l万多名推销员，走“短宽一体化”道路，使其1995年销售额达到235亿元。1996年又营建了600家营销子公司和15万名推销员，销售额一举劲升为806亿元。 第五种武器“趋同性合伙人”。 它包含着：趋向化合伙；同一化合伙。 例如：90年代后期，计算机领域中的老对手IBM(年销售额609亿美元)和苹果公司(年销售额63亿美元)，突然对外宣布结盟，达成“趋向化合伙”。他们将不建立联合设施，只是双方共同投入时间、人才和技术。相互分享对方最先进的技术和最深的一些秘密。这种结盟，表明美国计算机工业终于联合起来开始阻挡日本的侵略了。苹果公司总裁约翰斯特利甚至这样说：“没有强大联盟，我们将输给日本。” 再如：在60年代，为了对付美国波音飞机的入侵，欧洲四国成立了具有“同一化”的空中客车公司，成功地侵夺了波音公司和麦道公司35的市场。到1996年，更提出要在本世纪末占有全球民用客机市场50的份额。面对空中客车公司的大举侵略和勃勃雄心，波音公司为了捍卫市场霸主地位，其于1996年12月突然宣布以133亿美元兼并麦道飞机公司，从面使其目前市场份额由55，猛增到65。波音公司的“同一化”将更坚固，其反击力度也会增加。然而，空中客车公司正在加紧研制A3XX超巨型飞机，以便运用这个“领先性产品”去对抗波音747飞机，完成自己的市场目标。 从以上五种“侵略武器”，我们可以看到其一旦投入到市场搏杀当中，将会产生巨大的效能。这五种“武器”，它们都会在不同的领域内产生其致命的杀伤力。“领先性产品”就好像是“穿甲弹”；“挑战性价格”就好像是“撒手钢”；“摄心性广告”就好像是“照明弹”；“短宽性渠道”就好像是“大炮”；“趋同性合伙人”就好像是“装甲师团”。 如果市场主体把这五种“武器”巧妙地组合在一起，那么，您就仿佛掌握了一颗市场“重磅炸弹”。 这颗“炸弹”，对市场主体的胜败将起着决定性的作用。 市场侵略论（中）在大多数产业中，一个企业的竞争行为对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手对该行动进行报复或设法应付。 迈克尔波特 一、领先性产品是“穿甲弹”。产品的领先性，对于市场侵略至关重要，就像无坚不摧的穿甲弹一样，是一个企业拿来打击对手的最有效的武器之一。领先性产品，顺从了人类发展需求，物化了人类科技进步，满足了人类的物质欲望。历史的每一段时空，都为产品的领先性提出了不同的要求，同时也为达到产品的领先性提供了最好的技术和方法。这就仿佛一场竞赛，为取得产品的领先性，每个人似乎都在争先恐后。而跑在最前边的那个人肯定是胜利者。 比如，当世界环保组织宣布世界工业将于2O00年以后停止生产含氟产品时，中国新飞电器公司于1996年1月第一个开发、投放出了“绿色无氟电冰箱”。结果“新飞牌”在产品的“发展趋势”上居同业领先地位，其产销总量马上由1995年的全国行业第3位跃升到第2位，总产值也突破了1995年的1625亿元人民币。 而“小天鹅”洗衣机，一直秉持着“质量领先”原则。其提出的“用户标准”，即在于满足顾客的质量要求。从1991年拿到全国第一块行业金牌后，又成功地使洗衣机达到无故障运行5000次的国际标准。当这一市场竞争武器投入到市场争夺中去的时候，迅速攻克了市场壁垒。自1989年至1995年间，产量增加20倍，销售收入增加30倍，利润增加了200倍，并连续5年保持中国大陆销量第一。1996年其在中国洗衣机市场上的份额达2389，再次名列行业第一。 与“小天鹅”异曲同工的“海尔”洗衣机，其市场份额名列第二。海尔公司在产品的领先性上，提出了“科技领先一步，市场抢先十步”的口号。其紧紧抓住了“技术、功能领先”原则。1996年开发出了“金神童”、“小神童”全自动洗衣机，克服了“衣物缠绕”、“洗涤不均”两大洗涤障碍，又运用“爆炸”式方法，利用气泡破碎软化作用，提高洗净比20以上。这些功能和技术的推出与应用，使“海尔”洗衣机在1996年全国城市品牌竞争力调查中，被消费者评为“十佳品牌”第一名。欧洲时报、世界论坛报也对“海尔”产品的功能和技术给予了高度赞扬。 通过以上案例不难看到，企业的产品一旦具有领先性，在市场竞争或市场侵进中，企业将获得制高点，从而起到领头羊的作用。记得在80年代中期，IBM推出“AT型PC机”时，纽约时报曾这样评论说：“IBM的新产品没有受到任何挑战。IBM的主要竞争者们没有一个能拿出堪与AT型PC机相匹敌的电脑。所以IBM又赢了一个回合。” 可见，生产出使对手无法制造的新东西，对市场领先是多么的重要。 1978年，宝洁公司曾对强生公司的纸尿布市场发动了一次侵进。宝洁的“乐肤爽”质量更好。而强生公司当时一直无法研制出更具“领先性”的产品，结果不得不于1981年撤离了美国纸尿布市场，损失达到1500万美元之巨。 强生公司面对宝洁公司的侵略行为，阐明了这样一个市场原则：如果你落后了，你就要退出；如果你落后了，你就要挨打。 反之，只要我们始终保持着产品的领先性，我们就可以无往而不胜。 如果一个市场主体在产品的领先性上不能成为第一。那么，你能否开发出足以与“第一”相媲美的产品，就像百事可乐那样。这也是企业市场成功的一个法宝。 比如，1994年，江苏启东盖天力制药公司对天津中美史克公司发动的一场“市场侵略”战，“白加黑”感冒药在质量上、功能上、高附加值上完全可以和“第一”品牌“康泰克”相匹敌，结果一举取得成功。 这次市场侵略很有指导意义。它可以帮助我们进行市场侵略企划。根据“市场侵略”策划时的“五个做什么”(5W)原则，当时，盖天力公司对“康泰克”进行了入侵前的研究，具体如下： 1康泰克“正在做的”：是强力促销，扩大市场占有，树立品牌形象，对“杂牌”实施打击，用“撇脂”价格获取丰厚的利润。 2康泰克“为什么那样做”：因为其要巩固市场，建立该领域的霸主地位，在消费者心目中进行名牌定位。 3康泰克“做得好的”：是利用缓释技术进行“早一粒、晚一粒”之速效宣导，省去患者服药“一日三次，一次三粒”之传统麻烦，使其明显区别于“感冒清”、“感冒通”、“重感灵”、“快克”、“康必得”等药品。其广告诉求强调“当你打第一个喷嚏的时候”，有市场细分倾向，即有病前“预防”导向，使患者在感冒到来时容易第一个想到“康泰克”。 4康泰克“做得不好的”：是其依旧存在着药后发困现象，不利于在岗人员。部分患者有药后口鼻咽发干现象。 5康泰克“没有做的”：是广告诉求病前服用最佳，缺少“重感”下疗效宣传。这个定位，将使其失去一半市场。 在盖天力公司对“康泰克”进行“5W”研究以后，最后确认了“白加黑”方案对其“侵略”。盖天力公司的市场侵略策略是： 1新产品以“白加黑”命名，易识记。一个包装中有两种片剂。白片不含扑尔敏，黑片保留扑尔敏。一白一黑。“白天吃白片晚上吃黑片”。 正像“早一粒，晚一粒”一样。向对手“做得好的”进行侵蚀。 2广告诉求“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香。”明显区别对手。 向对手“做得不好的”进行侵击。 3广告定位不再对患者进行感冒前和感冒后的细分，宣导“清除感冒，黑白分明”之疗效，全面争取消费者。 向对手“没有做的”进行侵进。 4强力度促销，在中央、地方媒体大密度展开广告攻势。同时刊发软广告60余篇，营造“白加黑现象”，树立名优品牌，以唯一的挑战者形象出现。 向对手“正在做的”进行侵夺。 盖天力公司通过以上策略，成功地使“白加黑”新药进入市场，并在180天之内就向市场投放了4万余箱，创产值16亿元。“白加黑”成为当时唯一能与“康泰克”分庭抗礼的产品。 显而易见，“白加黑”新药的成功，是“领先性产品”加上“市场侵略策略”成功的一个典范。“领先性产品”是“市场侵略”之先导。在以竞争者为中心的营销大市场中，产品永远是第一。 日本著名企业家盛田昭夫，在其所著索尼与我一书中道出了其成功的奥秘。他说：“我们的政策是，以新产品去引导消费，而不是先调查消费者喜欢什么，然后再投其所好。” 二、挑战性价格是“撒手锏”。在经济市场的运行中，价值的表现价格，永远是消费者关心的一个焦点。 笔者曾对中外80个著名商战营销案例做了研究和分析，诸如：百事可乐大战可口可乐、丰田汽车大战甲壳虫、精工表挑战劳力士、IBM大战DEC、富士胶卷挑战柯达、汉堡包挑战麦当劳、日本索尼彩电大战美国RCA、诺基亚大战摩托罗拉等，以及椰风饮料大战椰树、神州热水器大战万家乐、长虹彩电对抗康佳、美的空调对抗春兰、白加黑大战康泰克、富豪矿泉壶挑战百龙、紫荆山百货挑战亚细亚、龙丰面大战康师傅、双汇火腿肠挑战春都、菱花味精挑战莲花等等。发现，在80家企业向对手发动市场侵进时，有53家企业采取了“低价”策略，占总数的6625；另外有16家企业采取了通行的与对手“平价”，或诸如折扣、赊贷、巨奖等“金融优惠”策略，占总数的20；还有如奔驰汽车对抗卡迪拉克、长城电脑对抗四通、奥妮洗发膏对抗飘柔、神好酒对抗鹿龟酒、黑妹牙膏挑战中华牙膏等11家企业采取了“高价”进入策略，占总数的1375。 在80个著名案例中，可以清楚地看到，有69家企业，占总数的8625，它们的市场导人或市场侵进都是十分成功的。它们不约而同地都选择了与竞争对手“平价”以下的订价策略，形成了市场差价。 由此我们说，所谓“挑战性价格”并非指“高价”策略，而是指在竞争条件同等的情况下，合理的、有意的、或明显的制订出低于竞争者的市场价格。 挑战者这种做法也许是一件痛苦的事情，但是这要比他们的产品被顾客拒之门外好得多。 产品唯有被顾客购买，才有可能实现企业的利润。 “挑战性价格”之所以能在“市场侵略”中发挥积极重要的作用，关键在于其强劲的诱惑力和渗透力。 丰田汽车在1958年侵进美国市场时，一年销量不足300辆，代理商只有5家。然而在美国10年，“皇冠”标准型的价格连续下降了20%。另外，丰田公司采取的“市场差价体系”，使其代理商每售出一辆汽车可得到181美元的优厚利润，这在当时的小汽车代理费中是从未有过的。所以，这一策略使丰田汽车的代理商人数剧增。当发展到1965年已有384家，到1976年达1000余家，后来几乎和克莱斯勒公司差不多了。随着时间推移，丰田公司近几年开始实施“亚洲战略”，即发展低价车全面扩大亚太市场。其生产的“国民牌”小汽车和亚洲型小汽车售价也不过在70008000美元之间。 人们不是不喜欢高级东西，而是人们的购买力不行。日本人非常了解这一点。 在美国30年代大萧条的时期，人们也是希望花较少的钱买更多的东西。百事可乐就曾抓住这一契机对可口可乐进行了一场大规模的“市场侵略”。 当时，百事可乐公司发现可口可乐的“5W”中，“做得不好的”是只有一种5分钱一瓶65盎司的包装。于是百事可乐推出了12盎司的包装。以“挑战性价格”向对手发起了攻击。百事公司利用商业电台，播放了一首经过重新填词，“侵略”味颇浓的英国打猎歌JINGLE： 百事可乐击中要害， 份量12盎司，实实在在。 花上5分钱就能买两份， 百事可乐饮料对您真诚相待。 百事可乐公司的这一“侵击策略”非常奏效。它成功地大踏步侵入了可乐饮料市场，成为百事可乐有史以来首次取得的重大胜利。同等价钱，买得更多。这一价格优势一举攻破了可口可乐长期精心筑起的堤坝。到了50年代，百事与可口之市场份额由天壤之别，缩小到1：5；60年代又缩小的1：2.5；80年代，再缩小到1：1.15。足见“挑战性价格”这一“ 撒手锏”的厉害! 在“挑战性价格”的内容里，其中包含了一项“结算及金融优惠体系”。在许多成功的营销案例中，表现了这一体系的优势。 例如，空中客车公司在与波音公司较量的时候，其从美国获得的第一笔订单，就是通过这种“金融优惠”方法而获得的。这笔价值在778亿美元的合同是1978年由美国东方航空公司签订的。东航公司做出这一决定的关键，是欧洲政府为其支付了一笔不小的低息贷款，这使它可以只付50的自备款，就能获得23架A一300飞机。难怪波音公司财务总裁曾气愤地在美国国会上作证时说：“在成本和技术优势上，我们可以和空中客车及其它欧洲厂商竞争。但是，我们无法和法国、德国、以及其它欧洲国家政府的财务支援相竞争。” 在价格系统里面，某一要素具备“挑战性”，确实令对手对你无可奈何。 三、摄心性广告是“照明弹”。中国有两句古老的生意经，一日：“好酒不怕巷子深”；一曰：“王婆卖瓜，自卖自夸”。随着时代变迁，营销专家们在不同时代喊出了不同的声音。80年代以后，“好酒”不再吃香，“王婆”逐渐登场。 国外有调查统计，当今有35的人是直接靠广告诱导来购物的。 中国暨南大学，在对北京、广州两地700余人的市场调查中发现，“广告对购物有帮助的”占174；“稍有帮助的”占445；“没有帮助的”占228：态度不明的占153。总计广告对购物是有益的，占619。这对广告主来说不啻是个福音。 在企划实践中，河南现代营销研究所也曾经有意识地询问过30位企业老板：“新产品打入市场，第一步要做什么?” 有23位老板都说到了：“做广告”； 有4位老板说到：“开新闻发布会”； 有2位老板说到：“做直销”； 有1位老板说到：“搞公关活动”。 由此，人们不难看到，广告在企业主人心目中的地位和期予的重望。 国外有一位广告大师曾说过这样一句话：“产品不做广告，就好像靓女在黑暗中向情人使媚眼。” 那么，“照明弹”的作用，就是让情人清楚地看到靓女在哪里。所以，广告就同照明弹，是市场主体于“市场侵略”中最得力的武器之一。 “照明弹”的亮度有多大，取决于广告的“摄心力”有多强。 “摄心性广告”不但强调了广告的视听觉冲击力，又特别要求了“美感”。“只要是美的，人人都喜欢”这不仅仅是大明星巩俐为“美的空调”喊出的广告语，它也是一项社会和人类的价值要求。 1995年5月，巨人集团报纸广告中出现的“飞机、炸弹、坦克、战靴等，尽管具有相当强的视觉冲击力。但正因为它缺少这种“美感”，几乎给“巨人”带来一场灾难。当时，巨人集团正雄心勃勃地向全国保健品市场，发动着一场代号为“巨人健康大行动”的全面“侵略”。为此投入的广告费达2000万元人民币。但由于“社会性”偏颇，广告后来终于被社会权力机关遏止。但不管怎么说，还是应当承认，巨人集团这一组“武器广告”颇具“杀伤力”。其创意不落俗套，锋芒毕露，震撼了中国保健品界、新闻界、广告界和消费群体。 就其这一点来说，巨人集团发动的“侵略战争”没有失败。世界广告大师巴纳姆曾说过：“广告的第一个原则就是引起公众的注意甚至是否定的注意而不是不被人们理会。” 巨人集团有效圆满地完成了这一原则。 能够很好地“引人注意”，这就是广告“摄心”的一个表现。进而就可以“引人入胜”达到广告目的。 1992年6月，“矿泉壶大战”序幕拉开。“富豪”开始对“百龙”发动侵进。“富豪”的第一个步骤就是花13500元租用10辆“卡迪拉克”轿车，大书“富豪”二宇，用摩托车开道，在北京二环道上浩浩荡荡了几圈，其场面极为“摄心”。 1988年，万家乐热水器开始对神州公司的市场进行侵进。万家乐公司使用了“名人效应”提高其广告摄心力。他们以两次73万元邀请香港明星汪明荃在电视广告中对你说：“我用过很多热水器，万家乐是最好的。” 神州公司马上反击，也以两次l10万元聘请香港名星沈殿霞，在电视广告中“一个赛仨”地进行一肥一瘦的较量。“战争”升级的结果，最终使两家企业都一起跻身于全国最大工业企业500强之列。 世界上的事物大概总是这样一阴一阳，就像商战中的对手一样。在竞争中发展，这符合“进化”规律。市场主体在寻找竞争对手时的最初目的，也许是想打败对手。但其根本结果是在发展自己。 作者在“市场侵略”课题研究中发现，市场上有实力的一号或二号大公司，当他们发现竞争对手“正在做什么”的时候，总喜欢施以“市场侵夺”策略，针锋相对，甚至以牙还牙。否则就自视为软弱。万家乐与神州大战，仅仅是这种情况于中国市场上的一个表现。1984年，百事可乐公司出巨资相请迈克尔杰克逊做广告，可口可乐公司也马上出巨资5000万美元相聘迈克尔杰尔逊；柯达公司花费100万美元购置一艘飞艇，在东京上空飞行三年，富士公司马上也花费300万美元把富士飞艇从欧洲招回应战。当“百龙”矿泉壶在黄浦江注水实验时，“富豪”也马上就来到黄河边进行汲水实验。正是你打鼓，我绝不敲锣。 相反，市场上的追随者企业和补充者企业，即便是发动“市场侵略”，也大多喜欢采取“市场侵袭”、“市场侵蚀”、“市场侵击”、“市场侵进”策略。 然而，无论以上哪一类企业，其一旦使用广告这支武器时，都会强调它的“摄心性”。 在广告的“摄心性”内容中，除了其“广告语”、“创意”、“冲击力”、“美感”外，还有一条就是“强力度发布”。 我们发现，长时间加大密度的“强力度发布”，已经成为市场获胜的一条规律。 海南的“椰风”饮料，1995年投入2100万元于中央电视台黄金时间“强力”播出了365天广告。其内容也无任何变化，结果竟也真的“椰风挡不住”了，一年销售额达5亿元人民币。 在北京高级烹调油市场大战中，1990年顶好制油有限公司推出台湾歌星吴静娴女士充当广告主角，一天8次在电视上说：“顶好，顶有面子”。结果三个月内市场认识率达到96。这就是“长时间”加“大密度”强力发布足以“摄心”的缘故。 记得一位国外广告大师曾说过这样的话：“让我最可怕的是烂广告还有效。” 世界上为什么会有一些“烂广告还有效”呢? 就是因为它们于“摄心性”上满足了“强力度发布”这一条件。这一点不容忽视。 市场侵略论(下） 四、短宽性渠道是“大炮” 美国著名营销学家伊杰麦卡锡教授予1964年曾经把可控制的营销手段归纳为4PS，其中“地点”(Hace)亦称“分销渠道”，在“市场侵略论”中被比喻为“大炮”，意为“炮弹”威力再大，没有“大炮”也射不出去。“领先性产品”，还要靠顺畅的“管道”才能把产品投向市场。 所谓“短宽性渠道”，是指分销渠道的短化和宽化。 传统的渠道方式已经越来越于现代市场竞争中显示出弊端。分销渠道越长，取利者就越多，顾客就将面临越高的价格，市场主体的竞争优势就会一步一步被削弱。 分销渠道越窄，诸如一个地区只授权一家总经销，其拓销势力就会越受限制，企业的依赖性就会越强。市场主体就越易受制于代理商，竞争就会失去主动。 在现代的“市场侵略”中，已经有越来越多的公司选择了“短化+宽化”的分销策略。 以往的“生产者大批发商中批发商小批发商零售商消费者”的长渠道，已渐演化为“生产者批发商零售商消费者”或“生产者零售商消费者”或“生产者消费者”。 这种“短化”渠道，缩短了物流，降低了销售成本。它在市场侵进时更直接，更有效。 在渠道的“宽化”方面，许多企业也一改过去“生产者全国独家总代理”、“生产者地区独家总经销”之分销模式，演化为“生产者全国代理网络”，“生产者地区经销网络”之模式。 这种“宽化”渠道，解放了生产企业，使代理商与代理商竞争，在市场侵进时，企业更全面，更主动。 所以，传统的分销是一种“长窄式塔型分销模式”。现代市场分销却是一种“短宽式圆型分销模式”。(如图) 长窄式短宽式具有600年历史的德国“贝克”啤酒，在1995年3月仅对中国北京一个市场进行侵进时，投入了300万元广告费、100万元四P、12辆送货车、1O00台电冰箱、350万的货物。另外引人注意的是，早在1994年10月，“贝克”就开始筛选北京有实力的经销商。贝克公司不搞总经销，却确定了8家经销商，绝对是“短宽一体化”渠道策略。在“挑战性价格”上，也给予了经销商15的差价空间，并给予“售后结算”等金融优惠政策。他们要求每个经销商月销量不得少于一个车皮。事实上后来8家经销商的月总销售量均突破一倍达到16个车皮。中国索有“众人拾柴火焰高”的说法。贝克啤酒的“北京侵进”行动，其成功处之一，就是运用了短宽性分销渠道这一有力的“侵略武器”。 美国的维龙公司(Revlon)和雅劳公司(Avon)都是著名的化妆品厂商。但它们采用截然不同的宽化与短化渠道策略。维龙公司曾以众多的批发商和零售商，用“宽化”分销。80年销售额达223亿美元，5年销售额累计增长了221；而雅劳公司以众多的推销员上门直销，用“短化”分销，销售额达2569亿美元，5年销售额累计增长了123。 显然，那些以较长又较窄形式分销的企业，在现代市场营销中犯了一个致命的错误。 “短化”分销的优势是可以立竿见影，强力进行市场渗透。“宽化”分销的优势是可以构网筑势，快速扩大市场占有。 众所周知的“李宁牌”运动服装，就是采用“专卖店”之“短化分销”策略，缩短了批发环节，直接和消费者接触。同时，又采用“一地多家”专卖店之“宽化分销”策略，扩大品牌势态和服务范围 O94年李宁在全国组建了一个“短宽一体化”的销售网络。结果2年内就使“李宁牌”成为了中国“第一”运动服装。 现在，世界上采用“专卖制”的企业越来越多。与“专卖店”有异曲同工之妙的，是市场主体在各地区设立全资直属销售机构。 济南三株公司，采用前向一体化发展战略，94年在向全国保健品市场发动大规模侵略时，在各地设立了219家直属销售分公司，这就是典型的“短宽性分销”模式。其更有利于市场侵进和市场控制。现在，其销售分公司已发展到600家。94年，三株公司完成销售额125亿元195年完成235亿元，96年又劲升到806亿元。 就象战争中要抢占阵地一样，市场“地点”(Pxace)就是前沿阵地。商战中，市场主体若没有可依托的进攻与防御的阵地，其必将无法立足。 五、趋同性合伙人是“装甲师团”。 现代军事战争，已经是陆海空协同，地空一体化的战争了。 现代市场营销中，市场主体为了增加竞争活力，也在寻求着“地空一体化”道路。在世界的经济大市场上，象“辛迪加”、“托拉斯”之市场巨物还形散彤存着。特别是那些世界性大集团，虽不象1864年摩根组织辛迪加，1882年洛克菲勒组织托拉斯那样明目张胆。但是，市场大集团垄断大市场是名符其实的。 例如大型商用喷气客机市场，到70年代中期，美国彼音、道格拉斯、洛克希德三家公司还掌握着西方97的市场。在这种情况下，孤立的中小企业将无法与之竞争。倘若他们希望有朝一日与之分羹，一条简明的方法就是团结起来“合伙”。“合伙”的明显好处是1+12。通过提高实力，创造“领先性产品”；降低成本，制订“挑战性价格”；利用各自优势，进行“短宽性渠道”分销。换言之，就是可以制造出各种各样的“市场侵略武器”，并在这个基础上，以可抗衡的优势向对手领地发动进攻，直至占领。 菲力普科特勒教授就曾这样说过：“在正常竞争的范畴内，即使是相互竞争的两家公司也可以通过合作化解前嫌，共同提高双方的竞争力。” 所以说，利益是企业生存、发展的基本要求。当企业生存受到威胁的时候，就不妨“群狼斗狮”，“联吴抗曹”。 通常，合伙人有这样两种合伙形式： 1趋向化