员工绩效考核软件的作用.doc

员工绩效考核软件的作用 很多的企业都在做绩效考核，所以大部分企业都想要找能够考核员工绩效的软件。下面是为你精心推荐的员工绩效考核软件的作用，希望对您有所帮助。 (1)强化考核数据收集。通过各类专项考核模块，广泛收集出勤情况、产出情况、履职情况，以及行为表现，不仅有效解决员工绩效考核量化不够、数量不够等问题，而且大幅提高绩效反馈的实时性、有效性。 (2)简化考核工作程序。每个员工的绩效考核最终结果全部依据各考核指标对应的考核方法、目标值(基准值)、实际值每天自动计算，省略了期未综合考核环节，绩效考核工作事实上转变为各部门、个人日常工作和记录。 (3)考核结果更加公正。不仅可针对岗位、个人设置绩效指标体系，还可以直接引用本单位、部门的绩效指标和考核得分;既可将固定目标值、预算目标值作为绩效目标，也可将同类人员均值、历史区间均值作为绩效目标，满足对各级、各类人员客观、公正考核的需要。 (4)提升员工满意度。由于各类均基于具体的事实和标准，各类考核结果、事实、考核方法均可实时进行反查、追溯和分析，可大幅提高员工对绩效考核结果的认可度、期望值，进而提升员工满意度和积极性，提升个人和组织绩效。 (1)系统分三种身份：员工、部门负责人、管理员,登陆时根据选择的角色进入不同的功能界面。 (2)员工登陆系统后可以查看当天的工作任务，可以上传文件资料，下班前可以写当天的工作日志，查看部门负责人对自己每日工作的评价。 (3)部门负责人登陆系统后可以给该部门的每个员工分配当天的任务，可以对员工当天的工作做评价，查看管理员给本部门制定的月度计划任务和季度计划任务。 (4)员工信息管理:管理员登陆系统后可以添加新的员工信息，可以对现有员工的信息进行修改和查询!可以删除某些员工信息，当删除员工信息时同时将删除他们的任务和日志信息! (5)部门负责人信息管理：管理员可以设置部门的负责人信息，可以对部门的负责人信息进行维护。 (6)部门信息管理:管理员可以添加和删除部门信息，当部门下面存在员工信息时不执行删除操作! (7)月度和季度计划管理：管理员登陆系统后可以给每个部门分配每个月和每个季度的任务。 (8)文件管理：部门负责人登陆系统后可以管理本部门员工上传的文件，管理员登陆系统后可以管理所以的文件信息。 (9)新闻管理：管理员可以添加公司新闻信息，员工和部门负责人可以查询和查看新闻信息。 (10)系统管理:管理员和员工登陆系统后可以修改自己的登陆密码。 (11)系统特点：采用三层设计模式，完全采用面向对象的设计思想。 传统的员工考核软件(系统)均以主管领导评分为主、定期考核为主。由于缺乏具体的事实、标准、数字为支撑，不仅工作量大，而且很难让人满意服气。东旦绩效考核软件按照量化考核、协同考核、动态考核的原则设计，通过角色分工，数据共享，高效解决绩效考核难以落地问题。 (1)专项考核与综合评价相结合。专项考核以登记、核实、统计各类事实、数据为主，而不是直接评估个人KPI的得分。综合评价以KPI指标考核为主，各KPI指标得分根据实际值、基准值(目标值)进行比较自动计算。基准值既可以是固定目标值、预算目标值，也可以同类人员均值、历史平均值，全部由软件自动计算，无需人工干预为操作。由于具体的事实和数据相对客观、可信，考核的可信度大幅增强。由于软件自动计算每个员工的KPI指标得分和考核总分，考核方案稳定性、智能化程度也显著提高。 (2)平时考核与定期评价相结合。各种考核数据的登记、核实以平时考察核实为主，定期评价以月度、季度、年度为周期，并基于各类平时考核数据自动计算。进而实现了动态考核、实时反馈、各类考核结果自动生成，每日更新。 (3)组织绩效考核与个人绩效考核相结合。即通过将单位绩效、部门绩效按一定权重计入公司领导、部门领导、普通员工当期绩效的方法，实现目标共享，促进部门内部及跨部门的协作。 工作任务考核法：简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向 初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。 目标管理法MBO法以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。 1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。 2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。 3、目标之前权重不好确定。 4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。 成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。 关键绩效指标考核法KPI法是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分;它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。 平衡记分卡考核法BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。 1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿 ;2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标; 3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。适合于