课外阅读材料.doc

培训需求分析与效果评估使用说明 （1） 本知识库可帮助企业内部培训讲师丰富课程内容、拓宽学员的知识面。（2） 同时，本知识库亦可作为学员的课后阅读材料，能帮助学员开阔视野，巩固培训所获的知识与技能。课外阅读一培训需求分析的三个层面医生通过望、闻、问、切来诊断病人需要什么样的治疗。在分析培训需求时，也应采取科学的方法，实事求是地应用培训这一工具，既不能以包治百病的态度夸大培训的作用，也不能盲目地否定培训的作用。一般来说,培训需求分析应该从三个层面进行：l 组织层面l 职务层面l 员工个人层面一 组织层面企业的发展是通过人来实现的，员工应该了解企业的发展目标和这一目标与个人发展之间的关系，而培训要使个人的发展符合企业发展的要求。如企业要以进入国际市场为目标，其销售人员要了解国际市场的运作规则和有关法律并掌握一定的外语水平。随着社会、经济、市场的不断发展变化，企业也不断地调整自己的结构、产品和生产流程。因此，员工需要不断地接受培训来适应企业的发展。1. 培训需求的组织分析培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。从总体的角度看，培训的需求分析不能违背组织目标和战略，如果违背了，就有可能出现这样的结果：尽管在培训项目上投入了大量的时间和金钱，到头来却徒劳无益，你可能在培训中重复地培训员工已经掌握的技能，培训计划可能会不断地在“修补漏洞”阶段上徘徊，员工学不到工作急需的技能与知识或者花费大量经费购买的高级培训器材，却不是组织所需要的。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：组织目标分析组织资源分析组织特质与环境分析组织目标分析业绩明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。 比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。组织资源分析业绩如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。 金钱。组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。 时间。培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成培训结果不佳。 人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否培训的关键因素。组织特质与环境分析业绩组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容： 系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质。 文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格。 资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作。2. 从组织层面看需求的产生如果我们观察一下企业内部正在发生的事情，我们就常常可以确定是否有培训的必要。在工作场所发生的一些问题和事件自然而然地会提出培训的需求,下面是几个通常要求进行培训的情况和事件：改进工作业绩提升和晋级新市场和新业务新的雇员加入上面列举的情况很广泛，它们可以帮助你预期未来的培训需求。下面分别加以说明。改进工作业绩可以通过很多方式确定培训是否可以改进工作业绩。我们知道改进工作业绩能使企业保持竞争力，并最终获得成功。当然，改进业绩的需要总是存在的，问题是对培训的投入是否会产生足够的回报。我们可以通过定性和定量的参数，如季度产出和每周销售报表，来衡量工作业绩。在此常识的作用相当重要，因为判断工作业绩是否已经达到应有的水平是经理的职责。提升和晋级业绩最高领导的更迭是全公司的一件大事。同样，对掌握特殊才能的关键员工的替换也应引起公司最高领导的重视。雇员最关心的事情之一是获得提升的机会，这些都是和培训联系在一起的；新的职责通常需要新的技能，而这需要通过培训来获得。新市场和新业务业绩许多公司发现，它们要做的不仅仅是进入新的市场，它们也许得从事全新的行业，这就是今日竞争性市场的现实。这个现实同样也影响着非赢利性企业。不管变化的本质如何，培训都是不可或缺的比如说，了解新的市场或产品，培训员工如何在新的环境中进行销售，或者培训生产和服务部门的职工如何生产新产品，提供新服务。新的雇员加入业绩每次招收新雇员，都需要进行培训。他们可能需要特定的技能，或者需要培训新的班组长来管理日益增长的职工队伍。即使新雇员已经掌握了所需的技能，也需要对他们进行指导以满足本公司的工作要求。多数公司很多情况下只是告诉他们咖啡机在哪里，洗手间在哪里。上岗培训的含义远不止这些：它意味着让雇员熟悉公司的使命、文化和目标，包括对员工工作的期望。解决问题业绩随着裁减人员、精简机构和下放权力的不断深入，解决各种问题也从董事会一直下放到了企业的最底层。培训是让人们学会如何解决新问题、迎接新挑战的最佳方式。如果由班组参与解决问题，那么培训是提高班组工作效率的关键步骤。解决问题的第一手经验当然是宝贵的，但是如果把这些经验作为培训材料，就会发挥更大作用。实际上，关于解决问题的技巧的培训培训员工如何使用已被证明有效的问题解决技巧是一项经常采用的成功的培训项目。新技术、新系统或新程序业绩技术可以为某一类问题提供解决办法（诸如减少对客户质疑的反应时间），但同时会引起另一类问题（比如迫使员工学习如何使用新技术）。这里应该遵循的一条简单的规则是：在引进一项新技术的同时，要对员工进行培训，以使他们能够最有效地使用这种技术。与此相类似，在引进新的工作方式的时候不管是转变为班组工作方式和客户导向方式（重大的变化），还是仅仅改变采购的方式也都要确保有关员工在变化发生之前就能正确地使用新的组织系统或新的工作程序。在多数情况下，这意味着需要进行培训。?提示：生产前期所花的培训成本一般会低于由于缺乏技能而造成的生产力或生产效率的下降而造成的损失。组织变动业绩这是和新的技术、系统和程序密切相关的。当一家公司试图改变经营方式时，其员工必须马上能够以新的方式开展工作,一般需要接受培训，可能在变化开始之前就得进行培训。实施大规模的组织变动，如改变质量管理体系和顾客服务方式，或者实施班组工作方式或者其他新的组织形式，其成功与否对培训的依赖程度是很高的。新的法规出现业绩每当一项涉及劳动的法律生效时进行相关的遵守法律的培训总是可取的做法比如说，请一位专家来向每一个可能受此法律影响的职工作解释，以避免可能产生的问题。就如以下这幅漫画所揭示的问题一样：在新事物出现以后，原有的一些做法应该也相应地做出改变。考虑到人力资源、公民权利、安全问题和其他可能对工作造成影响的法律法规的数量之巨大，值得对此领域给予足够的重视。3.组织自查工具举例培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析。对上述问题和特性的了解，将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。以下我们提供一个详尽的组织自查工具，供大家参考： 首先，我们按照组织自查表的顺序对组织的方方面面进行自查。因为从组织层面进行的培训需求分析，不但能准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，还能确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 当企业组织的某项情况处于中到差的时候，我们先不要急着去开展培训，因为此时的培训对于解决问题远不如对组织自身进行调整来得有效。组织自查表自查项目：基本项目优良中低差1.信息：组织是否建立了畅通的信息系统，内外信息是否全面快速的地得到传递？2.营销：组织是否能够根据环境的变化不断调整营销政策并得到很好的贯彻？3.人力：组织是否能够根据企业发展目标的需要不断调整结构和人力配置？4.管理：组织是否制定了合适自身需要的管理机制并得到了很好的贯彻执行，且能够根据不同时期进行必要调整？自查项目：计划职能优良中低差1.目标：组织是否制定明确的发展目标，并能够不断检讨，并且员工都清楚？2.策略：组织是否根据发展目标制定相应的发展策略，并能够不断检讨？3.行动计划：组织是否制定了整体的可行的长期、中期和短期工作行动计划，并能够不断检讨？4.销售：组织是否在深入分析市场形式的基础上制定现实可行的长期、中期和短期销售计划，并能不断的检讨？5.产品：组织在产品管理方面是否有明确的长期、中期和短期计划，并能够不断检讨？6.人员：组织是否制定长期、中期和短期的人员开发、储备计划，并能够在实施中不断检讨？7.资本：组织是否制定长期、中期和短期的资金及资金管理计划，并能够不断检讨？8.同步：组织内部各部门之间的工作计划是否同步？9.总结：组织内部是否具有全面的阶段性的工作总结，工作总结得到认真的对待吗？自查项目：组织职能优良中低差1.架构：组织架构设计是为了完成组织目标进行的吗？2.职能：每个部门都具有明确的职能吗？部门之间的职能是否存在重叠或漏项的问题？3.权利与责任：每个人清楚各自的权利和责任的详细的描述的程度如何？4.标准：每个人清楚的工作目标的标准化量化描述的程度如何？5.行为：组织制定了每个人都清楚的内部行为标准吗？ 6.条件：对于组织内部的每一个岗位人员的条件（知识、技能、态度）进行明确的描述，并能够在内部形成竞争上岗的环境吗？7.流程：对于组织内部上下级之间的工作流程和部门之间的工作流程进行科学化、合理化设计，并能够严格按照流程执行吗？8.纪律：组织内部是否规定了明确的奖励或惩罚制度，并具有详细的执行标准？能够执行吗？9.报酬：组织内部是否具有合理的薪酬体系并能够体现多劳多得和公平公正的原则？10.绩效：组织内部是否进行定期的绩效评估，并对绩效评估的结果能够合理利用？11.创新：组织中是否鼓励创新？对于合理创新所导致的失败是否被认为正常？12.领导：组织内部管理是否能对其上司负责，并且对其管辖的人员负全面责任？自查项目：指挥职能优良中低差1.目标：领导者是否使每一个人都明确共同的目标，并指挥其为共同目标的实现分别行动？2.时间：领导者是否能合理的安排工作时间，并对相关工作岗位的时间进行有效的安排？3.通告：组织中的相关人员是否可以及时获悉来自组织内部或外部的信息？4.会议：组织内部的会议是否能够真正的解决问题，小组会议、部门会议是否充满开放的气氛？5.参与：管理者是否让工作相关者参与一起进行工作计划制定和发现问题、提出解决问题的方法？6.激励：管理者是否鼓励开诚布公？是否能在员工产生懈怠或丧失信心之前就采取令大家倍感振奋的措施？7.指导：在下属工作不顺利的情况下，领导者是否能够给予恰当的工作指导？8.批评：管理者在下属工作出现问题的时候，悉心分析问题出现的原因和导致的不利后果，帮助下属改进？9.表扬：工作出色能否得到领导和他人的承认？10.晋升：组织中每个人的晋升是否都是因为工作出色、业务突出，且让晋升者具有成就感？自查项目：协调职能优良中低差1.政令协调：领导者是否能够很好的协调组织内部出现的不同意见？2.计划协调：组织内部各部门之间的工作计划是否能步调一致，没有脱节？3.行动协调：各部门之间或部门内部工作时，是否能够以大局为重，进行必要的配合？4.关系协调：领导者是否能够很好的处理各部门之间因考虑各自利益而产生的矛盾？5.疑问处理：当下属在工作中出现无法解决的问题并向上级提出意见及请求指示时，领导者是否正确及时给予答复？6.信息传递：部门之间、上下级之间的文件、通知等各种信息传达是否准确、及时？7.自我管理：组织内部是否强调自我管理意识和自我发现问题和解决问题的能力？8.变化协调：领导者是否能够对环境的变化产生快速反应并采取适当的方法？自查项目：控制职能优良中低差1.控制职责：组织内部是否明确管理者的控制职责，是否充分利用人力资源、财务审计等职能来强化控制能力？2.控制方法：是否经常对员工工作进行必要的检查、绩效考核？3.控制标准：检查员工工作和绩效考核是否与各部门或员工的本职工作职责有关？4.事前、事中、事后控制：组织控制做到了全程控制了吗？5.控制力度：组织控制职能的工作重点是否以影响组织目标实现的程度为标准？6.控制频率：组织内部监督、检查等控制行为是否尽可能减少对工作的影响？7.控制工具：在开展有关控制行为采取的方法和工具易于使用和理解吗？8.控制成本：开展有关的控制工作产生的效益足以抵消控制工作本身的开销吗？9.控制结果：进行绩效考核、检查等控制工作后其结果得到重视了吗？10.控制改善：对于控制工作中发现的问题得到改进了吗？二 职务层面1.职务分析所谓职务分析，即按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的员工及员工的工作能力、工作态度和工作成绩等等，进行比较分析，以确定企业组织成员，在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作；进而确定企业教育培训的需求结构。职务分析的目的在于了解与绩效问题有关的职务的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。职务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。职务分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的职务信息与资料。职务分析依据分析目的的不同可分为两种：一般工作分析特殊工作分析 一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为：n 工作简介主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。n 工作清单工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。n 特殊工作分析特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于各工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：程序性工作分析程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具有的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。程式性工作分析程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。知识性工作分析知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。?提示：职务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对职务进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。2.职务层面培训需求调查表职务层面的培训需求调查表可分为两部分：一是用来研究培训与公司/部门目标之间的关联的“部门培训需求调查表”；二是用来确定各部门的培训需求项目后，针对各职位设定的“职位培训需求表”。培训主管可就个别的职位培训需求表汇总成一个全公司的整体的培训计划，再与各部门主管洽谈各培训项目的优先顺序，提出用何种方式进行培训以及预定培训时间表，从而确保达到培训需求调查的目的。部门培训需求表部门_日期 _主要工作要项年度工作目标1._ 2._ 3._ 4._ 5._ 1._ 2._ 3._ 4._ 5._ 人力状况知识及技能要求现有职称 人数 应有职称 人数基本知识及技能 专业知识及技能1._ 1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4._ 4._ 5._ 5._ 培训需求1.基本培训: 2.专业培训: 3.管理培训: 4.进阶培训: 职位培训需求表部门_ 职称_ 日期_ 该职位的工作要项：_ _ _ 基本培训或应读资料1._ 2._ 3._ 4._ 5._ 专业培训或应读资料1._ 2._ 3._ 4._ 5._ 管理培训或应读资料1._ 2._ 3._ 4._ 5._ 进阶培训或应读资料1._ 2._ 3._ 4._ 5._ 3. 工作流程实例分析我们举例来说明如何进行任务和技能分析。假设一家公司要将其数据库管理系统升级为专门设计的功能更强的版本。进行分析，你需要和包括设计员和编程员在内的技术专家合作，了解如何操作新的系统。操作说明，如用户手册、网上帮助以及工作辅助程序等将会是非常有用的。在进行任务和技能分析时可以遵循以下六个步骤： 确认一项职务或工艺如：文字处理机操作员、维修员、制定计划者。 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务如：计算机初始化、安装文字处理软件、打印和编辑文本、文档管理、打印输出等等。 把每个任务分解成若干项子任务如：运用文字处理软件对段落、页面和文档进行编辑，系统的开启和关闭，以及使用系统的每一步的要求。 确定完成每项任务和子任务在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务。 确定完成每项任务和子任务所需的技能如：打字、计算机初始化，文字处理程序的启动。 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训如：如果员工已经知道如何使用计算机，就无需再让他们学习计算机初始化。下表是对任务和技能分析进行分解的一个实例，也是一个可供参照的格式。这一过程需要消耗相当多的时间和金钱，所以必须在需求明确时才加以运用。不过在真正需要时，运用这一方法肯定可以获得理想的结果。任务和技能分析工作表格样本岗位/职能：文字处理程序_ 分析员_ 日期_ 任务描述 步骤 设备/系统/资源编辑文件： 1.边距离 个人电脑2.行间距 文字处理应用软件3.字体选择 用户手册4.制表 5.图形 6.分列 7.题注/脚注 8.段落对齐所需技能： 打字指法 视窗操作系统 熟悉编辑命令熟练使用鼠标了解商业信函写作三 员工个人层面培训员工，使他们满足岗位的要求，应逐一对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。从员工个人的层面出发去分析培训需求，我们更应该把工作做到实处，了解员工的想法及其需要。1.分析什么员工个人分析主要是通过分析员工个人现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。员工个人分析的重点是评价员工个人实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项：员工个人考核绩效记录员工的自我评量员工知识技能测验员工态度评量员工个人考核绩效记录主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。员工的自我评量自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。员工知识技能测验以实际操作或笔试的方式测验员工个人真实的工作表现。员工态度评量员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。2.如何做员工个人分析下面我们就以中层主管为对象做例子来说明如何从员工的个人层面来分析培训需求。 首先从员工的个人需求的立场来寻找培训的需求，这主要通过与员工的个人面谈，让员工开展自查以及对员工进行评价等。在与员工进行的面谈中，主要应涉及以下8个方面的内容：1.工作上面临的困扰或问题，或工作上施展不开的原因2.部门可以改善的地方3.工作过程中，最喜欢及最不喜欢的部分4.在工作上的成绩或感到遗憾的地方5.与同事、下属及上司之间的关系6.工作以外的兴趣7.个人的目标及事业发展的期望8.自己觉得需要增加哪些培训或知识 然后当一般性的面谈工作完成以后，可以请接受面谈者填写以下这张“培训需求调查表”，这份表是以其工作范围内可能遭遇的问题做成的问卷，只需要受调查者回答“是”或“不是”。培训需求检查表下列问句，如果您认为您完全可以胜任，则回答“是”；若觉得需要培训或多一些学习时，则回答“不是”。是 不是1. 如何管理工作挑剔的下属？3. 如何有效培训下属新的技术？4. 如何处理员工纪律问题？5. 如何配合公司的工作安全规定？6. 如何协助下属制定较好的工作目标？7. 如何改善生产力？8. 如何实施参与式管理的观念？9. 如何执行有效的绩效考核制度？填写人姓名：_ 职称：_ 部门：_ 日期：_ 最后从员工的实际工作表现、工作能力的差距中去寻找其培训的需求。具体的操作步骤如下：n 对员工所在职位进行能力需求分析，列出所需要项目及需要程度；n 运用下表就该员工的表现请其上司对其能力做出评价；n 综合分析该名员工的特点，确定培训需求。培训需求分析S：能力杰出，M：达到工作要求标准，D：需要改善企划能力SMD说明提升改善能力激发创意能力运用新观念收集整理资讯分析资料、提出建议目标企划组织能力SMD说明组织力甄选人才人力运用授权指导与协调SMD说明辅导下属培训及发展下属口才主持会议的能力写作能力随时向上司报告工作进度与下属随时保持联系透过他人完成工作任务被同事所接受替他人制定工作标准控 制SMD说明掌握业务的运作过程追踪考核评估业务成效成本控制品质控制扩大收益改善净收入其 他 课外阅读二培训评估5问对于投资，相信绝大多数的人都会去考虑投入产出的问题，而对于培训这样一项花钱又劳力的项目，确有不少的人没做评估或没有做好评估，更何况，培训评估涉及到方方面面的内容：l 评估为了什么l 评估什么l 评估什么时候做l 怎么评估l 评估完了怎么做一 评估为了什么?所谓人员培训的评估，就是企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的环节。实际上，人员培训的评估就是对人员培训活动的价值判断过程。为什么要对培训活动进行评估呢？我们从培训体系内的PDCA循环开始说起。不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。原因有二:一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。与管理中的控制功能相似，在企业培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，以便找出受训者究竟有哪些收获与提高。评估究竟有哪些好处？下面我们将一一进行阐述：1. 通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；2. 通过评估，确定受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。3. 通过评估可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训。4. 通过评估往往能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。而且通过对成功的培训做出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。5. 通过评估可以检查出培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。6. 通过评估可以较客观地评价培训者的工作。一般来说，培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。对培训效果的检测评估，有助于培训人员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量。同时也可以正确地对培训者进行绩效评估。7.通过评估可以为管理者决策提供所需的信息。而且管理者（主要是领导者）对培训结果的重视，往往也会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进了对培训的积极性和投入性。二 评估什么?对于培训评估，总的规则是：观察学员的反应；检查学员的学习结果；衡量员工培训前后的工作表现；衡量公司经营业绩的变化。针对培训评估什么，有一种分阶段论述，它深入浅出地从实际的角度论述了评估当中的方方面面。阶段一学员的反应阶段二学习的效果阶段三行为的改变阶段四产生的效果阶段一:学员的反应在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括: 对讲师培训技巧的反应； 对课程内容的设计的反应； 对教材挑选及内容、质量的反应； 对课程组织的反应； 是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能。分析：这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。阶段二: 学习的效果确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”分析：这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。 这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。阶段三: 行为的改变这一阶段的评估要确定培训参加者是否通过培训而改进了行为。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式，如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的东西了吗？”分析：尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。阶段四: 产生的效果这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。即要回答“培训为企业带来了什么影响？”分析：培训为企业带来的影响可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高， 客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。综述：培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的是阶段一:学员的反应的评估，而最有用的数据是培训对组织的影响，而评估到第几个阶段，则应根据培训的重要性决定。三 评估什么时候做?正确评估培训效果是公司培训工作的一个必要环节。由于培训效果有些是有形的、有些是无形的；有些是直接的、有些是间接的；有些是短期的、有些是长期的，因此培训效果的评估时机十分复杂。评估不是随便进行的，需要安排合理的时间，而且对培训的每一步每一个方面都详细评估也是不现实的。所以我们在决定什么时间进行评估的同时，也要仔细考虑评估进行到了什么程度。多年来，业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行衡量员工培训前后的工作表现的评估和衡量公司经营业绩的变化的评估。然而，有很多培训者认为只做观察学员的反应或检查学员的学习结果的评估就可以了。他们也有足够理由可以不做更深层的评估：第一进行衡量员工培训前后的工作表现和衡量公司经营业绩的变化的评估要求极其严格，不仅浪费时间而且花费很大。第二没有人能确切地告诉他们更深层次的评估应该在什么时候做。对于评估的时机，业界人士有这样的看法：观察学员的反应的评估在培训中进行在反应层次评估上，培训中最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“学员访谈”。在培训后，