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文档简介

产品、价格、渠道要协同匹配当前，在通路空前挤压的情况下，要整合更多的资源，提高市场占有率，必须做好市场细分。针对渠道资源、目标消费群体、价格、产品进行规划，将渠道进行细分和定位，只有明确了渠道的定位与定性，“一个萝卜一个坑”地导入不同的产品，然后“分而治之”，渠道之间才能相安无事。不同渠道切入不同产品，将是未来市场运作的趋势。而价格的设定，则要充分结合销售渠道的细分与定位。很多企业成长到一定程度，需要谋求更高的市场占有率时，出现了产品、价格、渠道难以同步推进的战略矛盾。对于这点，在企业运作过程中常会出现下面两种情况：1、 渠道操作落后于产品。有不同定位的产品或者品牌在同一渠道销售，销售渠道单一导致不同定位的产品或品牌无法最大化的整合当地资源，导致无法实现市场占有率的提高。在市场上我们会碰到很多这样的情况，新产品已经推出，销售人员在市场上没有开辟出与之对应的渠道或者没有做好规划和区隔就在老渠道宣传运作。在我工作的复合肥领域这样的厂家很多，金正大集团同时拥有金正大、沃夫特、奥磷丹、金大地、力康农、施加美六个品牌，金大地品牌做为邮政物流特殊渠道在渠道区隔定位上相当成功，但其他几个品牌在市场宣传和渠道开辟上较混乱，没有给消费者和渠道商传达准确的品牌的定位和开辟出与品牌相对应的渠道，在市场上出现了品牌间的相互矛盾和争夺现象。导致市场占有率提高缓慢。2、 产品落后于渠道操作。有些企业主推某一单品，在发展到一定的销量规模后没有新产品或新品牌。在这种情况下盲目分渠道操作，导致渠道混战，最终导致渠道利润越来越低，最后退出市场。这种情况大多出现在大单品操作的企业，如史丹利公司，在销售系统已经开辟出了中储粮、建设兵团、快消品体系特殊渠道的情况下，没有推出相应的产品或品牌做好区隔，以至于在市场操作过程中传统渠道和特殊渠道出现矛盾，最后出现砸价现象。公司在渠道的抉择上先撤销传统经销商把市场交给中储粮操作，1-2年后又撤掉中储粮重新开发传统经销商。导致流失了很多忠实度较高的经销商，同时给竞品可乘之机。产品没有突破，渠道反复的情况下销售量的反复和停滞不前也在情理之中。渠道落后于产品和产品落后于渠道都会导致企业的市场运作出现矛盾。当然，作为中小品牌的产品在不同的渠道导入相同的产品来进行运作的案例也很多，但需要价格予以很好的设定和控制。价格应该做为定位工具。价格定位工具在产品定位和渠道区隔操作中处理好市场就会持续平稳发展，如果新产品随意定价或渠道操作中推同一价位的产品，就会导致产品、渠道没有明确的价格定位，结果就会导致市场混乱。可口可乐公司，多年以来，就一直采取分渠道运作的通路模式，并于近年开始向农村终端“挺进”，意在渠道下沉，瓜分农村市场“一杯羹”。但“开辟第二战场”不可回避的问题是，如果价格设定不当，也会导致“自相残杀”不良局面的出现，所以可口可乐公司非常注重价格工具的运用。价格设定，不同的销售渠道，其运营成本和操作模式是不同的，因此，在价格的设定上，也应该“到什么山，唱
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