浅析光明乳业的市场营销战略.doc

光明乳业的市场营销战略 在分析了光明乳业市场环境和经营策略的基础上，我们继续分析光明乳业应该采取和推广的营销策略。第一节SWOT分析一、优势1.巨大的市场潜力中国作为拥有13亿人口的大国假如中国人对乳品年平均需求量达到2公斤的话，将需要年产乳品26万吨，价值达156亿元。因此，国内外专家都认为，中国乳制品市场在未来1年中将是世界上潜力最大的牛奶消费市场。2.著名品牌优势上海光明集团从15多家企业中跃居为全国著名品牌，几乎占有全国乳业产值的15%。3.较快的增长速度近几年，中国的乳业经过1995年的调整期后，进入了一个快速而持续的增长期，1995-2年，以奶粉为主的乳制品产量年均增长率达到11.5%，1996-2年，液态奶产量的年均增长率达到47.3%。二、劣势1.有效需求不足据有关资料显示，去年我国奶业总产量为112万吨。即人均8.6斤已超过了当前人均7.2公斤的市场需求，一些地方甚至出现了倒奶的情况，虽然说中国乳业市场潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还必须有个过程。2.缺乏有效地扩大市场总需求的营销策略非乳品行业进入乳业带有一定的盲目性。在不具备奶源基地、牛奶及时加工、牛奶保质以及有效扩大市场总需求的营销策略等条件下，仅靠资金投入是不够的。而各地奶源基地的建设，也应该建立在有效需求的基础上。3.产品供应链较短，保质期短一般家庭订的鲜奶都是当天喝掉，这样它的生命周期就只有一天。三、机会1.农业部已确定中国乳业中长期发展目标：“十一五”计划指出，要加快奶类企业产业化、规模化、现代化和集团化步伐鼓励和支持优势企业，通过各种形式的联合或兼并行动来形成有强大市场竞争力的乳业集团。2.乳业被列为国家重点扶持项目。25年，国家的“学生饮用奶计划”进入了大规模推广实施阶段。全国约有15万中小学生喝上学生奶，年消费学生奶约11万吨。学生奶市场正如旭日初升3.随着企业间联合与兼并愈演愈烈，许多世界著名品牌主动与国内企业寻求合作，如全球头号乳业品牌法国达能参股国内乳业第一品牌上海光明乳业。四、威胁1.25年，熟悉乳业、关注乳业的人都看到：中国乳业整体再次骤然升温，新一轮竞争在加剧，同时也意味着中国乳品行业的洗牌拉开了序幕。2.乳品业的竞争将不断升级，今年以来，随着冰淇淋、液态奶等乳制品走俏中国市场，中国乳品企业竞相扩大生产能力抢占市场，一些非乳品行业也开始转向乳业，中国乳业已形成了竞争态势。国外资本也大量进入我国乳品市场，我国乳业竞争已趋白热化。第二节企业竞争战略分析根据企业在目标市场上所处的地位可以把它们分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。一、光明乳业的市场领导者战略1.角色定位：在相关的产品市场上占有最大的市场份额，并在品牌表现、价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面均领先于其他企业。2.营销战略选择：以巩固和扩大市场份额为主的防御战略第一、品线扩展增加现有产品品种，尤其要强化光明在保鲜奶的地位。丰富现有产品规格系列，以满足不同消费者及其在不同场合的需要。根据不同消费者群的需求，不断改进乳品的口味，以满足求新求变的消费者对口味的需求。开发新产品不断地推出新品种，包括新功能、新包装、新口味，已满足时尚消费者对产品的需求。第二、高、中、低端产品全面出击如果市场领导者要继续保持第一位的优势，首先，必须找到扩大总需求的方法；其次，采取好的防御和进攻行动来保护自己的市场份额；再次，在市场规模小变的基础上，进一步扩大市场份额。因此，作为市场领先的企业即使小开展攻势，至少要对各层次的产品保持警惕，小要轻易的把侧翼暴露给敌人。市场领先者在目标市场上对高、中、低端产品线的全面设防，既能满足不同消费群体的需求，又能抵御挑战者的进攻。必要时还能平动发起攻热。3.不断细分市场，培养新的消费群体对乳品来说，普通纯鲜奶在一线、二线的城市里的普及率较高，但在其他市场的普及率很低。即使在一二线城市，纯鲜奶也较其他功能性或调味乃的普及率低很多。现在，在农村市场，乳品消费几乎是空白。在城市市场，不消费牛奶的人有些是担心因营养过剩而发胖：有些是担心出现过敏，但大多数人是由于对牛奶营养知识缺乏必要的了解。因此，市场领导者可以通过媒介、渠道或示范作用，去说服这些人群，使其加入乳品消费的行列。增加新用途。目前牛奶消费主要用于充饥和解渴，并通常是早上饮用。实际上，牛奶除了上述用途之外，还可以有体闲和保健之用。如酸奶、奶片等。如果能使传统消费者在消费引用液态奶内尤其是普通纯鲜奶外，增加其他乳制品的消费，企业的市场用量就会相应扩大。引导消费者更多的消费乳品。目前国内消费乳品的特点，一是消费品种单一，鲜奶占7%以上，其次是酸奶和奶粉，其他乳品消费量则是微乎其微；二是人均乳品消费量小，世界人均为9公斤以上，而中国城镇居民人均水平仅为2多公斤；三是乳品消费地域分布小平衡，城市较高，而农村较低。市场领导者可以通过合理规划产品线等各种营销因素的整合，来增加居民的乳品消费。二、事例：光明乳业上海保鲜奶市场保卫战上海实施我国乳品消费的主要市场之一，其乳品消费人均量连续多年居全国第一，只是近几年开始落后于北京。上海巨大的市场用量吸引着本地的大小品牌和周边省区的著名品牌，更受到资源型乳品企业的关注。光明乳业是上海乳品企业的龙头，多年来绝对垄断上海乳品市场，但随着蒙牛高举常温奶大旗，大举进入上海乳品市场，光明受到了不小的冲击。经过反复权衡，光明最终选择了避开常温奶产品，实施以保鲜奶为主打的防御性战略。一番激烈交锋过后，光明虽在UHT方而丧失了部分优势，但却巩固了其作为盈利基础的保鲜产品的市场份额。光明在上海乳品市场主要实施了一下的防御措施：1.从舆论上引导消费者树立保鲜奶的营养价值高于常温奶的观念，使消费者处于更高的营养需求，放弃常温奶，而选择保鲜奶。2.从渠道上强化光明保鲜产品阻隔主要竞争产品。光明在上海建立了数百家便利连锁店，实行乳品专卖，并将这一形式延伸到周边的城市。3.改进家庭订奶的保鲜奶产品包装，由原来的瓶装改为一次性的纸杯装。消除消费者对瓶装奶卫生状况的担忧，更好地满足了居民需要。第三节资源驱动型战略及其营销策略乳品行业具有多种类型的经营策略和营销策略，如何选择则依赖企业自身性质和市场及资源条件。转贴于 看准网 一、资源驱动型战略从本质上讲，乳业是资源型的。奶牛业的发展收上地、气候、饲料、饲养管理等条件影响。除管理作为智力范畴外，其他因素都涉及到地域。地域小可转移也小可复制，那些处于奶业发达地区的乳业企业就拥有了奶源优势。奶业的优势在北方的农区和牧区，而小是在东南部的大城市。奶源除存在数量上的差异外，还存在价格上的差异：北方奶源的鲜奶价格与上海相比具有2%-3%的比较优势，与广东相比具有5%-6%的比较优势。采取资源驱动型战略的企业不一定在奶源的地域方而有明显优势。这种战略模式的特点以占有更多的奶源为起点，进而形成规模化生产能力，在转化成更高的相对市场份额。当占有更高的市场份额后，可以进一步扩大采购与生产活动，进一步降低生产成本，获得更明显的价格优势。资源驱动型战略设计以规模为先，以追求低成本为目标，最终演变为总成本领先战略。资源驱动型战略模式具备大的竞争优势，因为规模领先非常适应中国乳品产业的发展现状、特性、以及产品特性。从产业特性来看，中国乳业体现出明显规模效应，大企业的成本收益率是小企业的6.15倍。种巨大的差距主来源于大企业在原奶收购价格、设各与包装材料价格、分销成本与广告费用分摊等方而的优势。以广告为例，广告费用与企业的市场份额高度相关当企业达不一定的销售量时，广告费用将会侵蚀企业的利润。从产品上看，在目前中国乳品市场，产品同质化程度高，容易复制。由此带来了价格竞规模化企业由于具有成本势，所以在价格战中仍然可以获得比同行业平均水平高的利润。另外，在中国企业做大以后还会有其他一些额外的好处。如得到当地政府的优惠政策与行政保护以及银行和其它权人的信任等。二、资源驱动型战略的实施条件资源驱动型战略的成功实施必须有几个条件：1.确保充裕而优异的奶源以确保价格和产品优势是保证战略成功的第一步。因此，对乳品生产企业来说，奶源收购已经不单纯是一项采购活动，而必须作为一项战略设计来考虑。从现状来看，虽然我国北部的奶源丰富，但原料奶生产的组织化程度很低，以一家一户饲养为主流。这种组织化化程度低的奶业生产模式会带来两个后果：一是不能保证奶源质量：二是交易模式完全是“市场交易”。在原料奶上的分散性的饲养和收购，原料奶就只能作为企业的一项分散型资源，势必招致众多企业的争夺。在资源紧缺时，这种“市场交易”模式必然带来原奶收购价格的不断上升，同时品质也无法保证。因此，将原奶交易纳入企业组织内部是一项重要的战略选择。光明从25年开始建立现代牧场园区就是为了追求这一目标。牧场园区取代过去的“公司+农户”的模式，使奶业生产模式有“大群体小规模”变为“小群体大规模”，提高了奶业生产的组织化程度。另外，建设奶牛养殖园区是原奶交易由市场行为转为内部采购，保证了奶源供应的数量与价格的稳定，同时对原奶的质量可以实行全程监控。这可以被看作是对竞争对手自奶源上的封锁，使企业独享奶源带来的优势。它还包含着纵向整合的战略作用。纵向整合不单能产生明显的规模经济，还能够起到阻止竞争者进入的壁垒作用，因为竞争者想获得与企业一样的原料奶价格优势，他们就必须对上游产业进行整合。这势必大副提高后入者的资金投入量，将进入壁垒提高。2.必须不断对生产设备进行投资，扩大生产能力及提高生产效率。伊利目前日处理鲜奶能力达到了2吨，并且计划在未来五年内将建成我国乃至亚太地区最大的生产厂；蒙牛乳业目前的日生产能力达到13吨，拥有利乐的全球生产样板厂。到25年年加工能力达到了12万吨。大规模生产和更高的生产效率能够带来明显的成本优势，同时提高了行业的进入壁垒。如果再能配合大规模的广告，近日壁垒将进一步提高。如果企业的生产线比较狭窄，在大规模生产条件下，还能让企业迅速积累生产经验，市场经验的增加也会促进成本的大幅下降。3.必须而向全国分销，追求在全国的市场率。这一要求在未来几年内会变得非常激烈。企业对规模经济的追求必然会发展成为以在全国的市场占有率为指标。追求更高的市场份额也是保证企业能够长久获得规模经济的关键。因为，论是奶源还是产能都必须转化为现实的市场占有率后才有意义。进而以才有进一步扩大生产和采购规模的可能性。为了实现提高市场占有率这一目标，在销售收入与利润之间，采取资源驱动型战略的企业会更倾向于前者。因此，为了扩大市场份额，这些企业将会更多地在市场竞争中采取攻击性的定价策略，用降价来获取更多的市场份额，这样就容易引起价格大战，导致整个行业的利润水平迅速下降。三、资源驱动型战略下的营销模式1.谨慎对待产品线扩展，记集中资源推动某一类产品的销售。追求单类产品市场份额的领先。例如，伊利在追求利乐砖牛奶所谓全国市场份额领先目标；蒙牛也在追求利乐枕全国领先的市场分额；完达山和三鹿两家都全力推出百利包牛奶，她们的目标是百利包国内销量第一。实施单类产品的市场分额领先策略，可以创造相当明显的规模经济。对包装材料的大规模采购可以带来包装成本的大幅度降低。对同一型号设各的大量投资可以享受更大的折扣和优惠。同时，产品的单一还有利于建立起经验曲线，从而提高产品的合格率，降低成本。2.将全国市场占有率作为目标，进入更多的区域市场和渠道。资源驱动型战略的企业对有销售潜力的地区的数量以及能接触到更多消费者的渠道有相当高的敏感度。由于存在原料卖价格的比较优势，这些企业的进攻目标首先会锁定那些由于原奶价格较高而在超高温灭菌牛奶上不具价格优势的地区，这些地区主要是东南沿海的大城市。东南沿海地区是目前我国国内主要的牛奶消费市场，然而由于这些地区往往缺少本地常温奶品牌，给资源驱动型企业以可乘之机。由于大户城市上地、劳动力、饲草等成本较高，这些地区的原奶价格一般要比北方农牧区的原奶价格高2%-6%。即使不考虑资源驱动型企业在生产设各、包装材料上由于规模采购所获得的折扣因素，按正常价格生产高温灭菌牛奶，北方的企业就有2%-6%的价格优势。扣除3%-4%的运输成本，这些来自北方的企业仍然有很大的优势。对于资源驱动型企业来说，追求全国市场占有率能有效降低广告费用占销售收入的比例。随着乳品市场竞争的加剧行业平均利润水平也在下降，为了保证企业的净利润率，有两种方法：一是控制成本费用；二是保持销售收入的增长超过广告投入的增长。对于资源驱动型企业更应采取后一种方法。因为保持较高的广告投放有利于其快速实现全国市场占有率领先的目标。而当市场占有率达到一定时，就能有效降低广告费用占销售收入的比例，从而实现净利润的增长。为提高全国市场占有率，资源驱动型企业就要建立全国性的品牌知名度。3.为快速拓展全国市场，在建立全国性销售网络的同时，保证低成本分销。在经销体制上突出省级总经销为核心，在其下面建立地级、市(县)级二、三级经销商。产品在多级数的渠道中层层分销，采用传统的大批发流通模式。第四节价值驱动型战略及其营销策略价值驱动型战略是另外一种重要的企业经营战略，它在光明乳品的经营中也具有重要的应用。一、价值驱动型战略奉行价值驱动型战略的企业，他们对利润的攫取超过了对市场份额的追求。他们不相信市场份额与利润之间的必然关系，认为除了市场份额能够带来盈利外，还存在其他可以创造盈利的商业模式。1.价值驱动型企业的战略决策集中资源，打某些环节上的核心竞争力。在一个产业中往往有两类型的企业。一是“全而型”企业，他们对产业链进行纵向整合。另一类是“专业型”企业他们有选择地从产业链的某些环节中退出，集中资源发展自己的核心竞争力。从本质上分析，竞争优势永远是一种比较优势。所以，只要适合企业的特点，“全而型”、“专业性”两种形式都能有效地帮助企业打造核心竞争力。当产业逐渐走向成熟，专业化分工是一种必然趋势，并且利润在产业链不同环节的分配是不均衡的。通常，品牌商由于掌握销售渠道及品牌形象歧异化而能获得溢价收益。而单一的生产商只能获取较低的利润。因此，价值驱动型企业正在努力将自己塑造成品牌价值的企业，他们投资的重点是销售网络和品牌形象以及生产设计能力等。在扩大生产能力时，价值驱动型企业更多地采取OEM的方式，而不是自己建厂。采用OEM策略的企业使用一系列的无形资产，来控制广泛的有形资产，使企业走上一条低成本扩张道路。这些无形资本包括技术标准、品控制度、工厂管理、销售经验、品牌形象等。争夺话