联想的成长经营战略.doc

联想的成长经营战略工商管理 专业 学生 赵海鱼 学号 20080004259（一）案情简介驰名中外的联想集团于1984年在中国北京成立，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，联想集团于1994年在香港上市。在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和Thinkcentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项包括2000多项专利而且开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件，标志着全球个人电脑产业新纪元的开始。2006年2月，都灵第20届冬季奥运会上，联想提供了近8000件计算设备，历经17天冬奥会赛程，2次大型预演，16次测试比赛，100余项模拟检测，联想始终表现如一。联想以“零故障”的优异表现赢得了国际奥委会和都灵奥组委的高度信赖和评价。2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想满怀热情地全方位参与了火炬接力运行，由联想选拔的近1700名奥运火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中华大地传播了奥林匹克精神。同时，联想还以自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰，不仅为中国登山队提供了安全可靠的信息技术保障，还为中外媒体搭建了稳定畅通的信息平台，让全球公众共同见证这一盛事。2008年7月，美国财富杂志评出2008年度世界500强企业，联想集团成为进入500强的首家来自充分竞争领域的中国民营企业。2008年8月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为北京奥运提供了3万件计算技术设备和580名工程师团队，为北京奥运会提供了信息技术、设备和服务支持，保障了奥运17天信息系统的完美运行。联想通过数字奥运体验馆和奥运网吧等为公众和运动员带来科技奥运的全新体验和便捷舒适的信息服务，还通过各项奥运营销计划成功地在全球传播了奥林匹克精神，塑造了联想品牌。联想以卓越的产品、创新的科技、优质的服务赢得了各界的一致赞誉，以完美的表现成功的支持了北京奥运会的顺利运行。联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，通过自主长信，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。联想还积极支持中国的体育和健身使用发展，分别向中国国家女子足球队、北京2008年奥运会申办委员会和奥运火炬珠峰登山队提供资金和设备的支持。（二）案情分析 任何企业的发展不可能是一帆风顺的，所谓的波折在所难免。联想也不例外，成熟阶段和成长阶段一个很重要的差异就是，在这个过程中，联想经过几年的摸索、实践、甚至冒着倒闭的危险那也在所不惜，值得大家欣喜的是凭借着顽强的毅力与娴熟的技能，联想神奇般的攻克难关，步步前进，稳扎稳达。最终在战略管理上形成了自主创造和个性化制定的能力 优秀联想企业再次跨越的重大的机遇挑战 从现在看来，联想的发展历程大致可以分成三个阶段：1984年到1993年是联想的创业阶段，在这个阶段，联想实现了企业属于自己的的资本原始积累。1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务PC业务，并获得了高速成长。 但是在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？是在国内走多元化，还是走国际化？这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。对于国内企业而言，自身的发展就像先天的种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年往往都是机会驱动的无序发展。随着市场的不断成熟和企业的不断发展，成功的关键因素必然要向管理驱动的有序发展转变。 联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。海尔、TCL、华为等企业同样也遇到了，而且会有越来越多的国内企业也将面临这个问题。 战略管理是解决这个问题的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。在经历了多元化战略的尝试之后，2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线，要么在国内走多元化，要么专注于PC走国际化，对于经历了2001年战略的联想而言，选择是显而易见的。因此从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段突破战略管理阶段。 成熟阶段和成长阶段一个很重要的差异就是，在这个过程中，联想经过几年的摸索、实践、甚至于失败，最终在战略管理上形成了自主制定的能力。所谓战略管理，就是能够高瞻远瞩地去控制，指导企业的发展方向，使企业能够持续发展。这一点是中国企业下一步发展面临最主要的问题。 联想集团确定了国际化的战略方针 经历一次次的失败，一次次的成功后，联想的国际化战略转型事实上反映了联想进行战略管理探索的过程。这期间，联想确实经历了一个摸索、实践、再实践的过程。2000年，我们请来了世界一流的管理咨询公司为我们制定新的发展战略，并于2001年制定了第一个三年规划，决定进入IT服务领域，把联想分为六大业务群组，走多元化道路。我们把这个阶段称之为联想战略管理的学步阶段（2000年到2002年）。由于多元化并没有取得料想中的成功，2002年，我们进入了战略管理的反思阶段，我们认识到，多元化必须同时考虑企。 业资源是不是充足，自己的核心竞争力是什么，联想在PC领域所建立的核心竞争力：渠道、运作和产品创新，可能在我们进入的其他领域都是不足够的，而探索和打造新的竞争力，又绝非一朝一夕之功。 出于这样的思考角度，2004年，我们开始自主制定联想的第二个三年战略规划，我们给出的答案是国际化，也就是通过地域扩张的方式来实现业务增长。正是这种创中国百年老店的志向使我们在IBM出售全球PC业务的机遇来临的时候才毫不犹豫地抓住了它。 联想国际化战略的初步实践 联想收购IBM PC业务将使全球PC市场形成联想、H P、DELL三分天下的格局新联想的年收入将达到130亿美元，PC年产量将达到1400万台，新联想将会占据全球PC市场7的份额，那么联想如何在新的竞争格局下取得更大的成功呢？ 新联想有四大优势可以为我们带来新的竞争优势：第一，新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌；第二，新联想将拥有业界最强大的创新能力，遍布全球的一流实验室，拥有1800多名世界一流人才，2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品；第三新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也将加强联想在中国的竞争力；第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，我们在美国罗利及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本的6个研发中心，在中国和印度的6家制造工厂，在66个国家和地区的销售分支机构，全球超过35万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。 要想在未来的全球PC市场竞争中取得更大的成功，我们当前的首要任务就是要保证在整合阶段业务的顺利发展，如何才能做到这一点呢？我们的主要策略就是稳扎稳打，控制风险：充分兑现联想对各方的承诺进而保持客户的稳定并继续获得新的业务，逐步整合总部职能，整合采购，促进两间公司的文化融合与业务交流；通过效率、创新和品牌来提升我们的竞争力，做到运营更卓越、更快速、更高效；进一步提升Think品牌资产，在世界各地推广Lenovo品牌，在公司内部营造全球性的创新和绩效文化，树立全球性的良好声誉，同时我们也将目标明确的开发新产品和新市场。 整合后的第一个季度的优良业绩证明我们的这个策略是非常成功的，无论是营业额的增长还是利润的表现都超出了我们的预期。 综合以来，本人在新联想起跑这三个月来的最大感受就是对这个企业充满了必胜的信念，并由此对中国企业的未来充满了信心，因为与联想共同成长起来的这些优秀的中国企业经过改革开放20年的潜心学习与市场磨练，在管理上与西方先进企业差距有限，资源上则拥有明显相对优势（人才、土地、运营成本、本土市场），已经形成一套独特的成功管理文化与模式，我们相信未来20年，将会有更多的中国企业从优秀走向卓越，会有更多的中国企业屹立在世界的舞台上。 （三）案情总结说起创业道路的艰辛，联想从仅仅l1名员工、区区20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉国内市场，而且还走出国门，成为个年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。 联想公司是由中国科学院创办的科技开发企业，成立于1984年 l1月，主要从事计算机生产、维修、技术服务以及计算机软件开发，公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。联想公司的跨国经营之所以能取得如此的成就，起决定作用的是其正确的跨国经营策略，具体来说，主要有以下几点： 一、互补的合作伙伴是关键 联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。 香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足：中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，其资本并不雄厚，技术开发实力也不能与联想公司相比，但这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，使得三方各出资30万港元创办的、以海外贸易为主的香港联想电脑公司取得了极大的成功，该合资公司开办当年，营业额就达到1.2亿港元，不仅收回了全部投资，而且还拿出100万港元购买了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。 二、合理的价值链以及地理布局优势 企业跨国经营，实际也是、企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。 所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。 “中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。 三、正确的产品定位 自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。 此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。 联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。 四、高质低价的销售策略 巨大的市场潜力，吸引了越来越多的厂商进入到微机领域，使得微机市场的竞争愈演愈烈，与此同时，微机的生产技术也日趋成熟，这两方面因素造成微机厂商之间的竞争越来越以品牌为重。联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获