采购师模拟试卷009.doc

采购师一级专业能力试卷009一、案例分析1.案例：某婴儿食品公司的采购成本改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事。然而，当经济开始回落、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。由于过去几年的采购过程未经严格的管理，采购方面无疑是降低成本、维持利润的主要突破点。一、 采购中存在的问题该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快作出决定：请专家制定一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。为了寻求更加的节省效果，该公司开始转向其主要采购商品，如原料、纸盒、罐头和标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格及地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。巧及运输方面均存在着相当明显的缺陷，具体表现在以下方面。（1） 公司采购的谈判效率非常低。公司采购对其是否争取有利的谈判地位并不关心，采购经理们长习惯在一个垂直一体化的卖家手中购买各种原料，而不是去寻找每种材料的最佳供应商。（2） 公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。（3） 公司缺乏将营销及购买部门制度化集合在一起的机制。这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。（4） 公司节省成本的机制不灵活。即使当采购经理发现了节省成本的机会（可能需要改变生产机器规格或操作流程），他们也很难让整个企业明确对此及时采取措施。任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的时间长得多。二、 采购的改进措施当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。（1） 设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用六西格玛指标对竞争对手的情况进行了比较。 例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多，而高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要4道工序，而事实上一道工序就足够了。除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签（前后各1张），事实上只用1张就足够了。最后，由于公司属下的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上，公司高达80%的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用作场球运作的。（2） 建立了一套积极的谈判方式。 采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解供应商成本的相互比较并对供应商的成本结构进行深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。例如：公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现事实上供应商是在其自身相对较高的成本基础上给产品定价的。于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究除了涉及到一些普通的要素外，还将诸如农场位置、精炼设施、电力和劳力成本及企业规模等因素考虑在内。研究结果显示，有一些企业的成本结构使他们能够以较低的价格出售产品。这些工作的结果是使公司原料成本节省了12%。节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。问题1：在进行供应商选择之前，需要考虑那些战略方面的问题？问题2：分析进行采购洽商时程序评估中应注意那几个方面？并请给予阐述。 2、案例：从朝日啤酒公司感受物流带来的效率啤酒业是个看天气吃饭的脆弱行业，啤酒的生产和销售受气候影响很大。近几年，由于日本国内进行的消费税率改革以及经济不景气等原因，使啤酒行业大受影响。日本朝日啤酒株式会社从1988年开始，为了给顾客提供新鲜的啤酒，开始推行“鲜度管理”。为了进一步提高啤酒的物流效率，他们将啤酒厂零售店消费者的物流流程作为一个整体进行管理，并将：“鲜度”作为顾客满意的目标。一、 从结果曾理转变为减少啤酒在库天数的计划管理1、 鲜度管理战略的导入超日啤酒公司于1986年导入了CI（Corporate Identity），同年开始推行“鲜度交替的管理”战略，其具体内容是：对产出20天后才出厂的啤酒进行回收。1992年公司重新出台了名为“鲜度交替”的鲜度管理方案，1993年公司进一步将“鲜度管理”最为公司经营最重要的问题加以强化。为了搞好此次活动公司设立了以公司总经理为首的：“鲜度管理”目标，1994年该目标已上升为5天内出厂。从1997年起开始实施包含全流通阶段在内的鲜度管理，即从生产到门市共8天时间的“总鲜度管理”目标。鲜度管理委员会的最大任务是进行计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定会首日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。2、“鲜度管理”目标当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须要考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天以内出手，否则无法达到目的。因此，公司在考虑了批发商的库存等因素后决定控制出货量。因此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶（装酒用的）虽保存与冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温配送的方法。同时，公司也对啤酒不适于照射紫外线，在夏季日晒后容易变质的问题采取了相应对策。为了实施鲜度管理方案，公司调整了管理体制。特务部门的目标是准确预测需求，制定计划，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单，物流部门为了减少在途库存而及时向生产部门提出生产建议，将产地和销售有机联系起来，可以有效减少库存；业务部门根据物料部门提供的库存动态信息调整业务计划：生产部门告诉生产计划等。3.强化培训此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行限度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理疾患的制定、修改和评价。二、 缩减中间环节1987年以后，随着啤酒销售额的增大，公司将重点放在了生产量的增加上，生产规模扩大后一度只顾设立新配送中心、租赁新的仓库，没有注意控制库存，导致了库存的增加。后来，公司在开始解决这一问题时，提出两种配送方案：一是啤酒从工厂配送中心特约店，该方案配送线路多且长，因此需要更对的在途库存，使总库存增加：二是从啤酒工厂特约店，由于中间环节缩减，在途库存大幅度降低。因此，公司决定实施第二方案。具体做法是：1. 减少工厂配送车辆滞留时间的关键作业是拣货为了提高作业效率，公司导入了自动分拣装置，以夜间为主体，将手工分拣改为自动分拣，将16名验货员缩减到5名，装货时间也缩短了。2. 公司改进了配送车辆装车的调度和指挥以前是对配送车辆作业进行示意，凭司机的直觉来拣货，现在研究出了配送车辆自动引导系统。该系统的运作程序是：首先进行库存分配的模拟实验，然后对产品从入门到出门进行管理，尽量在一个场所完成一两配送车辆的装车作业。使用这一系统可缩短装车时间。3. 公司对配送中心的管理进行改革公司决定在维持现有服务水平的前提下，对啤酒进行集中配送，采取的办法是逐渐减少租赁其他公司的仓库。如果公司的配送中心有余力还可招揽其他相关生意，为其他公司提供配送服务，这样一来，就减少了啤酒配送所用的实际空间。进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64%上升为1997年的75%。降低了库存水平。为了削减库存水平，还必须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预测等是提高销售计划准确度的保证。为了做好销售计划，公司根据业务、生产、资材、物流各部门提供的信息，每周召开市场需求与供给分析会议，重新评估和修订生产、运输和配送计划方案。三、 集成信息，降低库存1996年公司建立了生产、销售、物流集成信息系统，各部门都利用这一信息平台进行信息交换，并且各部门之间的计划制定公开化，比如，销售部的计划由生产、销售部门共同确定；生产部门的计划是在销售计划确定后与销售部门一起来制定。物流部门的职责是根据集成信息系统各主干数据库提供的信息，依据销售计划、生产计划调整各集团库存及配送计划，向各地区的物流部门传送数据。由于各部门共用同样的数据，这样，整个生产、销售和物流系统的不确定因素大大减少。由于将各个环节的信息系统进行集成，公司有条件对库存进行严格管理，公司导入了库存管理系统。配送中心虽一般存有3天的库存，但根据模拟实验的结果，发现一般的品种只要有1.6天的库存就不会引起缺货，因此公司制定了将库存控制在1.51.6天的方案。这一目标的实现，直接减少了配送中心的库存量，也减少了所需要的配送中心数量。这一方案的实施结果是，库存天数由1992年的8天变成1996年的5天，如果将销售端的时间计算在内，也实现了8天这一目标。公司“总鲜度管理”方案实施以后，物流效率指标（销售额的增加值与物流量的比率：基准值100）从1992年开始一直下降，但1997年开始增加。从1997年起，公司一直在对储存饮料的临时仓库、啤酒仓库、自动仓库的增设、新工厂的建立等问题进行尝试。现在，公司正才研究新的鲜度管理方案，打算推出新的“鲜度管理”体质，同时考虑ECR以及SCM等新概念提出的要求，准备向未来挑战。问题1：通过本案例，结合所学知识，谈谈对基于网络的供应链管理流程优化的认识。问题2：如果由你设计一个啤酒厂的物流方案，借鉴本案例，你打算如何构思？3案例：以控制供应链成本为原则的采购案例 台湾制造商以其低成本生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积累了丰富的采购经验。参考他们对供应链成本的控制技巧，可以帮助中国电子制造商更好的面对价格竞争。1. 采购分析是企业成本控制的重要环节明基集团逐鹿软件有限公司副总经理兼首席顾问郑正中说：“普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40%70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。”因此，生产型企业在运作之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。某台湾著名ODM公司的采购专家陈君表示，大陆许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比较之下，台湾电子制造公司则设立了专门的智财管理部门来执行采购分析。2. 采购分析所考虑的基本因素 所谓采购分析，即是分析该买什么、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等.成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。“采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发。”陈君说，“供应商的成本也是我们的成本。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，加入他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，我们要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。”3. 结合订单和供应周期进行采购分析在分析采购时，一定要结合库存情况。陈君说：“现在绝大部门的电子产品一生产出来就在铁价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。“因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地采购，并力求越来越多的原件实现JIT，一点点把库存减到最小。究竟该卖多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考虑两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对“一定时间内”的界限也变得越来越短（现通常为7天甚至更短），而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。 在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。某台湾公司介绍道，采购清单通常会被划分为3个小部分：传统的采购订单（Purchasing Order）、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。陈君表示，审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产排程。ERP系统结合生产排程和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM（供应商管理）系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排除所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？“供应断链的情况一定会发生。”陈君说，“当预感供应开始紧张时，通常我会做两件事：提前备料和生产周期的排整。”供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。“这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；但是吃进货以后，可能在陈本上增加了一点。”陈君说，“利润减少了一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保成本。”陈君表示，目前采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态，即在理性中加一点感性。而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情报搜集。问题1：采购成本控制步骤有哪些？问题2：结合案例内容，总结采购分析的作用。4. 案例：通用电气在中国的采购发展核对供应商的要求通用电气公司采购的程序和对供应商的选择。通用电气公司实际上是一个全球性的技术服务财务公司，整个公司是一个很长的历史，大家都知道爱迪生发明了电灯，伟大发明家，他也创造了通用电气公司，其中道琼斯股票是1896年成立，所有1896年成立在道琼斯指数的有23家公司，到今天唯一存在的公司只有通用电气，其余的22个公司到现在都已经不在了。所以，通用电气是非常有历史的。另外，通用电气主要有13个全球性的商务操作部门，全球大约就30万的员工，132个销售部门。从中国GE来说最主要的衡量指标就是创造利润的能力，大家可以看到，通用电气公司从1990年开始，每年都保持着很高的利润增长点，在2002年达到了150亿美金的增长。这一点非常重要的是保证的不光是一次性的提供好的表现，而是能够长期的连续100年的历史都是这样。GE也是一个非常全球化的公司，虽然他是在美国成长的，但是GE有将近90%的员工是来自于美国以外，而有40%的销售是来自于美国以外。虽然是美国公司，但是他正规的操作、正规的文化都非常的全球化。这不光光是体现在整个员工、整个销售，整个GE领导阶层，包括在最高的领导阶层和各个国家的领导阶层，都是非常全球化，并不仅仅是美国国籍的人士，这对GE的发展起了很好的作用。GE的发展历史比较辉煌，如第一个灯泡是GE的，第一个核磁共振医疗设备也是GE的，人家可能也听说了，2003年的若贝尔奖，两位科学家赢得了，因为他们的研究成果在核磁共振的研究上，GE实际上是第一个把它变成真正的商业产品，能够用在人体的扫描和诊断上面。GE大概有13个不同部门，第一个是GE的飞机发动机，是全球最大的飞机发动机公司，我们拥有110亿美元的销售额，包括中国来说，也是中国最大的飞机发动机供应商；另外一个商务的财务公司，包括各种各样的财务管理，主要是用在商业上的公司作业，这也是我们非常大的一个部门；另外一个很大的部门是普通客户，就是消费者部门，包括信用卡、包括贷款，这也是非常大的一个部门；还有是家用产品，包括家电、灯泡，面向家用各种消费层的公司，GE全球大概有85亿的销售额，而且它增长的很快，它就快和整个销售部门、生产部门相媲美；另外一方面GE设有很多不同的部门在这个公司，包括货车租赁、集装箱租赁，全球60%的集装箱是被GE拥有的，再租给别人，全球百分之五六十的飞机是GE租赁的，各个航空公司的飞机都有，他们都是租用GE的，包括汽车的租赁；另外是工业系统，工业系统包括了很多各方面的在工业上用的电器，这也是比较大的也是比较传统的部分；另外一方面，在保险上也做了很多，GE保险管理的资产已经达到了1800个亿，因为GE的保险主要不是针对个人，所以个人大家可能没有听说，主要是针对商务保险和战争保险；下面一个就是医疗设备，大概有100亿美元的年销售额，也是GE的全球部门之一，包括核磁共振机器、超声波等非常多的有关医疗诊断方面的机器，也是GE这五年GE成长最快的部门之一，医疗设备五年以前大概只有40亿，今年大概要打到100亿。美国全球广播公司，实际上就是GE的一部分，而且刚刚把全球电影公司买下来，所以GE也会变成是一个很大的电影公司；最后四个部门，一个是叫做GE工程塑料，包括电脑上的、鼠标上的、电阻上的塑料，包括很多汽车用的挡板都是用塑料材料来做，这对环保、价格、质量都是很有保障，这也是很大的部分：另外一个是GE的动力设备，包括生产各种各样的发电机、发电设备、风力发电机，包括三峡电站也用了很多GE的发电机设备；还有一个是特殊材料，包括VR（一类高分子复合材料）、石英这些特殊的材料，还包括水处理；最后是火车头系统，在美国市场非常大，在中国市场GE还没有打开，基本上在美国GE占了百分之六七十的市场。这就是简单的对GE的介绍。那么今天想讲的是GE怎么看采购、怎么做采购，采购程序究竟是什么，然后GE对供应商的要求是什么样的。GE各个不同的操作部门程序上有一些不同，但是总体来说原则思路还是非常相近的。采购模式最基本的一点，对GE来说实际上是不以国家作为分界？什么意思呢？从采购的角度来说，不管从哪个国家来采购，都是以所谓的全球化采购，全球化采购不会因为你这个国家在中国、在墨西在美国对供应商的要求不同、或者是对供应商的标准不同，那么不管是在全球某一个国家的供应商你都要达到同样的标准、同样的程序、同样的思维操作方式。那么，要做到这个目标有几个重点，一个是GE的采购队伍，GE的全球采购队伍不是以国家为单位的，更多的是以全球为单位的，我在中国是负责中国区的采购，那么中国区的采购不仅仅是负责中国的采购，包括中国国的工厂或者是中国的销售部分，我还负责帮助美国的工厂、欧洲的工厂、日本的工厂，如果他们有需求，采购能力是在全球打交道，GE在中国的采购能力要求很高，跟美国的工厂、日本的工厂、跟法国的工厂是GE三个主要的生产基地，能够有很多的联系，很多交易。所以，采购队伍来说，这是很重要的。然后全球组合包括所有的供应商来讲，对于它的产品供应，他有可能给中国工厂、有可能给美国工厂、或者是法国工厂，在他个过程当中，对他几乎是透明的，GE对他的要求不能因为他对中国工厂采购，GE对质量有低一些的要求或者是对价格有更高的要求，那么为了达到GE的全球竞争力，而不是GE在某一个国家的竞争力。所以，从这一点来说，GE的理念非常强调是全球化公司，既要在全球找到最合适GE全球化生产的公司。中国的发展，实际上是说GE在这个契机当中有很多的机会，中国五年以前医疗系统采购几乎是没有的，而今年GE可以到2.7亿美元的产品，GE的成长速度会更快。所以，这个过程当中给中国的企业提供了很多的契机也提出了很多的挑战，因为GE对供应商要求很严格，而不是说因为你在中国。GE的供应商当中包括了在美国的非常高质量非常好的供应商，也包括了非常价格低廉的供应商。下面说说采购程序，那么那些东西GE在中国采购，实际上就是建立明确的货币需求；第二步是供应商的选择和认可，这个下面会将怎么样做供应商选择，对供应商的要求都会非常仔细，你能看得出对全球供应上究竟有什么要求。第三步是在这个过程当中就是网上竞标，在采购的过程当中你做网上竞标不光单纯的是价格，而是在正格的竞争过程当中能够体现整体的要求，而不是简单的价格问题。第四步，是把采购交给供应商；最后一步是进行采购。那么GE有一个很重要的战略定义，战略定义是什么意思呢？GE的采购讲求的是不同的采购品种，包括比如说有的是电线电缆，有的是机械加工，有的是医疗显示器，不同的产品GE尽量在全球范围里面来选定那几个国家、哪一些城市或者是那一些地区有真正的优势，从战略的角度来说，GE就在哪个地区往某个方面发展。所以，这个战略定义非常重要，对于GE来说最重要的一点，就是怎么样把中国的企业推出去，GE有这种资质，能够作为全球战略性的供应商，在某些方面、某些行业，战性采购，医疗器械是很奇怪的，GE的生产是组装式的生产，GE的绝大部分的材料是采购，GE对医疗设备来说是90%的设备是采购，所以对战略上的要求供应商的选择非常严格。那么下一个是GE会看各种供应商，包括各种信息，包括有一个QMD，即把供应商的能力、供应商的发展趋势、供应商的合作倾向怎么样有一个打分的过程，能够比较客观得来评断供应商是否适合最为GE长期发展的供应商。第二，这个供应商从战略角度来说，从程序角度来说，包括他的质量系统，包括他的公司战略发展方针，这样比较适合和GE合作。这三部以后，下面就回到了具体的步骤，这三步花了大部分的时间，特别是采购部分的时间。这里面更主要的是技术部门和供应商的交流，评价一下质量，包括有非常严格的样品论证程序，这里面不光你一次样品做得好就好，更重要的是我们怎么样能够有办法证明你不光是一个样品做得好，而是GE以后五年十年的样品产品不再用放大镜看的时候，你也做得好，这对中国企业来说是最大的挑战。因为中国企业比较新，在美国市场很多供应商已经和GE合作了2030年，他已经在GE身上学到了很多东西，所以他们的质量都很稳定。所以中国的企业还有很多要学的东西，在这个学习的过程中，不光光是现在提供的样品要好，而是今后的样品的质量如何。那么这里面很大的问题是正格的质量如何保证，因为GE的设备都是用在医院或者是家庭医疗当中，那么如果出了问题就会出现误诊，这对GE一个是医疗设备、一个是飞机发动机，GE对质量的要求几乎到了苛刻的情况，你的一个小的部件造成的后果是非常大的，所以GE会这样要求。讲到供应商基本上有4个最基本的要求：这个最基本的要求可能对大部分公司都适合，包括价格、质量、交货和诚信。在具体某一方面怎么体现，比如说价格的竞争力，我们GE怎么保证找到最好的价格供应商，第一GE在开始选择供应商的时候，不是说只在某一个国家或者某一个地区选择，而是在全球范围内。所以，中国供应商在价格竞争上，GE有很多竞争力和美国的公司，在医疗机械上你的竞争对手不仅仅是美国，你的竞争对手很可能是墨西哥。那么在这第一步当中，你怎么样英国墨西哥，大家知道，GE对国外的采购机会非常重视，这一点开始就不大容易保持很多水分，因为这个竞争会使你的价格压得很低。第二，同时在这个价值上在一开始的时候不光光看家和是多少，那么和GE合作开始之后，就要求你第二年、第三年，每年都要往下降5%10%的价格，那么GE有这样一个理念是要成为世界上最有竞争力的公司，那么GE的供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商。这不光希望自己内部GE成本要降低，而且希望供应商的成本也要降低。所以，你你在第一步拿到了GE的订单以后，价格会大得很厉害，但是第二年、第三年以后都会有这样的要求，那么这就要求你改革自己的采购程序、改革自己供应效应、改革自己的成本等，那么如果你连续三年不怎么降低价格，那