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2010年(总第66期)石晶等：5交通运输类应用型人才培养教学改革的探索与实践作者：陶欣欣，指导教师：宛建业(辽宁工业大学 汽车与交通工程学院，物流092班)摘 要：本文以乌龟图对企业整个业务流程再造的过程进行策划，确定了企业业务流程再造的输入（企业现状）、输出（业务流程再造后各流程文件化的程序）、执行者、使用的工具、实施的方式/方法、使用的关键准则等，据ISO/TS16949中内部审核要求和过程审核方式，对企业调研提出问题并。关键词：乌龟图；ISO/TS169495随着改革开放的纵深发展，市场经济功能的进一步强化，民营企业从无到有,从小到大进而成为中国国民经济的基础。然而，随着企业的成长，企业也将面临成长过程中不可逃避的林林种种的问题。这是伴随企业快速成长而生的，是企业必须面对的。这些问题若能得到有效处理，则企业可以持续的成长；很多企业虽然能意识到，却因为未能及时变革，调整企业的管理脚步，而导致企业的成长停滞不前，更甚者造成企业骤然倒闭。因此，在这个必须以速度为竞争力的条件下，市场却又是多变，而不可预测的环境中，必须要有一个有序的管理体系。而这个管理体系必须时刻以顾客关注为焦点。不管是顾客明显的要求或是潜在的要求，过程要清楚、过程与过程之间相互的作用要流畅，职责权限要明确，要全员参与以及发挥团队精神，人力资源要适用，质量控制以及持续改进等过程要有效执行，才能够做出快速的反应。一、AB简介及企业现状（一）企业简介：企业成立于1997年，以研发、生产路面应用材料“改性沥青”为主。国内道路交通的高速发展，对路面的质量要求已非普通的沥青材料能满足。我国从80年代末开始对公路用改性沥青进行研究、试验。由于改性沥青的优异性能和国内经济的快速发展，这一公路建设材料被广泛的运用于大型建设工程。企业因此得以迅猛的成长。短短的十余年，已形成以总部为主，生产和销售网络辐射全国的战略布局，成为拥有七个子公司，日产能达万余吨的集团企业。企业在规模迅速扩大的同时，极为重视管理水平的提高，希望通过业务流程再造的组织变革建立更完善、高效的管理机制。企业的组织结构，企业母公司组织结构图如图一及企业子公司组织结构图图二 图一 企业母公司组织结构图图二 企业子公司组织结构图（二）企业现状: 一、企业项目获得管理的过程:企业的主要顾客多为工程的施工方，项目获得多为投标获得，因此需先了解工程招标的信息并跟踪；信息获得的渠道母、子公司皆有；母、子公司分别获得的信息，彼此传递、跟踪；即母子公司获得的信息，由母公司或交由子公司跟踪；子公司获得的信息由母公司或自行跟踪。子公司跟踪的信息也可能由母公司协助，同时跟踪。母子公司皆可各自投标接单，而子公司有时也以母公司的名义投标、接单。项目获得后皆交由各子公司的所属生产基地执行生产任务，母公司委派项目管理人员全程跟踪管理，协调基地与顾客工程所需的供货交期，并与相关方结算货款等事宜。二、企业物流管理的过程:主要原材料的采购由各子公司预估每月所需之后，报需求给母公司，母公司据以采购。母公司统一采购后，交各使用的子公司的基地就近代管，或入由母公司直接管理的中心库，物权皆仍属总部；若是母公司代子公司采购，则货权属子公司。企业并无自己所属的仓库，多为租用各基地附近同业的沥青储油槽，且多数与库方共用储油槽。各子公司生产基地所使用的基质沥青，皆由库方储油槽将沥青直接输送入各子公司生产基地的油槽；辅料子公司自行采购。母、子公司也会有彼此交易的情况。供应商多为强势供应商，拟购货之前提交采购计划，但是需要等到出货时才会知道具体的到货数量，及到货日期。运输方面分别有：火车运输、汽车运输和船运；以及分别由上述运输工具交互组合对接的运输方式。三、企业产品及过程的监视:母公司设有技术室，子公司设有基地实验室，改性沥青的混合比例配方由母公司技术室调配、制定后，交子公司执行微调并将实验数据传给母公司技术室的主管副总；原材料的进料检验，依据权属分别由母公司的技术室，或是子公司的基地实验室执行；生产过程中及完成后出厂前由生产基地实验室进行检测，将检测数据直接传给母公司技术室的主管副总经理，并出具经由基地实验室，子公司实验室主任，母公司技术室主任，母公司技术室的主管付总等四人签署的合格证。母公司的内审部门负责对集团内部控制审核，审核过程中与相关接受审核的单位经常因为对规定的不同见解，而引起争执。四、企业的内部协调、沟通:母公司觉得各子公司配合度差，子公司觉得母公司过于官僚，上报文件往往不作回复、延误审批。母子公司的沟通以电话为主。QQ是主要的网络联系工具，管理人员虽皆配有个人电脑或笔记本电脑，但无企业网络邮箱等企业共享的管理信息系统。五、企业的管理现况:企业的员工素质相对很高，且多数长期伴随企业成长，对企业有极大的向心力，而企业也以较高的职位给予激励，例如分别在母公司担任付总经理以上的高阶管理人员，或是独挡一面的子公司领导人。企业虽然已于2000年通过ISO9001的质量管理体系认证，但是企业在管理方面，仍然多是处于人治的状态。以领导惟命是从，凡事由领导交办，工作积极性不明显，较缺乏团队战斗力。企业集团内部虽然也制定很多的管理规定，但仍然是各部门的壁垒分明、各自为政；而相关规定却又经常朝令夕改，让员工也无所适从，对于总部所发行的文件规定，不能贯彻执行。子公司的各个职能部门虽隶属各子公司付总经理，但总部各职能部门对于所业管的相关工作，多数是直接下达命令给子公司的各个相关职能部门；子公司的各个经管部门也未能将事件向主管的付总经理传达；遇问题时主管付总经理未能就相关的事件作有效、及时的处理，以致于造成职责不清的情形。二、AB企业存在的问题企业以PDCA循环的过程方法及TS16949的乌龟图分析工具，对企业的内部，依据TS16949中适合企业的要求，进行详细的调研；将企业在管理过程中不符合TS16949要求的问题提出，以作为业务流程再造的过程中，据以改进的参考。其中，用于企业PDCA循环过程的模型，企业PDCA循环过程模型图如图三所示。图三 企业PDCA循环过程模型图依据ISO/TS16949中内部审核要求和过程审核方式，经过对企业调研后发现，该企业存在不符合ISO/TS16949要求的管理问题，归纳为以下几个方面：（一）有关“最高管理者的职责”的方面第一，企业虽然每年都有管理评审，但实际上并没有达到其管理评审的有效性。管理评审可以是针对顾客回馈、质量方针及质量目标执行的结果、内外部稽核的结果等、质量管理体系的执行状况做评审。而企业只是应付认证公司的审核，甚至近两次的管理评审记录，只有日期不同，其余内容相同。没有达到管理评审的实际意义。第二，在职权的规定及实施也有不明确之虞；最高管理者应该以增强顾客满意为目的，确保企业内的职责、权限得到规定和沟通。第三，企业未制定在产品质量上可测量的质量目标。第四，企业管理规定多以红头文件的下达，无一致的、系统性的管理规定。 第五，虽然子公司与总部拆分已近10个月，但总部与子公司、基地间的流程，与相关职能，权责仍未完全确认，目前直线式与领导与矩阵式领导混淆不明。基地间的人员也不了解直属的领导是谁，因此，易造成权责不明，增加了管理上的风险，其中尤其以采购物流，仓库管理，母子公司关联交易等为甚，而目前基地技术中心职能、权责定位不明，人心浮动。第六，就整个质量管理体系而言：企业虽于2002年已通过ISO9001：2000的认证，但在有效性方面仍有较大的改善空间，尤其在数据分析，持续改进，预防措施，过程的监视，不合格品的控制，内部审核，管理评审等方面，皆无满足要求的有效证据。第七，高阶管理层对于标书评审及中标后合同评审的时间过长，且对于相关评审的意见多为口头形式，造成作业延误，责任不明。（二）有关“产品实现的设计与开发”的方面第一，无充分依设计和开发的要求订定的流程、权责。 第二，委托单位未落实委托单的申请，或者委托任务单上缺乏必要的信息，以致于接到样品后无法确定样品的委托单位和样品的可靠性。第三，立项研发过程中未就每个阶段进行评审。第四，接受课题研发的信息无记录，目前为口头下达。 第五，任务单，原始记录，实验报告汇总等表单目前是按月归档，所有的记录混在一起无法查找，而且相关的记录没有规定保存期限。 第六，研发项目有变化时，没有相关的变更流程规定，目前为口头更改。 第七，厂家委托实验室做实验用的样品，没有规范的记录，记录应包括：进样的记录和实验数据的记录，目前是用笔记本。（三）有关“产品的监视和测量以及不合格产品的处理”的方面第一，出货附需的合格证，须有母公司主管付总，技术室主任，子公司实验室主任及基地实验室人员等四人签名，实际上各子公司及基地分散全国各地，无法执行，多为代签名；原材料到货时的检验时机及权责单位未能及时通知检验单位。第二，检验结果无统计、分析及改善的记录；不合格品无再检验的记录。第三，原材料进货检验不合格时的处理权责、过程均无规定；检验人员培训无相关的文件规定，记录。第四，顾客投诉无相关的记录及处理过程的规定；中心实验室检测结果的传递过程未形成文件化的规定，基地实验室将检测结果传递给公司技术室主管付总的过程，无文件化的规定。第五，产品合格证书放行人员签名，不能为过程的监控提供有效的证据（代签名）；部分测试的记录方式未以规范化的规定；如软化点测试。第六，没有试验的结果不能符合要求，或配方更改的相关记录；没有调整配方后再检验的记录。第七，产品不符合要求时，让步接受或放行的权责人员及处理程序未予以明文规定；无测试不合格记录、无统计数据及改进措施。第八，工程项目标书评审时，没有充分的工程要求的信息；中标后未及时获得相关信息，无法充分为配方试验做准备。第九，生产过程中对于不符合产品要求的放行权责及处理过程不明确；母公司技术室与子公司基地实验室在量产后配方及工艺权责的交接不明确。三、原因及解决方案经过以TS16949的要求为标准的诊断调研之后，发现企业的内部管理有许多不符合TS16949的要求之处；究其原因可从管理思想演进的角度来探讨；在1776年亚当.斯密提出的劳动分工原理之后，这个原则曾经指导企业的运行发展。传统的职能制结构虽有许多优点，然而在200余年后的今天企业所处的环境已发生了铺天盖地的变化。同时也发现传统职能制结构的不足之处。以下是基于企业存在的问题TS16949所做的说明。（一）有关“最高管理者的职责”的方面：TS16949要求说明最高管理者应建立企业的质量方针和质量目标，并且确定实现质量目标必需的过程、职责以及提供必须的资源。质量方针为建立和评审质量目标提供框架。质量目标的实现对产品质量、管理体系运行有效性、对顾客的满意和信心也产生积极的影响。最高管理层应定期评审质量管理体系，决定有关质量方针和质量目标的措施。质量方针和质量目标并不需要一大堆繁复的文件，最重要的是要在各阶层的人员中确实了解并且加以实施。徒具形式的质量方针和质量目标是没有什么意义的，而管理评审应是可以评审质量管理体系的有效性的。设计与开发（二）有关“产品实现的设计与开发”的方面：TS16949要求说明设计开发应考虑适用的规章，标准，规范，质量特性和法律法规的要求。应确定接受设计和开发的输入和输出的准则，考虑合适的输出阶段、并对输出进行评审、验证和确认。 设计开发更改的控制，应A）对所有的设计更改都要识别和记录； B）必须确认和验证更改； C）根据其影响评审更改； D）在实施前得到批准。（三）有关“产品的监视和测量以及不合格产品的处理”方面：TS16949要求说明：在产品实现的适当阶段，应对产品的特性进行监视和测量来验证产品的要求都已经得到了满足，也就是说从进料过程中以及最终产品完成的时候的每一个阶段都要去做验证、确认，产品的各个环节是不是已经满足要求。至于检验的标准、验证的方式、允收的水准等，就应该在产品生产之前已经策划完毕。产品的进料、制程中、最终产品、出货前等阶段的检验标准、检验仪器、检验频次、抽样方式等都必须事先策划出来，才能够在进料、制程、成品的各个阶段按照策划的结果执行检验。而在检验的过程中放行权责的人员、追溯、改进等，都要有所规定有所策划。对于不合格品，最主要是要防止不符合规格的产品，不被非预期的使用或交付。因此，要确保不符合的产品能够得到识别和控制，以及对不合格品的处置的有关职责和权限也要做出规定并且落实的执行。因此，在产品实现的过程中， 当发现不符合检验标准的时候，首先要将其标识和区隔开来以避免被误用。当不符合的状态，被纠正以后必须再检验，而这些处理的过程和结果都要留下记录。对于不合格品的原因应该要找出来。不管是产品的质量，或是其它在质量管理体系所发现的不符合的情况，应该要做原因的分析。针对分析的结果，对产生不符合的原因采取对策，并且消除造成不符合的原因，才能够防止这些的不符合再次的发生。 四、结束语企业在创业期，规模不大管理者就是经营者自己，员工人数相对较少，企业组织机构简单，管理幅度也相对较小，管理者与员工之间，部门与部门之间相处较为融合，沟通容易，易于协调，在这个时候采用直线职能制的集权式管理企业领导人多能让员工了解企业愿景，形成全员共识，较能够激励员工的士气，凝聚员工的向心力，向一致的目标前进。员工也大多能够很好的发挥积极性，为企业做出贡献，为达成企业目标而努力。然而随着岁月的推移企业规模迅速的扩大、人员剧增，企业早已成为一个业务范围，几乎覆盖全国的集团企业。其管理幅度、范围骤然变大；组织结构的变得复杂化，而在初期由于人数少，组织机构相