【培训课件】生产管理人员实战训练

生产管理人员 实战训练 关键在与生产能力的高低 为什么要进行生产管理培训和改善 一是 人员能力 方面：生产能力、操作能力和管理能力 二是设备能力方面：设备维保、 TPM、设备利用率 三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应 四是生产方式方面： JIT、单件流、拉动式、精益生产 五是现场管理方面： 5S管理、现场管理、看板管理 六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改 七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检 八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能 提升生产管理能力需要改善的方面 第一单元 现场管理基本技能 第二单元 员工训练 第三单元 机器设备管制 第四单元 物料的管制 第五单元 作业方法管制 第六单元 有效沟通与人际关系 第七单元 现场管理者的有效工具 第八单元 自我培养 第一单元 现场管理基本技能 现场管理的原则 现场的三大纪律、八项主义 管理作业日报 看板管理 召开有效的早会 识别问题、解决问题 戴明博士的 PDCA循环 质量管理七大法宝 6S管理 哪是工作重点，如何抓重点 物质材料管制：源头 方法管制：装配线 、 作业标准 信息管制：信息可见性管制 例：指导表 、 REPORT、 CONTROL CHART 人员管制：基础教育、 指定培训 、奖惩 机器管制：状态 生产管理： 现场管理： 5S现场管理、现场 OJT、 设备管理： 人员管理：劳资管理、思想管理（激励） 场所管理：安全管理、环境管理 物料管理：工艺管理、质量管理、生产管理、设备能源管理、工具工装管理、计量管理、物资管理、信息管理 计划管理： 工艺流程： 操作流程： 生产管理和现场管理 现场管理的原则 （三现原则） 当问题发生时，要先去 现场 检查 现物 （有关物体） 当场 采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止问题再次发生 现场管理活动的 6条基本原则 后工序是客户 务必完成生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 做有价值的工作 积极应对变化 现场管理者的技能构成 管理作业日报 分类 改进方向 错误作法 质量 管理 取消这道作业 统计太难 不要人做 作业容易化、检查 成本 管理 改进质量 裁员 重组 降低供方价值 提高投入产出比 降低库存 缩短生产线 减少停机时间 减少空间 交期管理 资源周转率 现场管理的日常工作 工厂常用的管理项目 效率 生产率 日均入库率 品质 一次合格率 客诉率 交货期 生产计划完成率 按期交货率 设备 故障件数 运行利用率 平均故障间隔时间 no 工作 管理项目 现状 问题点 目标 1 降低不良率 成品不良率 工程内不良率 0.6% 1.3% 双氧水占品种 81% 双氧水占品 种 81% 2 提高设备能力 设备停止时间 11.2小时/月 跳闸占 63% 三个月内减少 50% 3 提高包装效率 日包装率 800桶 备料时间浪费 30% 三个月内提高 10% 4 目视管理点数 实施点数 200点数 /月 5 现场活力化 人均提案数 0.9件 /人 车间人均提案 0.1件 三个月内达到 1.2件 /人 管理项目与目标的关系表 “重要的少数”的判断基准 no 管理项目内容 注意点 1 影响后工程的事务 对于日常工作进行盘点和思考 ，找出重要的少数，优先实施，重点管理；其余事并非不做，将精力和资源合理安排 2 有牵连影响跨部门的事务 3 影响指标、指数的事务 4 员工、下属特别关注的工作 5 上司特别强调的方面 . 看板管理 传递情报，统一认识。 帮助管理，防微杜渐。 强势宣传，强化改善意识。 褒优贬劣，营造竞争氛围。 树立好的企业形象 好处 内容 质量：每日、周、月的不合格数值 和趋势及改善目标、不合格现物展示。 成本：生产能力指数、趋势及目标 交货期：生产图表、 机器故障率、趋势及目标 设备综合效率、提案建议、品管圈活动。 看板式样 每道工序、每个车间分别向它前道工序或上游车间提出需求和工作指令，上道工序和上游车间完全按照这些指令生产。 拉动式生产方式 拉动式生产方式由市场需求信息决定产品的组装，后由产品组装来推动零件的加工。 物料流是从工序 1、 2、 3，一直流到第道工序 信息流恰好相反，从第道工序开始，向工序 3、 2、 1输送 信息流和物料流紧密结合在一起 精益生产之 JIT实务 JIT生产的重要手段：看板管理 看板的机能和种类 生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。 JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 看板的机能和种类 什么是看板管理 看板操作的使用规则 看板使用实务 JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体 就是看板。 没有看板， JIT无法进行。 JIT生产方式也被称作看板生产方式。 1看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。 “后工序领取”及“适时适量生产”就是通过看板来实现 1生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。 二、指令下达到总装配线 三、从装配工序逐次向前工序追溯 一、生产管理部根据市场预测及订货制定生产指令 前工序生产都 根据看板进行 四、将零部件上的看板取下，去前道工序领取部件。 五、前工序则只生产被这些看板所领走的量 问题： 如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。 4改善的工具 看板改善功能 主要通过减少看板数量来实现 看板数量减少意味着工序间在制品库存量的减少 改善活动解决了问题，也加强了生产线的“体质”。 解决： JIT生产中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。 加工和作业当中的浪费 待处理的浪费 生产过多的浪费 不良品的浪费 动作的浪费 管理 做正确的事 主张节约 反对浪费 如何掌握设备管理 0、数字化管理 1、设备服务于生产 2、设备的有效运转率管理 3、设备管理的误区 4、设备故障管理 5、向零故障挑战 6、减少空转 7、全面生产维护 8、自主保全 事后保全 BM 1950 1960 1970 1980 1990 预防保全 PM 改良保全 CM 保全预防 MP TPM TPM的发展历史 修理为主 预防故障 改进设备 设计设备 时间管理时代 状态管理时代 应有状态 实际变成如何 应该变成如何 实际状态 做什么 差异就是问题 问题意识 识别问题、解决问题 出现问题，说明能力需要提升了；没有问题了，说明需要学习了。 何谓问题？ 面对问题的态度 解决问题模式 （三大十小） 1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再发防止。 2、问题定义： 问题内容是什么（ WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（ WHO）？ 何时发现 /发生（ WHEN）？ 何处发现 /发生（ WHERE）？ 如何发现（ HOW）？ 牢骚与建议 问题在那里？ 人员的问题还是工作的问题 组织的问题还是目标的问题 当前的问题还是将来的问题 内部的问题还是外部的问题 表象的问题还是本质的问题 5w1h问题发现表 今后想进一步提高的方面 (问题 ) （ what） 目的是否有问题 （ why） 问题何在 （ who） 人或组织的问题 （ where）地点或场所问题 （ when） 时间或时期问题 （ how） 方法的问题 解决问题的方向 戴明博士的 PDCA循环 PLAN计划 CHECK查核 ACTION措施 DO执行 DO执行 CHECK查核 ACTION措施 STANDARD 标准 管理循环： PDCA与 SDCA 清洁 清扫 整顿 整理 素养 6S管理 整理 （ SEIRI) 将现场需要与不需要的东西区别出来，并将后这者处理掉 在岗位只放需要的物品 腾出空间、防止误用 岗位上放满了不需要的东西，要的东西地 无处放置期望，增加工作台来放， 这样产生浪费 说明 含义 目的 推进的难点 混淆了客观需要和主观想要的概念，以备万一。 只看到表面的东西 关注物品的使用价值而不是购买价值 怕麻烦，认为是将军不管小事 明确要用东西的标准 增加场地时必做整理 整顿 （ SEITON) 将整理后需要的东西安排成为有秩序的状态，任何人都能 立即取得，用完归位，找东西的时间为零 工作场所一目了然 消除找东西的时间 井井有条的工作秩序 提高效率的科学。随意放的东西，并不会让 你的工作速度加快，反而让找时间 加倍， 我们要研究如何拿取东西更快 说明 含义 目的 推进步骤 第一步 ： 实要落实前一步整理工作 第二步：布置流程，确定置放场所 第三步：规定放置方法 第四步：划线定位 第五步：标识场所物品 清扫 （ SEISO) 将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮 完好，创造一个一尘不染的环境。 保持良好 的情绪 稳定品质 达到零故障 、零消耗 岗位上出现的垃圾马上清扫掉，保持整洁干净 会引来赞美的眼光，同时让自己的身心愉快 说明 含义 目的 推进步骤 第一步：准备工作（安全、设备常识教育、技术准备） 第二步：从工作岗位扫除一切垃圾和灰尘 第三步：清扫点检机器设备 第四步：整修在清扫中发现有问题的地方 第五步：查明污垢的发生源，从根本上解决问题 第六步：实施区域责任制 第七步：制定 相关清扫标准 推进难点 高层以身作则 人人参与 责任到人 与点检、保养工作充分结合起来 杜绝污染源，建立清扫基准 清洁 （ SEIKETSU） 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化 成为惯例和制度 标准化的基础 企业文化开始 要成为制度，必须利用创意改善和全面标准化， 取得坚持和制度化的条件，提高工效 说明 含义 目的 整理 整顿 清扫 没有进行3S 要用和不用品混放 找不到要用品 工场到处是脏污、灰垢 将 3S习惯化 清除不用品 用完放回原处 清扫脏污 将 3S制度化 不产生不用品的机制 取拿方便的机制 不会脏污的机制 彻底贯彻 3S 教养 （ SHITSUKE) 对于 规定了的事情，大家按要求去执行，并养成习惯 让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神 公司强调遵守规章制度、纪律的习惯。 同时要创造一个良好 的风气。大多数付诸行动， 少数员工会向好方面转化 ，有助形成好习惯 强调持续保持好习惯 说明 含义 目的 教养形成的基本过程 具备了成功的修养 成为他人的榜样 努力遵守规章制度 理解规章制度 学习公司的规章制度 推进图 手工作坊 有规划的工厂 对社会有贡献 和影响的企业 企业文化 修养 整顿 清扫 整理 清洁 整顿 整理 清扫 如何推进 5S b 获得高层承诺和做好准备 b 成立 5 S 推进委员会 ,选定场所 b 5 S 推进策划 b 宣传造势 ,教育训练 b 选定样板 ,局部推进 (诊断 -改善 -确认 ) b 全面推进 5 S (责任制 -评价标准 -检查 -比赛 -可视化和激励性 ) b 5 S 效果的维持管理 b 挑战新目标 5 S 推进手法 目视管理 (红牌作战、看板管理、颜色管理 ) 标准化 改善 三现手法 影响质量的现场因素 处处点滴都是 建立现场质量保证体系 细节决定成败 掌握质量控制环节 层层利益把关 质量事故的处理 个个需要决断 车间质量管理 趋势 级别 判定基准 1级水平 不制造和生产不良 2级水平 不流出不良 3级水平 检验出不良 4级水平 没有检查，无法控制不良 判断现场的品质控制水平图 改善方法（流程） 发现问题 掌握问题点 现状分析 找出真正的问题点 实施 改善方案 选择改善主体 标准化 立即可实施改善时 IE手法 工程分析 时间研究 搬运与配置分析 动作分析 QC手法 柏拉图分析 查核表分析 特性要因图 管制图等 思考技法 现状的把握 现象的分析 原因 What 何事 何物 When何时 从何时起 Where何处 How 多时 Much多少 (MANY) WHEN何时好 何时不好 WHER