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战略规划和市场营销过程当今世界企业都已进入了靠战略制胜的时代，随着我国加入WTO，我国企业必须认真对待战略问题，实施战略管理。本章将通过规划公司总体战略，明确企业任务，分析投资组合，决定新增业务；通过制定业务单位战略，分析市场环境，明确企业目标，制定具体战略计划；通过研究市场营销过程，明确市场营销管理的程序。11.1 战略规划概述11.1.1 战略规划的含义所谓战略规划是指在组织目标、资源和它的各种环境机会之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战略规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。我们可以对战略规划作如下理解：1战略规划不是对经营或外界环境的短期波动作出的反应，也不是对日常的短期经营报告，如销售量、产量、竞争者出价等做出的反应。它所要解决的是确定经营方向的问题。2战略规划不是仅仅规划3-5年的一系列数字。相反，它强调的是企业经营的性质与结构，开辟新的服务领域、规划研究重点、调查市场形势等。这些问题构成了企业经营方向和经营方法问题。 3战略规划不是单项经营活动计划（如营销计划、生产计划、财务计划等等），也不是这项活动的长期计划。它是将各项活动计划结合起来，形成综合平衡的整体规划。在某些情况下，某项经营活动也可能推动其它活动，但那些能确定优先发展项目、权衡风险大小并使风险最小化的，则是企业的战略规划。全面规划，综合平衡的观点十分重要。 4战略不是心中的愿望，它在开发未来资源上应该是可行的，至少应该是能为企业取得压倒竞争者的某种优势而指明途径。 5战略规划的宗旨是运用能使公司健康发展的方法，帮助公司选择和组织经营业务，尽管在其特定业务和产品线上可能会发生不可预期的情况。6战略规划包含了三项重要内容。第一项要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立、保持、收缩（收获、撇脂）或终止。每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。第二项重要内容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每项业务的未来利润潜量。用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。例如，中国台湾的台湾塑料工业公司是一家生产各种石油化工产品、塑料、聚酯纤维和纺织品的生产制造商。它的聚乙烯生产位居世界第一，塑料生产位居世界第二。然而，其高级副总裁温斯顿王将台塑的投资分散到计算机和电子产品上，因为他知道随着台湾产业结构的转变，公司将在未来失去其传统的经营业务。第三项内容强调战略规划是一种战略。公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制定一个“战略方案”。另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。11.1.2 战略规划的特征1全局性企业战略规划以企业全局的发展规律为研究对象，它是指导整个企业一切活动的总谋划。我国企业战略规划的全局性特征不仅表现在企业自身的全局上，而且表现在战略规划不仅要与国家的经济、技术、社会发展战略相协调一致，与国家发展的总目标相适应；还应与世界的经济、技术发展相适应。2长远性战略规划最大的特点是其长远性。企业经营的核心问题是企业未来的生存和发展，世界上著名企业家把经常地、系统地研究明天作为管理企业的首要课题，也只有这样才能保证企业在迅速变化的国内外环境中生存和发展下去。 战略规划的长远性可以从两方面考虑：一是战略规划的着眼点是未来，是从企业长期的生存、发展考虑问题；二是战略规划的实施要经过一定时间过程，不是在短期内通过一招一式来完成的。全世界成功的企业家都具有远见卓识的共性，企业家应当比一般人看得更远一些。领导者之所以成为领导者，是因为你的政策不在于今天为人们所接受，而在于明天为人们所认可，作为领导人应当成为具有战略思维的人。真正具有战略眼光的企业家，绝不片面地追求急功近利，绝不会纠缠于企业的短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。正如美国前总统里查德尼克松在领导者一书中写到：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。3层次性大型企业战略规划是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来说，大部分的大型公司，有四个组织机构层次：企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。公司领导层负责设计公司总体战略规划，以引导整个企业实现宏伟蓝图。他要作出决定向每个部门分配多少资源以及要开展或取消哪些业务。每个部门要建立一个部门规划。在部门范围向每个业务单位分配资源。进而每个业务单位要制定一个业务单位战略规划，以引导该业务创造利润。最后每个业务单位内的每个产品层次(产品线、品牌)为了达到该产品的销售目标，也要制定营销规划。这样，这些规划将由机构的不同层次分别执行，同时对执行结果进行检查、评估，并采取适当的改正措施。全部规划、执行和控制程序如图111所示： 公司规划部门规划业务规划产品规划组织执行评估结果调查分析结果采取适当改正措施规划执行控制 图111 战略规划执行和控制过程4竞争性制定企业经营战略的目的就是要在激烈竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势。因此企业经营战略就是针对来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制定的长期行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平为目的的行动方案不同，只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关时，才能构成经营战略的内容，经营战略就是在激烈的竞争与严峻的挑战中产生并发展起来的，因此企业必须使自己的经营战略具有竞争性特征，以保证自己战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。5相对稳定性和权变性战略规划必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义，如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带来损失。当然企业经营实践又是一个动态过程，指导企业经营实践的战略也应该是动态的，以适应外部环境的多变性，因而企业战略应具有相对稳定性的特征。11.2 企业总体战略规划总体战略规划过程由以下一系列步骤组成，如图112。确定企业任务规划新业务划分战略业务单位评估目前投资组合确定企业目标图11-2 总体战略规划步骤图下面将逐项介绍这些内容。11.2.1 确定企业任务1企业任务的内容及其意义 新创办一个企业或对一个企业作出重大调整时，要做的第一件事就是确定企业的性质和任务，这种任务主要表现为企业的业务经营范围和领域。虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围，但一般都规定得比较笼统，并不十分具体，但在企业内部，特别是在经理人员中，对这一问题应有一个统一认识，以便指导企业的全部生产经营活动。我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们的企业对顾客的价值是什么？我们企业的业务范围是什么？我们的企业应该干什么？对以上问题作出的慎重而全面的回答就构成了该企业的任务。这些听上去很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大、增加了新的产品和新的市场时，面对各种诱惑，它的经营领域和目标就会变得模糊起来。一个成功的企业应经常向自己提出上述问题，并且要能慎重地、全面地作出解答。确定企业任务的意义在于：（1）保证企业内部成员对企业的生产经营方向认识一致，便于协同行动。（2）为企业应获取何种资源（如设施的建造、设备的购置、人才聘用、筹资方式等）提供依据。（3）在企业中便于形成共同语言和企业文化。（4）便于吸引志同道合的人才。（5）用以指导企业确定企业经营思想、目标及企业战略。2确定企业任务的五个关键要素（1）企业的历史每个企业都有在一定经营领域内实现自己目标、方针和取得成就的历史，为选择一个新的经营领域就必须要尊重企业过去历史形成的特征。（2）企业领导人的偏好每个企业的领导者都有他们自己的观念和见解，这些观念和见解会影响企业任务的确立。（3）企业周围环境环境因素构成了企业的主要机会和威胁，这在确定企业任务时必须加以考虑，抓住机遇，避开或减轻威胁。（4）企业的资源企业的资源能够使企业在某些领域得以实现自己的目标，但同时又会限制企业在另外一些领域目标的实现。（5） 组织对目标的选择应该建立在他所独有的能力上。3编制企业任务书在确定企业任务后，应及时编制任务报告书。它将使公司职员对公司宗旨、发展方向和机会形成共识，产生共同的使命感，引导着全体职员朝着共同的目标而努力奋斗。任务书应强调以下内容：（1）应提出公司未来10年或更长时间的远景和发展方向；（2）应具有激励性，应使职员感到工作的价值、责任感和使命感；（3）应强调公司想要实施的主要政策，从而使员工在重大问题上保持行为的一贯性；（4）应明确指出公司要参与的主要竞争领域，主要包括行业范围，产品和应用范围，竞争范围，市场细分范围、地理范围和垂直范围（指公司将要从事的从原材料到最终产品和分销的渠道层次数）。4确定企业业务经营领域应当注意的问题（1）要用市场导向观念来确定企业经营领域产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。因此，企业的市场定义比企业的产品定义更重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。马车公司在汽车问世以后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的经营领域是提供交通工具，该公司就会从马车生产转入汽车生产。公司在确定其经营领域时应该从产品导向转向市场导向，表111列举了几个这样的例子。 表11-1 产品导向和市场导向两种不同的经营领域定义的比较公 司产品导向经营领域定义市场导向经营领域定义化妆品公司我们生产化妆品我们出售希望和美丽复印机公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率化肥厂我们出售化肥我们帮助提高农业生产力石油公司我们出售石油我们提供能源电影厂我们生产电影片我们经营娱乐空调器厂我们生产空调器我们为家庭及工作地点提供舒适的气候 在定义企业经营领域时，企业领导人要避免两种倾向：一种倾向是过于狭隘，另一种倾向是过于泛泛。例如一个铅笔制造商，如果把自己仅仅视为一个铅笔厂，那就太狭隘了，如果把自己视为一种小型书写器材的书写公司，它就可以把业务扩大到生产钢笔或其他小型书写的工具，如果它把自己视为一种生产书写工具的的公司，那么，他也能考虑生产打字机等工具。最广的业务概念是把自己视为一个通讯公司，而这对于一个铅笔制造企业来讲则显得太空泛了。（2）从顾客和市场需要出发确定经营领域要确定企业的经营领域，必须从顾客和市场需要出发，具体分析两个问题：一个是我们的企业是干什么的？一个是我们的企业应该是干什么的？分析企业干什么的，其目的是为了明确现在企业从事的是什么事业。在过去计划经济体制下，这是不成问题。我们的企业是干什么的，从我们的厂名、隶属关系，从国家给企业规定的任务中就可以看得非常清楚。但在市场经济体制下，我们企业的厂名、隶属关系、国家给企业规定的任务等等却不能完全概括我们企业的经营领域。现在企业有了经营自主权，可以搞联合，可以搞多角化经营，可以向别的行业投资，结果经营领域问题就提到了企业经营者的面前。要搞清楚我们的企业是什么，这个问题看起来容易，实际并不十分容易。究竟你的企业属于什么行业，有时候并不十分清楚。要弄清企业是干什么的问题，要从以下四方面进行分析： 谁是企业的顾客？从战略角度看，企业有两种顾客：一种是产品和服务的最终使用者；还有一种是与最终使用者有关的非最终使用者，如生产电子计算机的企业既要使直接使用电子计算机的人想要买，又要使各企事业单位的高层领导者想要买。因此企业必须认真分析谁是自己的顾客。 顾客在哪里？一个企业不了解自己的顾客在哪里，就会盲目行动。尤其当企业的原有顾客发生转移时，企业若没有发觉，就可能失掉自己的服务对象。 顾客买什么？企业管理人员常常把自己企业产品的质量好坏作为顾客考虑购买的动机，实际上这种认识有时与实际不符。顾客往往购买的是产品的使用价值而非产品本身。例如顾客购买蚊帐，主要是购买它防蚊虫叮咬的使用价值，因此，当电热驱蚊器出现后，多数人不再用蚊帐了。有朝一日，当人们发明了更小巧、便捷、适用的驱蚊工具后，电热驱蚊器也将被遗弃。 我们的企业将会成为什么样子？这一问题的提出主要是为了弄清在企业环境发生变化时对企业的经营领域会发生什么影响，估计出市场的潜力及发展趋势。分析企业应该是干什么的问题，其目的在于了解有什么新的经营领域，企业可以创造些什么机会，使企业明确企业经营领域应当有什么样的变化才能使其得到更好的生存和发展。主要从以下三方面进行分析： 需求变化及科技的迅猛发展为企业提供了哪些新的经营领域。如网络技术的发展带来了大量的新兴行业的涌现。 社会、经济等方面的改革为企业提供了哪些新的经营领域。如我国实行经济体制改革后出现了房地产市场、股票市场等，这些新的经营领域也为企业提供了新的机会。 企业应当淘汰哪些没有前途的经营领域。如果企业不及时淘汰衰落的领域，将浪费企业的资源，也使企业没有力量去开创新的经营领域。如随着电信业的迅猛发展，电报业务必然被淘汰。（3）要找最能发挥本企业特点的经营领域大多数企业经营者在选择经营领域时经常发生两种错误倾向：一个是企业经营者已习惯于从企业原有产品及原来的经营领域来观察周围的环境，他们有的观念沿袭已久，这就限制了他们的眼界，很难再有新的经营领域的开拓；二是企业经营者过高估计自己企业的实力，盲目乐观，开辟了许多新的经营领域，甚至避熟就生、扬短避长，脱离了本企业所熟悉的经营领域，向一些完全陌生的行业投资，结果消耗了大量的人力、物力资源，经营效益下降。为避免上述两种错误倾向，企业经营者一方面要跳出企业原有产品或经营领域的局限，根据企业所处的外部环境及内部条件，根据社会需求、企业当前掌握的技术及目标市场状况，决定企业的经营领域；另一方面，企业经营领域的数目应尽量恰当，实事求是地估计自己的企业实力，不能不切实际地盲目扩大企业的经营领域。如果经营领域数目过多，将严重分散企业资源及管理人员的精力，不会取得经营上的成功。应当紧密结合本企业的优势及特长来选择经营领域。11.2.2 确定公司总体战略目标企业发展战略目标是指在既定的企业战略经营领域开展经营活动所要达到的成果。企业发展战略目标不仅要有远景目标，还应该有由若干具体目标项目组成的一个目标体系。一般来说，包括业绩目标、能力目标、社会贡献目标。企业发展目标是多层次的，一般来说，大中型企业的发展战略目标可以分作三个层次，即公司总体战略目标、经营单位战略目标和职能部门战略目标。公司总体战略目标是指对企业发展途径和经营领域的选择、资源配置、竞争优势的营造、企业形象的塑造、各项经营业务的相互关系等等的整个部署；经营单位战略目标是指企业的事业部或子公司的战略目标，它是在企业总体战略制约下，指导和管理具体经营单位的行动计划目标；职能部门战略目标是指根据企业总体战略制定研究开发、生产、营销、财务、人力资源等方面的职能战略目标。11.2.3 划分战略业务单位公司明确了任务、目标和目的以后，下一步就要检查目前所经营的业务项目，确定每项业务的具体内容。因为战略计划的一个重要任务是决定建立、维持、收缩和淘汰哪些业务。公司必须认真确定它们所经营的业务项目的现状。一个公司，譬如说有12个事业部，但不一定有12项业务。某公司的一个单独的事业部如果为不同的顾客群生产不同产品，就可能包括几项业务。另一方面，两个或更多的事业部之间的业务可能密不可分，因而组成单项业务，所以公司必须时时鉴定各种业务。若干年前，通用电气公司通过认真研究和实践，把所经营的业务划分为49种。他们把这些业务称为战略业务单位（SBU）。一个理想的战略业务单位应该具备下列特征。l 它是一项业务或几项相关业务的集合。l 它有一个明确的任务。l 它有自己的竞争对手。l 它有一位专门负责的经理。l 它由一个或更多的计划单位和职能单位组成。l 它能够从战略计划中获得利益。l 它能够独立于其他业务单位，自主制订计划。11.2.4 评估目前投资组合公司既已划分了战略业务单位，就要确定对每一业务单位的投资政策，是应该发展、维持、收缩还是放弃。为此，公司首先要结合目前各战略业务单位的经营状况作一分析、评价。有多种可选择的投资组合评价模型，其中以波士顿咨询公司的“市场增长率-相对市场份矩阵”评估方法和通用电气公司的“市场吸引力-企业竞争能力矩阵”评估方法最为著名。1波士顿咨询公司的“市场增长率-相对市场份额”矩阵这种方法是根据业务的“市场增长率”和“相对市场份额”两项指标来对业务进行评价，分析确定企业业务所处市场地位的一种方法。见图11-3。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市场增长率明星类问题类现金牛类瘦狗类1234567810x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x相对市场份额图113 波士顿咨询公司成长-份额矩阵横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。用公式表示如下：该战略业务单位的市场份额（市场占有率）该市场最大竞争者的市场份额（市场占有率）相对市场份额 = 如0.1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导者销售额的10%；相对市场份额的高低以1.0为分界线，相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以同等距离表示相同的增长比例。纵坐标上的市场增长率代表该项业务所在市场的年销售增长率，用公式表示如下。市场增长率 =该业务市场本期产品销售量（额）-该业务市场上期产品销售量（额）该业务市场上期产品销售量（额）*100%纵坐标的数字从0%到22%，当然还可列入较大的幅度。大于10%的增长率被认为是高速增长。 图中的八个圆圈代表某个假设公司的八项业务，它们的现有大小和市场位置。每项业务按金额计算的规模与圆圈大小（面积）成正比例：所以最大的两项业务是5和6。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对的市场份额。市场增长率-相对市场份额矩阵分成四个方格，每格代表一类业务。（1）问题类。问题类是市场增长率高而相对市场份额低的公司业务，之所以称之为问题类，是因为该业务所处的位置可上也可下，可能变好也可能变坏，在经营上具有一定的风险性。大多数业务一般都从问题类开始，如果公司力图进入一个高速成长的市场，其中该市场已有市场领先者占据。问题业务就要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房，设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。问题类业务必须小心确定，因为公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资或者及时摆脱出来。如图10-3所示，公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。把资金集中投入一个或两个这样的业务，而不是均匀地分散在三个业务上，这样似乎对公司更好一些。（2）明星类。一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星是高速成长市场中的领先者。这并不等于说明星类能给公司带来大量现金。公司必须投入大量金钱来维持市场成长率和击退竞争者各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金产生者；同时，它们也常常盈利可观并成为公司未来的金牛类。在上例中，公司有两个明星类业务，这个情况较好。一个公司如果没有明星类业务，便值得关心了。（3）金牛类。当市场的年增长率下降到10%以下，而如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星类业务就成了金牛类业务，这类业务之所以称其为金牛是因为它为公司带来了大量的现金收入。由于市场成长率低，公司不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经营和较高利润率之优势。公司用它的金牛业务收入来支付帐款和支持明星类、问题类和狗类业务，这些业务常常是现金饥荒者。可是，在上例中该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。如果这一金牛业务突然失去其相对市场份额，公司必须把大量的货币投入该金牛业务中以维持其市场领导地位。如果公司把全部现金都用来支持其他业务，强壮的金牛有可能变成一项瘦狗业务。（4）狗类。狗类业务是指市场成长率低缓、市场份额也低的公司业务。一般来说，它们的利润很低，虽然也可能丢掉一些钱，但损失也不会很大。在上例中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由（例如市场增长率会回升，或者可能重新成为市场领先者），或者是出自某种情感上的缘故。狗类业务的继续经营，通常要占用管理当局较多时间，这可能是得不偿失的，需要进一步收缩或者淘汰。在明确了公司的各项业务在矩阵中的具体位置后，公司下一步的工作是为每个战略业务单位确定目标，战略和预算。公司可以采取四个不同的目标：（1）发展 目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。“发展”目标特别适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。（2）维持 目的是保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的金牛类业务，如果它们要继续产生大量的现金流转量。（3）收获 目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获也适用于问题类和狗类业务。（4）放弃 目的在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于狗类和部分问题类业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。2通用电气公司的“市场吸引力-公司业务实力”矩阵分析方法该方法认为每一战略业务单位都应从市场吸引力和企业实力两方面加以评估，因为只有进入有吸引力的市场，又具备在这些市场上取胜所必需的各种竞争优势，该业务单位的经营才能获得成功。由于市场吸引力和企业实力各自又包含着多项指标，因此这种方法又被称为“多因素业务投资组合矩阵”。这一方法见图11-4，纵轴表示市场吸引力，分为高、中、低3部分；横轴表示企业实力，亦分为强、中、弱3部分，于是共有9个方格（或9个象限）。图上标出了假设中某公司的七项业务。这里，圆圈的大小表示市场规模，而不是公司业务的大小。圆圈的阴影部分则代表公司业务的市场份额。GFDCBAE强 中 弱竞争能力高 中 低500367233100500 367 233 100 市 场 吸 引 力投资增长选择收回缩减转移 图114 市场吸引力竞争能力组合矩阵现在，问题的关键是如何评估战略业务单位的市场吸引力和企业实力。该方法认为，市场吸引力主要取决于下列因素：市场规模、增长潜力、历年利润率的变化、竞争激烈程度、技术要求、能源要求等。企业实力则随不同的市场占有率、产品质量、厂牌声誉、生产能力、单位成本、促销效率、分销网点、研究开发的成果等而不同。公司可通过对上述因素逐项打分、加权的办法分别得出市场吸引力和企业实力的平均值，据此将每个战略业务单位的评估结果标在图上的相应位置。下面，我们给出计算市场吸引力和企业实力的平均值的方法。见表11-2。表112 通用电气公司多因素投资组合模型的吸引力和竞争实力的基本要素权数评分等级(1-5)价值市 场吸引力整体市场规模年市场增长率历史毛利率竞争强度技术要求受通货膨胀危害的程度能源要求环境影响社会、政治、法律业务实力市场份额市场份额扩大产品质量品牌信誉分销网络促销效果生产能力生产效率单位成本原材料供应研究与开发绩效管理人员管理人员以分数1（最无吸引力）至5（最具吸引力）来评估每个因素，这些因素要从市场营销人员和其他公司人员那里获得数据。然后，将各因素的评分等级乘以反映其相对重要性的权数，得出各因素的分值，再将它们加总，就是该方面的得分数。在完成以上工作后，就可以对每一战略单位进行投资战略规划。通常的做法是把矩阵划分为三个区域：第一区，由左上方3格组成，显然，对处于该区域的业务单位应追加投资，促其发展。第二区，由右上到左下斜线上的3格组成，对处于该区域的业务单位可采取“维持”策略。第三区，由右下方的3格组成，是行业吸引力和企业竞争力都低的区域，对处于这个区域的业务单位可采取“收割”或“放弃”战略，收回投资。图11-5勾画出了每个方格中的业务可能作出的战略选择，也可供大家参考。强 中 弱竞争能力高 中 低市场吸引力保持优势以最快可行的速度投资发展集中精力保持力量巩固投资向市场先驱挑战选择性的加强实力强化薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃有限发展或缩减寻找风险小的发展方法，否则尽是减少投资，合理经营选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强，风险相对低的部门集中投资如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力，加强获利能力巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量设法保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资图115 市场吸引力竞争能力组合战略11.2.5 规划新业务在现有投资业务重新组合后，公司必须开发新的业务领域来弥补撤出部分的差额，并求得公司业务的新扩展。公司可以用三种方式来规划新业务：即密集增长、一体化增长和多角化增长方式，见表11-3。下面对每种方式逐一介绍。表113 主要增长机会类型 密集增长一体化增长多角化增长市场渗透市场开发产品开发后向一体化前向一体化横向一体化同心多角化水平多角化集团多角化1密集增长密集增长的方式是指企业在公司现有业务中寻找进一步发展的机会。早在1957年，安索夫（Ansoff）就提出一个有用的分析方法来找出新的密集增长机会，这就是产品-市场扩展矩阵（图11-6）。他认为企业的经营战略的四项要素（即现有产品、未来产品、现有市场、未来市场）有四种组合，即市场渗透（现有产品与现有市场的组合）、产品开发（现有市场与未来产品的组合）、市场开发（现有产品与未来市场的组合）和多角化经营（未来产品与未来市场的组合）。让我们进一步探讨这些主要的密集式增长战略。现有市场新市场新产品现有产品1、市场渗透战略3、产品开发战略2、市场开发战略4、多角化战略 图116 安索夫产品市场扩展矩阵（1）市场渗透战略。指管理者设法在现有市场扩大现有产品的市场份额。一个企业要增加其产品的销售量取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用频率因此，我们有以下方法： 扩大产品使用人的数量。这种方法主要包括：转变非使用人；努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品等三种方式。 扩大产品使用人的使用频率。这种方法主要包括：增加使用次数；增加使用量；增加产品的新用途。（2）市场开发战略。指管理者寻找用现有产品可满足其需求的新市场。这种战略主要有三种办法： 将本企业原有产品打入别的企业市场上去，主要包括区域性市场开发、国内市场开发和国际市场开发三种形式。 在新市场中寻找潜在用户。 增加新的销售渠道。（3）产品开发战略。指开发对现有市场具有潜在利益的新产品。即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的发展战略。2一体化增长“一体化”一词意指：将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。通常一项业务的销售额和利润可以通过在产业内的后向、前向和横向一体化而得到增长。（1）后向一体化。这是指生产企业与供应企业之间的联合，生产企业通过控制或合并原材料、零部件供应企业实现产供一体化。如一家钢铁公司向采矿业延伸经营范围；一家快餐连锁集团扩展经营领域从事种植和养殖业务等等。（2）前向一体化。这是指生产企业与用户企业之间的联合,生产企业通过向前控制分销系统（如批发商、零售商）实现产销结合，或“上游”企业合并“下游”企业达到一体化。如炼油厂开办加油站，制药公司开药店等等。（3）横向一体化。横向一体化战略又叫水平一体化战略，这是指与同行业竞争企业进行联合，通过控制或兼并竞争者的经营同类产品的企业达到扩大经营规模、降低成本的目的。3多角化增长如果公司所在行业的发展潜力已有限，而其它领域存在极好的发展机会；或者公司所在领域虽仍有潜力可挖，但公司还有足够的资源进入新领域，而新领域又确有发展的机会时，企业可选择多角化发展战略，多角化发展战略有三种形式：（1）同心多角化。指公司开发那些能充分利用现有技术和生产设备的产品，寻求与现有产品线在市场营销上有最佳协同作用的新产品。如生产冰箱的企业，开发生产冰柜、空调。生产技术或设备相近，但面对着不同的顾客群。（2）水平多角化。指公司开发与现有产品在技术上不同，但能吸引现有顾客群的新产品。如生产照相机的企业开发胶卷，生产化肥的企业生产播种机等。（3）集团多角化。指公司开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。如钢铁公司开发通讯设备，肉联厂开发房地产等。总之，公司可以通过运用市场营销系统框架，系统地寻找各种新的业务机会，首先在现有产品市场上寻找扩大业务的途径，然后考虑与当前业务有关的后向、前向和横向一体化战略，最后可以从当前业务之外的领域中寻觅适当机会。11.3. 企业业务单位战略规划在总体战略框架和要求之下，公司每一业务单位（或子公司、事业部）也需有一套自己的战略规划，其步骤如图11-7所示：外部环境分析内部环境分析战略形成执行制定目标制定计划反馈和控制业务单位任务任务 图11-7 战略业务单位和规划过程11.3.1 业务单位任务在公司总任务范围内，各业务单位首先要相应明确自己的任务。关于确定业务单位任务的程序、任务书的编制以及确定经营领域时应注意的问题，与制定总公司任务的思路是一样的，只是在此要对其各业务范围作出更详细的界定。11.3.2 分析外部环境企业分析外部环境的目的是为及时发现环境机会和环境威胁。在企业任务已明确的情况下，环境分析主要局限于为达到企业目标所必须了解和控制的那部分因素，而不再是泛泛的环境分析。环境机会，又被称为市场机会，即市场上存在的未被满足的需求。但环境机会不等于企业机会，只有符合企业目标任务，对企业营销具有吸引力，企业又具备利用该机会的竞争优势时，市场机会才成为企业机会。根据每个机会的吸引力和成功的概率将机会加以分类，如图11-8A，我们发现：最好的企业机会在左上角的方格内，如果有这样的机会，自然应紧抓不放。这里应说明，成功的概率取决于两个因素：公司的资源能力是否与利用该机会所需的条件相匹配；不仅是相匹配，还应超过其竞争对手，具有优势，优势越明显，则成功的概率越高。环境威胁则是可能给企业营销带来不利影响或难题的环境变化、发展趋势。用图11-8B的矩阵将威胁分类，显然，左上方格内的威胁最大，因为它可能严重危害公司，且发生的概率高。成功概率高 低吸 引 力大 小 A机会1. 公司开发更好的照明系统2. 公司开发一种能测定任何照明系统能源效率的装置3. 公司开发一种测量照明水平的装置4. 公司开发一种向电视音响人员传授照明基本知识的软件 发生概率高 低大 小严 重 性B威胁1 竞争者开发了一种更好的照明系统2 严重的长期经济萧条3 较高的成本4 法律限制开办电视制作室图11-8 机会和威胁矩阵A 为机会矩阵 B为威胁矩阵将某项业务面临的机会和威胁结合起来看，可得4种基本估价：理想业务，即机会多，威胁少的业务；风险业务，即机会和威胁都多的业务；成熟业务，机会和威胁都少的业务；困境业务，机会少，威胁多的业务。11.3.3内部环境分析内部环境分析是对企业资源、能力等指标的评价，并根据环境机会的要求，分析企业的优势与劣势，如企业素质与企业活力分析，企业经济效益分析，企业的产品营销能力分析、资金能力、组织管理能力分析等。这种分析应是定期、经常进行的。内部环境分析的最终目的是选择那些自己具备了竞争优势的机会加以利用，并着重改善那些直接危及获取竞争优势的劣势。11.3.4制定业务单位目标即制定业务单位在规划期间想要达到目标。多数企业都同时追求若干目标。所以，制定目标实际是制定一系列目标的总称，或称目标体系。最常见的业务目标有：投资收益率、销售额和销售增长率、市场占有率、利润、产品创新、企业形象等。这些目标应该明确、定量化、现实可行、相互协调，形成一定的层次序列，并有长期目标和短期目标之分。业务单位应努力使目标具有层次性，从最重要的目标到最不重要的目标。将目标划分层次的最好范例是一家亚洲电话公司。该业务单位的任务是要向顾客提供良好的服务。它目前的主要目标是要提高投资收益率。根据这一主要目标，进一步提出了一整套不同层次的新目标(图11-9)，这样，一个重大的业务目标就被转化为所有员工的特定目标。提高收益率降低投资基准增加营业量降低成本销售多余设备增加租赁使用努力提高使用率销售多余基本设备增长率(减少使用风险)销售多余辅助设备延长所在地服务寿命为顾客提供完善的服务提高投资收益率公司任务公司目标营销目标图11-9 亚洲电话公司的目标层次11.3.5 制定竞争战略目标说明企业向何处发展，竞争战略说明如何达到目标。11.3.5.1 竞争定位战略一般来说，竞争定位战略可归纳为3种类型：总成本领先，差异化和集中化。1总成本领先这种战略的要点在于力求将生产和营销成本降到最低，以便能在同等定价水平获取最大利润，或降低定价，获更高市场占有率。采取这一战略的企业必须在采购、工艺、制造和实体分销方面占有全面优势，虽在推销方面可能弱一些，通常只有行业中的大企业才有实行此战略的实力。2差异化奉行此战略的企业从其顾客看重的特质中选择一项或几项，全力树立企业在该方面的优胜地位，进而获得较高利润。如一家拖拉机生产企业，可全力突出其产品的耐用性、技术先进性、多功能性、或完善的售后服务、保障零部件供应和及时上门修理。差异化战略要求企业选择自己独具的优势领域，而与竞争对手有所不同。显然，在一有若干特质为顾客所重视的行业里，可以有多种别具一格的选择，从而为多家企业通过差异化战略获得竞争优胜提供了成功的可能。3集中化集中化战略是以企业在行业内某一有限的细分市场上从事经营活动为基础，在这有限的目标市场上寻求竞争优势。具体做法又有两种形式：着眼于目标市场上获得成本优势者称之为成本集中；着眼于在目标市场上获得差异化优势者称之为差异化集中。如上述拖拉机厂专门为山区农民生产适合他们使用的体积小、转弯灵活、爬坡能力强的手扶拖拉机。在这有限的市场上，该企业可追求成本优胜，也可追求差别优胜。根据波特的看法，行业之间竞争的激烈程度要高于不同战略群企业之间的竞争。每一战略群中只有推行该战略最为成功的企业，既位于第一的企业，才能获得高利润，而想走“中间道路”、兼顾各个方面的企业最后往往落得毫无特色，效果最糟。 11.3.5.2 战略营销联盟战略营销联盟是两个或两个以上的企业为了抓住战略营销机会，达到共同战略营销目标而结成的联盟，联盟成员之间相互合作，共担风险。在联盟中，成员仍保持自己的经营自主权，彼此之间通过达成协议而形成一个松散的组织。从本质上，战略营销联盟就是“竞争性合作组织。”战略营销联盟成员在营销管理的一个或多个环节上进行合作，谋求共同的战略营销目标，其行为方式主要有： 1产品联盟其形式是两家以上公司或品牌共享或联合生产或联合开发新产品等。如特许加盟制就是其中典型的品牌联盟形式。2价格联盟指几家公司加入特定的价格合作，如民航公司执行统一的折扣规则等。3分销渠道联盟指多家公司共享渠道的联盟战略。4促销联盟指一个公司同意为另一个公司的产品或服务促销。通过联盟一方的产品优势与另一方的营销技能和营销网络优势结合，使产品迅速进入市场。5后勤及售后服务联盟指一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务或提供售后服务。 11.3.6 制定计划确定了任务、目标、战略后，下一步就是制订贯彻实施这些战略的业务计划。作为战略业务单位的计划，包括各项具体职能计划，如财务计划、生产计划、人事计划和营销计划。关于营销计划的内容下章有详细介绍，此处不再赘言。11.3.7 实施 再好的计划也须有效的实施方可使之成为现实。按麦金西咨询公司（Mckinsey）的看法，战略规划仅是公司经营成功的7个要素之一：战略、组织结构和制度是成功的硬件；共同的价值观、风格、技巧和员工是成功的软件，和起来称为7-s结构。这些组织要素将保证计划得以有效实施。11.3.8 反馈与控制控制即跟踪计划实施过程，并监测环境中的新变化。如果环境发生较大变化，需及时调整计划；如实施过程不得力，则需调整实施措施。详细的控制方法亦请参考下章内容。11.4 市场营销过程与市场营销组合11.4.1 市场营销过程市场营销过程是指分析市场机会，研究与选择目标市场，设计营销战略，制定营销计划，以及组织、实施和控制营销活动。其步骤如图1110所示：分析市场机会市场营销信息系统与市场调查市场营销环境消费者购买行为分析研究和选择目标市场市场预测市场细分、目标市场选择制定市场营销战略产品差别化与产品定位市场营销竞争策略国际市场营销策略制定市场营销计划产品策略定价策略渠道策略促销策略市场执行和控制市场营销组织和执行评估与控制市场营销工作图1110 市场营销过程从上图可见，本书的各个章节实际上是围绕着市场营销过程展开的。11.4.2 市场营销组合在市场营销活动的实践中，企业为了要满足顾客需求，促进市场交易，在市场上获得成功，达到预期的经营目标，仅仅运用一种营销手段而无其它营销手段相配合，在市场营销中是难以获得成功的。必须善于运用产品、价格、销售渠道、销售促进等可控制因素，将这些因素进行整体组合，使其互相配合，综合地发挥最佳作用，企业才有可能获得成功。所以市场营销组合（Marketing mix）就是指企业为追求目标市场预期的营销水平，综合运用企业可以控制的各种市场营销因素，并对之进行最佳组合。由于产品（product）、价格（price）、分销渠道（place）、销售促进（promotion）这几个因素的英文字头都是P，故简称4PS。在以上四个营销因素中，每个因素还包含有若干特定的子因素（或称变量），从而在4PS组合下，又形成每个P的次组合。（1）产品因素。它包括产品的外观、式样、规格、体积、颜色、品牌、质量、包装、商标、服务、保证等子因素，这些因素的组合，构成了产品因素组合（product mix）。（2）价格因素。它包括基本价格、折扣、津贴、付款时间、信贷条件等，构成了价格因素组合（price mix）。（3）分销因素。包括销售渠道、储存设施、运输、存货控制等，构成了分销因素组合（place mix）。（4）促销。包括人员推销、广告、公共关系、营业推广、售后服务等，构成了促销因素组合（promotion mix）。所以市场营销组合有许多种组合形式，其组合数目相当可观。下面我们给出一个典型的营销组合案例：案例11.1 丰田公司占领美国市场的营销组合战略1965年，日本丰田公司在美国仅销售了288辆汽车，但25年后的1980年，它在美国市场的年销量达58万辆，超过它的主要竞争对手德国大众公司，在美国的进口汽车中占据了领先地位，几乎独占美国进口车市场的25%。丰田公司是怎样成功地打入美国市场的呢？我们这里着重分析它的营销组合策略。1识别市场营销机会（1）了解美国的经销商和消费者需要什么和不需要什么；（2）研究外国制造商怎样在美国市场上销售汽车，它们的优点和缺点。丰田研究