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服务营销模式、三化建设及执行、中银理财业务的工作体会 深圳营业部 刘巨章一、 对公司战略指导的认识我认为，“规范、转型、联动、创新”的定义非常准确，这是证券市场的发展要求，也是根据我司实际现状，实事求是地在业务发展中战略规划。作为营业部，尤其是分管营销和服务的管理者，我深有体会：规范是为了更长久地发展；联动是根据我司的板块状况，在具体的业务执行中，我们，包括客户，都需要来自公司其他板块的支持，是资源的更有效运用。转型的理解应该更多地体现在业务模式的为适应市场发展所要求变化，比如依托中行资源低成本扩张、产品配置中心的提出等，当然我认为转型还包括从业队伍向经纪人或理财顾问方向的转型；创新自不必说，没有创新就意味着永远都跟着别人走，自然就谈不上核心战斗力、竞争力。 就我的角度来讲，我觉得公司三化模式（咨询、服务、营销的一体化）和组织架构调整（前后线划分）来的更为实际，作为公司的经营战略指导方针得到明确。这个明确，使得我更有底气，更有依靠、更有信心地开展工作。我需要这种明确和指导。二、 服务营销模式、三化建设及执行的图解根据我分管的市场营销部和客户服务部的工作，我做了一些规划总结，同时我把从业十几年来的经验，特别是最近5年来的在深圳比较成功的顾问服务模式和技术营销模式融入到我们现在的三化模式中。为此，我把这些思路画了几个图示。通过这些图来阐述市场营销部、客户服务部、咨询研究部的工作及流程：我要也别说明的是：有很多思路是我们要做、能做、也正在做的，而有些思路是要做、能做、还没有做的，但它会体现一些我们以前的经验和以后工作的启发。见附件：三、 中银理财业务及其体会中银理财工作，首先是怎样进入当地银行的门槛和取得下面支行的信任和依赖。以上的咨询、服务、营销的阐述就是我们最平实、最有说服力的武器，关键的地方还有一环，那就是执行力。说得再好，不如做得更好。其实银行接纳我们，最主要的是他看到了“我们能为他做什么”、“我们能帮助他做什么”。我想谈执行力，不如通过近期成功的几个中银理财工作案例来说明，这些案例隐含了前面图示的内在思路：1 波托菲诺中银理财中心营销了一个3000万左右的客户，该客户的是从招商银行引进的。首先是我部的驻点理财经理与客户的沟通，阐述我部的服务理念、服务流程、服务效果实例说明，引起了客户的关注。随后我部在面对面的交流中体现出强大的服务支撑、咨询理念、捕捉机会的能力等，客户主动告知我们的市值情况和持股情况，通过我们的帐户分析，客户开始陆续地转股票和资金，让中行看到了我们的战斗力和为他们带来的共赢的局面。2 我们在理财中心举办的互动交流讲座，原定时间1个半小时，后来足足进行了3个小时。应该说，这些客户大部分都还不是中行的客户，但经过互动的交流后，客户纷纷当着行长的面表示要转过来。通过客户的口，让中行感受到服务所产生的营销力量、营销效果，使得该支行坚定地排他性与我部合作。3 福田支行营销了一个将近2000万的客户。该客户是交通银行深圳分行最大的个人储蓄户。该客户是我部所不认识的，通过朋友的关系得知该客户的电话，我们主动与客户联系，告知我部的服务优势并取得客户的电子邮箱，经过三个星期的免费服务，我们会同经纪人上门“陌生拜访”，与客户交流并得到客户的信任后，坦诚地告知客户我们还可以请到中行行长，进行银行知识的介绍。让客户感受到我们提供证券服务、银行提供银行服务的团队合作的优势，经过半个小时的沟通，客户当场答应，并与第二天就把1000多万划到了中行的帐上。中行支行行长高心地向上汇报，更大程度地加深了分行愿意全方位与我部合作的决心和信心。在与中行的沟通过程中，展示服务营销的能力是至关重要的，同时我们也要让银行感受到“银券通业务并不是分流他们的存款，反而会带来更多的新增客户”，而且我们也能提供更实在、更专业的咨询服务，因为，我们拥有一个“实话实说”的专业服务团队！四、 06年前线工作计划坚持“规范运作、风险控制，营销增量，盘活存量”的工作实效原则，本着“实话实说”的个性智能化服务理念，坚持公司“咨询服务营销一体化”工作指导精神，实现营业部架构人员和业务发展的转型，形成营业部核心竞争能力的提升和盈利能力的提高。重点工作计划如下：1、大力超常规发展银券通业务，以中银理财为突破口，实现低成本运作银券通的发展，关键在于销售渠道的拓宽和销售队伍的建设。关于销售渠道，包括驻点营销和非驻点营销。驻点营销，我们将努力采取“自上而下”、“自下而上”的策略，沟通、公关银行方面的中高层，以中银理财为突破口，实现保留原驻点、新增5 个驻点的计划；非驻点营销，采用虚拟模式，以银行点为单位，辐射周边，通过小区营销、讲座、派送宣传单、与集体单位合作等方式，实现销售网络的建设；关于销售队伍，一方面通过新招聘经纪人发展，另一方面从其他券商或其他中介机构（人）中“挖角”，发展专职和兼职经纪人队伍。同时我们从银行的理财经理配合，紧紧拴住理财顾问，以制度优势、服务优势进行合作。2、继续挖掘场内业务潜力，尤其是核心客户的培养场内资源的有效利用，要从效益的角度出发，实现客户的正效益化，从而培养营业部稳定的核心客户群。我们计划发展5 个机构大户（目前已有意向客户2 个亿以上），以此充实我部的场内交易，初步实现业务结构的调整。3、积极与中银香港沟通配合，增大境外B 股交易份额一方面我们看到中银香港B 股业务对我们的贡献，另一方面我们也发现还有许多地方需要完善。通过与香港的服务同事和销售同事的交流，我们发现还可以做得更多更好，业务合作和发展的空间很大。我们已经有很好的合作历史记录和基础，相信这点可以有较大的拓展空间。4、大力发展机构银券通业务，形成高质量客户群体目前我部的机构银券通业务合作框架已经基本搭建完毕，一旦开通，将成为我部的利润增长点。在深圳，机构银券通业务有明显的市场需求，我部已经有一定的客户储备，作为一种丰富客户结构及业务品种，我们的目标是5000 万的市值增量和10 个亿的交易量，手续费贡献100 万。中银理财业务合作另文阐述。5、发展金融顾问中心队伍，争创增效并形成运作模式、树立核心品牌一体化的运作模式和证券市场的发展趋势，要求人员精良，实现从业人员必须具备营销、服务、研究为一体的素质要求，从公司业务转型和向经纪人转化的发展思路看，金融顾问队伍的建设显得至关重要。另外，它可以整体提高我部的员工素质水平，实现服务质量的提升和核心竞争力的形成，同时利润增长的多元化格局，最终实现系统化的运作模式，达到转型的目标。随着公司关于营业部架构调整的工作指引，这一计划将变得切实可行，我部计划招收10 人左右的金融顾问队伍，实现3000 万元的客户增量和30 万元以上的手续费收入。6、一体化运作，实现转型，再次体现服务价值，提高佣金收费2005 年，我部于5 月份提升了50交易佣金至0.0017，应该看到，随着转型和一体化的要求，我们的服务质量必然提升，那么我们的收费水平还有较大的提升空间。初步计划再次提升20，预计可增加手续费收入至少60 万元。同时，我部于05 年7 月份调低了经纪人的业务分成比例至4050不等，但随着经纪人融入客户服务的队伍和对咨询服务、营销服务的依赖，我们可以再次降低提成比例。7、港股、基金等代理销售业务05 年，港股的代理业务基本没有什么太大的增长，主要原因有制度和佣金分成不到位的客观原因，也有市场低迷、营销不积极的主观原因；基金的销售业务，我们的也做得不突出，业务量还很小。我们要分析主客观原因，找到不足的地方，调整代理业务的销售和服务策略；我们也认识到，正是这些业务的低迷，换一个角度说明我们在这一方面还有许多文章可做，只要努力去做，就会有收获。预计这一业务实现至少1000 万的市值增量和10 万元的收入增加。8、抓队伍建设，营造充满激情的战斗队伍和企业文化氛围建设营业部有再好的制度、再好的方案，如果没有人去做，那等于零；如果有更有效、更有激情、更有战斗力的队伍去做，往往达到事半功倍的效果。那么我们咬紧抓队伍建设，注重描绘发展远景，激发员工的原动力，营造一个学习、团结向上、公平的发展文化氛围，这一点是人的因素，也是营业部发展的保证。9、时刻强调风险控制，合规健康地长久发展实行一体化模式，营销人员也是服务人员、咨询人员，而咨询人员、服务人员同样是营销人员。营销不单只营销客户，还要营销公司的品牌，营销我们的规范运作、服务流程。服务人员更要在服务和营销过程中灌输规范理念和风险意识，实际上，大的客户还是很重视公司的品牌和风险规避的，只有这样的券商营业部，才能给客户提供实在的服务。在我们的业务流程中，无论是前线还是后线部门一定要高度重视风险防范。不规范的业务我们坚决不做，有风险的业务我们坚决不碰，哪怕有利润和业务量的诱惑，我们一定要经得住考验，以营业部的整体利益为重，以公司的整体利益为重。只有规范，才会长久！以上综合，我认为可以完成200万的考核利润！五、 一些体会和对未来的工作展望一直以来，我们都认为，做人与做事，是一个“不断学习”、“不断地感悟”的过程。机会无时无刻地存在。我总结出“四法想法、方法、做法、看法”来要求自己和督促我们的团队。我经常地讲，工作目标的其中之一条是：客户的信赖和自身能力的提升，以便于我们永远地有更好工作和快乐地工作。1 想法制定目标、调研、构思、自身评估、大胆地想2 方法制定策略、规范运作、适应市场需求、规范地策划3 做法执行力体现、评估、调整策略、 勇敢地做4 看法市场认识、自身认识、得失平衡、平衡心态去总结接下来，我们将在如下领域展开我们的服务营销模式、三化运作模式：1、 中银理财业务2、 机构银券通业务3、 投资顾问增值服务收费业务4、 队伍的建设、壮大与企业文化之“快乐证券思维”的提倡、形成。 最