课堂教学安排(各章案例分析报告).docVIP

物流案例与实践教学参考 第二章 汽车/零部件供应VC公司的供应链管理困境案例分析报告一、 前言VC公司在供应链管理中存在的问题是供应链缺少统一的前置期和中长期的供货能力；供应链的库存很高；计划的波动带来一系列的问题；复杂BOM的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流企业消耗着巨大的精力。通过分析建议采用的改进措施是：采用科学的预测方法，提高预测的准确性、整合产品、缩短前置期等来降低整个供应链的库存，提高响应速度，提高企业竞争力。二、 现状分析1. 供应链结构(1) 物资流动分析海外集中采购（总部和南美分公司）关键部件海外采购（VC）国内采购（VC）450家VC海运/空运海运/空运公路运输众多第三方物流公司24SC经销商客户(2) 信息管理1) 订单处理系统：分销中心发出信息销售部门出需求计划物流部门出生产计划零部件需求计划采购计划2) 需求预测：销售部门负责预测工作，可信的预测范围是两周，中长期的预测误差为30。3) 管理信息：未对物流中的关键资源进行分析。4) 管理信息系统：有销售信息系统。(3) 机构与机制该公司采用直线职能制。董事会是最高决策层，公司的日常运营由常务委员管理，下设各职能部门。物流部门的职能是制定生产计划，订单管理、运输、仓储等物流环节、物流优化工作等。与物流管理相关的部门有销售部门、生产部门、采购部门。供应链的核心企业是VC公司，存在供应商的提前参与。2. 供应链绩效供应链总体的客户服务水平不能很好的满足客户的需求，而且供应链由于高库存的影响总体成本。3. 商业环境分析(1) 五力分析供应商：供应商资源比较丰富，供应商能够早期参与。客户：主要考虑的因素是价格、性能、外观、提货时间；产品宣传和对制造商的印象会影响消费者的购买。现有竞争者：现有竞争者数量很多，他们能够借鉴行业先行者的经验，更细致地分析市场需求，不断快速更新产品，同时又联合零部件供应商以更低的成本制造产品。潜在竞争者：具有良好发展的中国市场，将会吸引更多的行业投资者。替代产品：从功能来看，替代产品很多，例如单车、公交车等，但这些车无法代替消费者的一种“良好感觉”，而越野车现在正成为轿车的强大替代品。(2) VC的SWOT分析优势：VC的前身V集团是世界上最大的汽车制造商之一；VC在中国成立较早，由自己的品牌汽车。劣势：库存太高，采购、生产、销售不能有效不协调。机会：市场具有良好的发展潜力。威胁：更多的潜在竞争者进入行业，现有竞争者的成本在降低。三、 要点分析1、供应商：需求变动，使得临时采购增加，造成采购成本增加，尤其是紧急采购费用增加。整个供应链的库存较高。2、销售部门：需求的产品得不到及时的生产3、生产部门：产品不能比较平均的安排生产，生产能力不能合理利用，生产效率低，需求预测计划的波动引起生产计划的变动，造成大量的浪费。4、物流部门内部：报关是紧急货物多，带来工作困难；采购计划不准确，临时采购增多；技术部门的信息技术不完善；仓储部门强调单一优化，忽视整体优化问题，造成货物库位不清楚。四、 结论1. 采购前置期不统一采购前置期根据供应商的地理分布分为两种国内采购周期和国外采购周期，周期长短和运输方式密切联系。国内的采购前置期一般在1周左右，国外采购前置期一般在1011周。前置期不统一可能导致生产计划的波动。2. 供应链缺乏统一协调导致库存高的离谱，而且库存不均衡：（1）供应商库存：供应商的原材料库存普遍偏高，但是有多有少，有的2个月，有的还只有2周。原材料短缺影响到公司的生产。通常是临时改变生产计划，制造不需要的部件，引起其他部件的短缺。（2）VC公司的库存：有零部件库存、在制品库存还有整车库存。3. 市场需求变化快和计划不准确（1）董事会和常委会：制定长远规划，一旦做出决定很难更改。（2）销售预测和产品需求计划：销售网络只能对两周的销售预测作出准确的判断，不能根据中长期的客户需求作出准确的预测。公司的销售预测能力非常薄弱，需求预测误差较大。（3）生产计划和零部件需求计划：预测的不准确性，会致使生产过程中计划的不断波动。4. 复杂BOM与落后的“集成订货”订货方式共存汽车行业的BOM很复杂，当新产品出现时，BOM表也要不断随之进行调整。传统的“集成订货”不同，它不考虑实际单个零部件的库存水平，所以容易导致高库存。5. 与第三方物流的合作与小规模的物流公司合作，虽然利用它们之间的竞争获得比较低的价格，但是不能很好的整合资源，服务标准不统一，流程衔接不协调，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平。这些增加了物流部门的沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力，而且小公司无法提供包装优化等更深层次的服务。五、 建议1、高层领导要重视供应链的管理，选择恰当的供应商形成长期合作伙伴关系，调整机构，明确各部门的职责，相互协调，建立共同机制，进行共同补货、共同计划、共同预测，减少计划的波动性和库存的增加。2、根据消费者的需求订单和销售预测，整合产品和零部件的计划，编制清晰的BOM表，据以进行采购和生产作业，进行“散件订货”，减少生产中临时性的生产，减少缺货现象。3、运用供应链系统的思想，在整个供应链环节中制定统一的安全库存，设置合理的缓冲库存，减少不必要的安全库存，加速资金周转。4、选择一家大型物流服务上开展长期稳定的合作，提供稳定、有力、抗风险的保障，利用规模经济，提高效率，降低成本。5、国际贸易中价格术语与付款方式也是公司物流活动的重要组成部分。要合理选择以规避风险，降低成本。第三章 铁路运输设备PB公司仓储生产率改进案例分析报告一、 前言SC公司较低的仓储生产率影响了产品生产周期，通过优化仓储布局、合理安排库位以及集、发货流程，实现仓储生产率的提升，为缩短产品生产周期提供支持。二、 现状分析1. 仓储物流供应链结构(1) 物资流动分析自制件采购件仓库叉车上架集料发料区入库区仓库外收货区卸货验收各工序(2) 信息管理：工作单拣货清单集料、发料2. 绩效76.4的工作时间是集料活动，集料的效率较低。3. 商业环境分析从20世纪90年代开始，随着中国市场对高速、舒适、安全的铁路客车的需求日趋增加，越来越多的世界知名铁路客车制造商进入中国市场，1998年国际著名的P公司与中国的SF公司合资建立了PB公司。与竞争对手相比，公司的生产成本高、产品售价高。三、 要点分析随着生产速度的提升。总装仓库的收货、入库、仓储、发货等活动变得越来越忙，每天加班才能完成。1. 根据已经统计过的每天平均工作时间记录，76.4的工作时间是集料活动。每个检货清单上的所有零部件，库位彼此相邻的只占60，另外的40的零部件分散在仓库的各处，甚至不再同一层上。造成找货时间浪费。2. 从采购件和自制件的入库流程中发现，将货物搬运到入库区后有一个等待过程，此过程不做任何操作，然后再搬运到仓库内部。发料流程也一样，将货物移到发料区等待发料和发往生产工序之间也没有任何操作。造成时间和空间浪费。四、 结论1. 库位不合理，导致集货时间延长。2. 集货、发货流程不合理，导致集货、发货效率低下。3. 仓储布局不合理，导致空间浪费。五、 建议1. 调整库位，将每个工作单所需要的零部件定义在相邻的库位上，减少行走路程。2. 简化工作流程，减少运动，减少延迟，并消除简化后多余的工作区域。对采购件、自制件的入库、集料发料过程分别减少一次搬运过程。3. 对仓库布局做一些调整，取消入库区和集料区。第五章 家电行业案例一 HR公司供应商网络优化之路课堂组织：1、 行业背景和产品分析国内的家电行业真正起步是从改革开发以后，走的是一条引进、消化、吸收、再创新的道路，在发展之初经过激烈的竞争后，许多在产品质量、生成规模或服务方面存在劣势的企业或被淘汰或被重组，只有为数不多的企业生存下来了。经过几轮激烈的价格战，一般产品已经是一种薄利的状态。家电行业发展到现在主要是两方面的竞争，一是创新，在产品功能、结构、形式等方面力争超越对手或是显示出与竞争对手的差异；二是向海外扩展，通过收购国外企业或在国外投资建厂。这两方面的竞争总体上来说都是在一片拼杀的红海之外寻找蓝海。（1996年最早走出去的是TCL集团、康佳、海信、长虹）家电产品一般是耐用消费品，随着大众消费水平的提高，消费者在选购家电时对价格考虑已经不是第一位了。但无论在产品创新还是任何市场竞争中，都需要卓越的供应链管理，因为只有良好的供应链管理，才能在合适的时间和地点，以合适的价格把有着完美品质的产品提供给有此需求的顾客。2、 提出问题(20-30分钟的时间，学生做答，并交上课堂作业) HR公司面临的问题是什么？ HR公司是如何解决的？3、 本案例涉及到的知识点 单点供货：只有一家供应商提供该产品或原料的供应。 供应商评估程序和考虑因素：P106供应商评估程序:参考采购管理供应商评估考虑因素：质量方面，成本方面，交货期方面，参与研发方面 供应商淘汰程序和策略根据考核结果，对考核不合格的供应商，限制供货份额。连续三个月不合格的供应商，进行淘汰处理。第一， 列为淘汰对象第二， 列出供货明细，并分析每个供货部件的供应网络状况第三， 非单点供货的可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额第四， 单点供货的如果具有模具，则将模具调离该公司，调入优秀供应商；如果没有模具，则要求其它备选供应商利用样件、图纸及技术重新开发，通过验证后进入500件小批量试生产，合格后批量采购。 供应商关系种类和管理对策n 战略型伙伴关系：这类供应商对于企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。这类供应商的选择要严格把关，无论从供应商的实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务质量，都要达到国际化水平。n 战术型竞争伙伴关系：这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，又要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。n 运作型完全竞争关系：这些零部件的采购量、重要程度与前俩者不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竞价的方法，降低采购成本。 采购供应象限图n 根据供应商的采购量将之分为三类：A类供应商数量：5%，供应量：80%B类供应商数量：15%，供应量：15%C类供应商数量：80%，供应量：5%n 根据单台产品零部件的种类、价值、重要性进行XYZ分类，例如价值和重要性从高到低的零部件种类是：电子类、系统类、机械类。n ABC与XYZ组成就象限表格对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型伙伴关系。对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争的关系。案例二 PS公司销售物流改进课堂组织：1、 行业背景和产品分析家电产品可以分为四大类：第一类是展示企业形象的产品，如新开发的马上要推上市场的产品，或有高新技术的创新产品，但产品可能还没有形成批量生产；第二类是所谓的高端产品，产品价格高、利润也高，但销量不大；第三类是企业目前市场上已经立足、有一定的利润水平、销量比较大的产品，是企业的主力产品；第四类是销量已经下滑、正在逐步推出市场的产品，此类产品企业可以大幅降价，用来与竞争对手打价格战。新产品的开发一批批的推向市场，从形象产品到高端产品，销量逐步增加后又成为主力产品，而一些主力产品销量下降，慢慢退出市场，又成为打价格战的产品，这是企业产品保护策略。2、 提出问题(20-30分钟的时间，学生做答，并交上课堂作业) PS公司面临的问题是什么？ PS公司是如何解决的？ 销售库存控制的关键是什么？（减少资金占用和不影响企业利润（即销量）3、 本案例涉及到的知识点 产品的边际利润：是反映增加一个单位产品的销售量能为企业增加的利润。 销量与库存的关系：销量低的分配较少的库存。 产成品库存ABC分类方法分类依据首先是产品的利润贡献率，其次是销售量。根据分类的第一指标，把占利润20的分为C类，把占利润80的一类根据分类的第二指标分为占销售量5的A类和占销售量25的B类。最后得到A类的利润贡献为20，B类为50，C类为30。A类不能滞销，因为利润影响大，而且是企业将来的主打产品；B类控制滞销，因为他是目前的主打产品；C类本身不会滞销 ABC分类对应的库存控制策略A类：实行“零库存”政策。该类产品不在外部仓库滞留，绝大部分成品存放于工厂仓库，用以避免局部区域断货、另一区域同时滞销的现象发生，力争不放弃此类商品的每一个销售机会。B类：实行“紧缩库存”政策。对于此类产品采取定期销售完毕制度。即在规定的时间内将外库销售完毕，谨慎制定货源补货计划，对无法完成的执行处罚。C类：实行“宽松库存”政策。不做严格的库存限制或制定较宽松的库存标准（库存天数最高可达30天）执行AB类产品补货任务时，实际配车时缺口都使用C类产品补充。 销售物流的关键绩效指标单个仓库、单个型号月度断货次数（小于5次）滞销品占销售量的比重（小于1%）处理滞销品的损失（小于50万）非正常调拨比例（下降到0）第六章IT行业案例一 SM公司库存管理战略课堂组织：1、 行业背景和产品分析从20世纪80年代到现在，IT产业是发展最迅速的产业，这得益于计算机技术的突飞猛进。IT产品更新换代速度非常快，产品生命周期很短，新推出的产品可能很快就过时了，所以产品以及零部件的贬值速度也很快。这就要求构建与产品特征相类似的供应链，并且能让这条供应链高效的运作。2、 提出问题(20-30分钟的时间，学生做答，并交上课堂作业) SM公司面临的问题是什么？ SM公司是如何解决的？3、 本案例涉及到的知识点 盘点种类及其适用条件：仓储P73账面盘点：将每天出、入库商品的数量及单价记录在电脑或账簿的“存货帐卡”上，连续计算汇总出账面上的库存结余数量及库存金额，又称为永续盘点。使用要求是与现货盘点相结合。现货盘点：实际去储存场所清点商品数量，再依商品单价计算出实际的库存金额。现货盘点也称为实地盘点。现货盘点法按时间频率的不同又可分为“期末盘点”与“循环盘点”：期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品的方法。使用要求：分区分组进行。循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用要求：适用于价值高或重要物品。以下内容来自网络永续盘点（动态盘点）、循环盘点、定期盘点所谓定期盘点法就是盘点存货数量，同时是每季度、半年或一年盘点一次，这种盘点方式十分简单，因为存货数量数据只需要定期更新，尽管每期之间存货数量数据存在着差错，但是实际盘点时能够获取准确的存货数量数据。所以如果企业不需要确切的知道每天的实际存货量，那么就特别适合采用这种存货盘点方法。永续盘点法就是指每当销售产品或受到订购产品时都及时地对存货数据进行更新。这种盘点方法的主要优点在于数据每天都会更新，但是这些数据不一定像实地盘点那么准确，因为记录过程中可能会出现错误，而且偷窃或其它存货损失也会造成存货数量减少，因此企业经常会把定期盘点法和永续盘点法结合起来使用，现在的存货盘点系统已经实现了计算机化选择永续盘点的企业会越来越多。 库存差异分析方法库存的盘点是看仓库的实物与账目是否一致。如果在仓库运作的每个环节都是准确无误的，差异就应该是零，即使出现差异，各方的差异也应该一致。如果将仓库盘点时的差异称为差异1，产品交接的差异称为差异2，那么如果收货过程中没有发生差异，差异1与差异2就应该相等，也就是说盘点的差异是因为产品交接的差异造成的。如果两者不等，就说明或者存在收货差异，或者差异1本身是错误的，或者两种原因都存在。 仓储管理与库存管理的联系参考教参仓储管理是对库存物资的实物管理，仓库所管理物资的品种和数量是库存管理决策的结果。库存物资数据的准确性直接影响到库存决策的有效性，而这个准确性是仓库运作的结果。仓库管理的目的之一是“账实相符”。 库存差异会造成什么影响，产生差异的原因有哪些？库存差异会影响生产计划的执行和库存控制目标的实现，还会对客户的服务造成不良影响。如客户订购某产品，系统中显示有存货，说明订单可以履行，但实际上存货数量不足，这个问题直到检货或发货时才能被发现，这个错误如果无法弥补就意味着无法实现对客户的承诺，客户会产生不满和抱怨。此外，库存物资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的物资而实际没有，这种库存差异也意味着企业资产的流失。盘点中发生的差异可能是两方面的原因，一是因为仓库运作的流程不完善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。如果发生收货时数量不符、搬运时货物损坏、拣货时品种数量有差异、发货或盘点时数量清点不对等都会产生最终的差异。扩充知识点：SAP起源于Systems Application, Products in DATA processing. SAP既是公司名称,又是其ERP (Enterprise-wide Resource Planning)软件名称。SAP是国际上著名的标准应用软件公司。SAP总部设在德国南部的沃尔道夫市，公司成立于1972年，1988年成为德国股票上市公司。到1995年底，SAP在世界40多个国家和地区设有代表处和独立子公司，具有近5000家用户，成为世界第五大软件供应商。1995年SAP集团在中国设立了子公司。SAP的一整套程序是针对所有企业的一种数据和应用集成方法，它将业务和技术进步融入了一个综合性的高品位的标准系统，即商品化软件系统。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。R/3适用的服务器平台是：Novell、Netware、NT Server、OS400、Unix ，适用的数据库平台是：IBM DB2、Informix、MS SQL Server、Oracle ，支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料等行业。案例二 超越计算机的供应链改造课堂组织：1、 行业背景和产品分析国内的IT产品制造商受供应商的制约程度很大，因为国内企业有些核心技术没有掌握，必须从国外进口关键的零部件，所以采购物流成本占相当大的比例。2、 提出问题(20-30分钟的时间，学生做答，并交上课堂作业) 超越计算机公司面临的问题是什么？ 超越计算机公司是如何解决的？3、 本案例涉及到的知识点 单纯从成本考虑改进供应链是否合理？单纯从成本考虑改进供应链是不全面的。因为不论供应链管理或者供应链改进，它的目标是在满足一定的客户服务水平的前提下降低成本，单纯从成本角度考虑可能会是成本降低，但客户服务水平可能会下降的更大，反而得不偿失。供应链改进时不但要考虑成本、时间因素、服务质量，还有考虑与供应链其它企业的合作关系，与其它企业之间的利益分配等等。 五力模型从五方面的力量来衡量公司所处的竞争环境，据此来做出竞争策略，例如在该案例中通过分析超越计算机公司所处的竞争环境得出了公司的发展策略，即通过缩减成本来增加公司的利润，扩大市场份额。 供应链结构图参考课本第三页与143页对应 供应链成本控制策略供应链改进的目标是在满足一定的服务水平的基础上进行的成本降低，在本案例中提前期反应了一定的服务水平，在综合考虑提前期的情况下选择成本最低的方案是供应链成本控制的合理方法。考虑成本时要包括所有配品配件的全部物流环节。第七章 食品与饮料行业案例一 CC公司的供应链管理（一）课堂组织：1、 行业背景和产品分析食品行业和饮料行业的产品特点 快速消费品：消费者在购买时不会深思熟虑，很多是冲动性购买，受到某种视觉、嗅觉的感官刺激而产生购买的欲望。 产品的时间性：产品有保质期，消费者对生产时间十分敏感，这对产品的库存管理、仓储管理等诸多方面提出提出了严格的的要求。 产品可得性：产品的可得性是指消费者在产生购买欲望时是否能马上得到产品，如不能，企业就失去一次销售机会。 产品的可替代性：可替代性强，一是不同品种饮料产品之间的可替代性，二是同一品种的饮料不同品牌之间的替代。 价格敏感性：产品本身的价格不高，消费者对价格比较关注，会注意到不同品牌价格之间的微小差异。 客户忠诚度：一般对快速消费品的忠诚度比较低，客户不会因为没有即使拿到产品而等待，而是会选择其它产品。食品行业和饮料行业的企业供应链特点 运营模式：属于数量运营模式，即用特有的技术，以低成本大量生产产品，使用共享的基础设施，通过分销渠道向成千上万顾客提供产品。 有效客户响应：有效顾客响应在成本与对顾客的响应性之间进行权衡，首先考虑的是成本，是以尽可能低的成本满足一定的客户服务服务水平。由于食品与饮料的产品价格较低，与物流有关的成本比例大，企业特别关注资源的使用，努力降低制造与物流成本。 存货缓存点：为了响应客户的需要，产品放在离客户最近的地方，即DP1。这就需要多分销仓库，整个系统内就存在大量的库存，库存管理就称为企业供应链管理的重中之重。 企业间的竞争：产品可替代性强表明企业间的竞争激烈程度很高。2、 提出问题(20-30分钟的时间，学生做答，并交上课堂作业) CC公司面临的问题是什么？公司的销售比以前增长了9%，但公司的利润却下降了4。竞争激烈，产品价格下调；更高的服务水平增加了公司库存管理和送货方面的运作成本；在存在缺货的情况下，各瓶装厂都有严重的库存现象。 CC公司是如何解决的？充分利用预测系统以提升预测的准确性。通过对产品进行ABC分类，根据客户服务水平的要求制定相应的库存水平；将长途运输职能外包降低运输成本；市内配送要优化配送路线、制定装载计划、控制车辆成本以降低市内配送成本；进行客户调查及时掌握客户的对服务水平的要求；在八个厂之间实施标杆管理，提升企业整体绩效。 明确第七章附件2的费用之间的关系3、 本案例涉及到的知识点 产品特性的对供应链的影响参考“食品行业和饮料行业的企业供应链特点” 以及参考教材150页 需求波动情况确定安全库存的方法参考教材59页 盈亏平衡点的计算方法 运输教材P305总成本=固定成本+变动成本=固定成本+单位变动成本*销量总收入=单价*销量总成本=总收入F+V单*Q=P*QF =P*Q-V单*QQ= F/( P-V单)运输管理运输总成本=总固定成本+变动成本=总固定成本+每货运吨变动成本*货运量 供应链管理KPIs的设计供应链绩效的主要指标（KPIS）分析了供应链管理中的供应、转换、交通运输和需求管理四个方面，供应链绩效的主要指标包括：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完成情况、订单完成率、补货提前期、运输天数、供应链总库存成本和总周转时间。供应：可靠性、提前期转换：过程可靠性、加工时间、计划完成情况交通运输：订单完成率、补货提前期、运输天数需求管理：供应链总库存成本和总周转时间客户服务质量：有形的外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度、可信性、完全性、可接近性、沟通能力、理解客户能力。评价体系的建立步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和设计评价指标）评价指标的选择（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤）评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动）战略假设的验证（反馈）案例二 CC公司的供应链管理（二）课堂组织：1、 行业背景和产品分析(已经分析过了)2、 提出问题(20-30分钟的时间，学生做答，并交上课堂作业) CC公司企业订单履行的过程是什么？ M6厂的客户服务水平存在的问题是什么？ 产生M6厂的客户服务水平问题的原因是什么？3、 本案例涉及到的知识点 企业订单履行的整个过程销售代表从客户处得到订货信息后填写手工订单，手工订单业务主任审批后给结算部门录入订单处理系统，打印出相应的单据，然后车辆调度人员合并或拆分单据，为每一辆车分配订单后，打出装运单和送货单，这些单据供仓库检货和司机送货用，客户签收，司机收款，向结算部交回货款和相关单据，结算部把相关单据录入系统。客户退回的产品司机办理回库手续，仓库人员把回库录入系统。参考图片181页。 影响客户服务与资源利用的因素(参考教材178页)订单系统的处理，资源的结构和销售运作是影响客户服务与资源利用的因素。订单系统的处理项目应对措施手工订单错误首先标准化订单格式，多用选择项代替填写项，其次是要加强该项的考核。还可以将手工订单改为电话订单。订单处理系统对订单的“积压”和“释放”对“超期超限” 状态的客户要进行预警，提前解决这些问题，并进行看板显示。发货时无货库存产品无货要进行及时说明，在系统中要有提示，要看板显示。在订单确认时要随时查询库存信息。销售人员不了解库存情况销售人员可以对库存进行查询，或者看板显示库存状态。加强对由于销售人员不了解情况造成损失的考核。库存数据更新不及时加强对库存数据及时更新的考核。缩短库存信息更新时间。销售运作项目应对措施销量不均衡通过考核引导，对不需要或少用外租车送货的销售人员进行奖励帮批发客户或合作分销商送货对销售人员的考核要根据利润来执行，或者取消对批发客户或合作分销商的送货补贴。加强对车辆使用的管理，杜绝公司车辆不按计划帮客户送货。产品回库明确回库原因，采用抽查客户回访制，提高信息的真实性。加强对订单真实性的考核。线路安排利用车辆排程软件、线路优化软件为车辆安排送货线路。仓库配货增加人手、高效率设备、提高仓库垂直空间的利用率。也可以通过将日间配货改为夜间配货。第八章 医药工业案例一 SZ制药公司的库存管理和配送方案的选择课堂组织：1、 行业背景本章的三个案例都是以医药企业为背景的，医药企业的生产是连续性生产，一个批次的生产开始后，必须要保证原材料的投入，产品质量才能有所保证，所以原材料的库存管理是供应链管理中的一个重点。2、 案例介绍企业面临的问题：原材料库存水平较高；运输成本高，存在逃款问题。第三方物流的选择 原材料库存分析过程：原材料仓库发生的现象原材料仓库管理不利原材料库存过多判别库存量的情况计算原材料库存满足生产的天数与供应周期比较库存量过大的原因分析采购计划与执行供应周期长且波动大改进措施的制定库存控制的技术手段供应商的VMI、JIT等改造供应时间的统计计算 运输成本及逃款问题的解决SZ公司在产品运输方面存在两大问题：一是运输成本高；二是因为运输单据不能完全按时回收造成的客户逃款。根本原因：配送流程存在混乱和漏洞。产品空运的流程混乱，没有得到控制，使得运输成本高。解决方法：通过选择EMS作为唯一的空运代理商，降低了运输成本，也使回单问题得到了解决。陆运方面省内选择一家汽运公司，省外选择一家铁路货代公司。满足客户回单要求的物流公司一定会被首先考虑。产品运输空运EMS铁路运输EMS省内汽运省外铁路运输成本降低，满足要求运输方便，满足要求满足要求3、 本案例涉及的知识点 供应商产品供货周期长短及供应周期波动对原材料库存的影响原材料的库存水平受到供应商供货周期及供应周期波动的影响，如果供应周期波动不大，那么企业的原材料库存时间就与供货周期一样，当供应周期波动较大时就要保持较高的库存水平。 安全库存的确定和再订购点的计算（见库存第四章第四节）安全库存量需求量标准正态偏差标准差订货点期望平均需求安全库存4、 提出问题(20-30分钟的时间，学生做答，并交上课堂作业) 请对原材料库存存在的问题进行分析，并提出解决方法？ 运输成本高的原因是什么？ 课后思考题6？用EXCEL完成，比较A公司与B公司平均每箱的运价和平均每千克的运价来选择，要求计算各地的和全国的。案例二 EH公司的客户服务调研1、 本案例涉及的知识点 绩效评估矩阵重要性7一定提高提高维持/提高5提高维持降低/维持3维持降低/维持降低/维持1357表 现 相对绩效评估矩阵重要性7主要弱点主要优点53次要弱点次要优点1357表 现（与竞争对手相比的表现） SCOR模型见课本第7页，明确S（货源搜寻）M（制造）D（配送）表达的意思，以及123与缓冲订货点的关联。2、 案例介绍EH公司所进行的客户服务调研的目的是为了了解在客户服务的诸多方面表现如何，以及与竞争对手的差距在哪里，以此确定公司今后的改进方向与目标。公司做了客户调研问卷见表8-9，并对问卷的结果进行了纪录。表8-10是对调研项目对客户的重要性的纪录，表8-11是对该公司所调研项目的评价，表8-12是各调研项目主要竞争对手的表现。3、 提出问题(课后作业)请根据表8-10，表8-11，表8-12的数据，应用绩效评估矩阵和相对绩效评估矩阵分析工具，对该公司的客户服务水平进行评价，并提出哪些项目需要改进，哪些可以维持，与竞争对手相比的强项和弱项分别是什么？案例三 HZ公司信息系统的实施1、 本案例涉及的知识点 ERP系统的构成模块,参考物流信息技术 制药行业的生产是连续性生产，产品配方就是BOM清单。 企业进行信息系统的实施时，需要特别关注的几个问题 流程检查与再造企业的运作流程应与信息系统的程序相匹配，人、机有很好的配合，系统才能发挥应有的作用，所以必须对企业的流程进行检查，对流程进行优化或者再造。 基础数据的准备系统要运转起来需要企业大量的基础数据作为支持，这些数据应该是准确和唯一的。所以企业既要把一些信息数据化，也要使所有的数据符合系统的要求。 项目组织与计划信息系统的实施是一项重大的工程，要有强有力的组织保证，有合理的计划保障。项目组织一般要包括企业的高层领导、It部门的人员、使用系统部门的人员。 最高层的支持一方面是高层领导坚定的信念抗拒来自各方面的阻力，另一方面高层有权利调动各种资源，支持系统实施项目的进行。 培训层级目的内容高层引起领导层对系统的重视，支持系统实施系统给企业带来的效益，能够提高企业运作的效率中层在部门内部实施时给予支持系统功能的介绍，对其管理提供的帮助员工操作是符合系统的要求操作方面的培训 具体实施