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文档简介

看了专家的一篇帖子，相信大家也都认同，但专家漏了一个实际点的问题，就是怎样培养多能工，下面简单介绍几种方法，仅供参考:1.定期调动：指以若干年或月为为周期的工作场所的变动，工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象。2.班内定期轮换：根据情况进行半内调动，所属关系、人事关系基本不变。3.工作交替：根据实际情况以适当的周期进行有计划的作业交替。4.流动班长：根据实际情况以适当的周期选举一名工人为辅助班长，协助班长开展工作。交叉培训也算是吧。另外，我觉得培养多能工，收入当然要与普通工人有所区别，但并不是培养基层管理人员，如果多能工都以提拔升职为动力和盼头，那反而有违初衷。这点需要公司做出仔细的筹划，包括薪酬与工龄，技能，职位的关系，基层管理人员与多能工的不同规划与培养。关于多能工，有个小小的例子：在工人的肩章上以星号标明，掌握一种（岗位）技能则为一颗星，两种则为两颗，以此类推。星号还可以给工人以自豪感！大家不妨试试看！关于工作设计1.首先是工作专职化:先将自己的岗位工作做成专家先 2.在1的基础上,做到工作扩大化:将自己的工作延伸, 3.三,才是定期职位轮换 以上是工作设计的三个方面我来说两句： 本人做管理方面有近十多年的工作经验，对怎样培养多能工有如下看法： 1.在公司的职位架构上增加多能工。当然，薪金也相应调整！ 2.调整制度里要有明确规程，以免有腐败现象。 3.设定培训多能工的计划表，多能工的培训签到表，多能工的考核表； 4.定期更换工序，并记录和考核合格后，增加识别。 5.要求培训（熟悉）5个特工位和3个以上的普通工位。 6.公司有多能工的参与活动 以本人经验，大概这些。 多能工应首先在一个岗位上有较出色的表现，才可以到另外一个岗位上培训。这样一是给表现突出的人员提供挑战和机会，二是减少换岗时带来品质异常的机率。合格后再正式晋升为多能工，并且在待遇方面给予认可，按上岗证制度执行。多能工对快速更换型号和平衡产能都有较大帮助，但原则上不应任何人都随意到换岗，支援其它工位应得到班组长允许。首先我们要明确多能工的概念是什么？仅仅是会多做几个工序？多操作机台设备？不全是。这些都是基础，而以我个人的观点多能工应该按层次划分：1、能操作的岗位数量；2、能进行生产线切换的工位数量；3、简单设备的维修数量。同时结合奖金制度，在生产线展示可视化看板。将每个生产线员工及其对应的能力都结合在看板中。按月或者年来进行考核评定。从而在操作工群体中培养出竞争的局面。1、建立完善的SOP，可以起到培养多技能工的支持作用。2、要有多技能工在奖励机制，提高多技能工的吸引力，避免懂的多做的多累的多，福利不多的状况。3、要有一个培养多技能工的
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