为什么员工不做他们该做的事.doc

为什么员工不做他们该做的事关于向近万管理者询问“为什么员工不做他们该做的事”这个问题，回答总结成16个原因：1）他们不知道该做什么2）他们不知道怎么做3）他们不知道为什么必须做4）他们以为自己正在做（缺乏反馈）5）有他们无法控制的障碍6）他们认为你的方法不会成功7）他们认为自己的方法更好8）他们认为有更重要的事（优先顺序）9）做了没有正面效应10）做了有负面的结果11）不做有正面的结果12）不做没有负面的结果13）个人能力不足14）个人问题15）恐惧感（他们预期未来有负面的结果）16）没有人能做得到值得说明的几点是：1）上述排列是按照管理者回答的次序。2）99的管理者回答了第一和第二个原因。3）上述问题都与所谓“动机”没有太大关联。所以，员工了解十六种导致员工表现不佳原因来做好绩效工作为什么员工不做自己该做的事呢？身为经理人的你是否常想这个问题。可能理由有上百种，但有一项惊人的发现影响员工表现不佳的最主要原因只有十六种。如果你能了解到这十六种导致员工表现不佳的原因，同时也学会如何针对不同的原因采取适当的防范行动，则你就能让所有的员工在所有的工作时间内，都知道自己应该做什么，那么员工就能够有令人满意的表现。1、员工不知道为什么该做这件工作。员工看起来完全不在乎，因为他们不知道为什么该做这件事。现代的管理者都不断强调让员工“知道原因”的重要性。经理人也明白，员工会问“为什么”是一椿好事。不幸的是，只有少数经理人会在员工发问之前先回答这个问题。告诉员工为什么要做这件工作，可分为二类。第一类：如果这个任务顺利而正确的完成，整个组织将获得什么益处；反之，将有什么损害。第二类：如果顺利完成，对员工有什么好处；反之，会有什么害处。注意，千万不要把“公司的骄傲和荣耀”当作理由，因为这会被理解为“一切都是为了老板”。如果你想要给员工一些工作动力，最好的做法是做到利润分享。2、员工不知道该如何做这件工作。口头交代是指导过程的一部分，示范也是一种指导方式，但只有口头交代和示范是不够的。在完整的学习过程中，唯有透过实际操作或模拟，学习者才能真正学会一件事。如果你想要知道员工是否真的知道如何做某件事，不要只是问：“你知道怎么做这件事吗？”就算他的答案是“是的”，其实你仍然不能确定。你应该要求员工详细地描述自己要如何做，或者给他们一个机会示范给你看。3、员工不知道自己该做什么工作。说来奇怪，但的确属实。我们花钱雇佣员工，却总是让他们猜测该做些什么。员工不知道到底该做什么。员工知道自己该做某些事，但不知道从什么时候开始。员工知道该做某些事，也知道何时开始，但不知何时结束。员工以上都知道，但不知道怎样才算完成。通常经理人对于工作的基本要求有一套自己的看法，但是他们却不曾向执行这项工作的人解释清楚，所以员工常常要靠自己东猜西想。如果你明确地告诉员工他们应该做些什么，何时开始，何时完成，成果应该是什么，许多员工都会依照你所预期的去做。模糊不清的指示只能让经理人得到混乱的结果。4、员工觉得你的做法行不通。改变别人是一件很困难的事，如何让员工认同你的做法，而不是命令他们照着你的方法去做。如果员工不相信你的做法，他们就有充分的理由不按照你的方法去做。所以如果员工真的认为这个方法行不通，你应该让他们表达自己的看法，并在开始之前解决歧异。经理人有责任说服员工“使用你的方法会更好”，而不是强迫员工照着你的命令做。所以应该向员工详细解释为什么要用“你的方法”做。如果你无法说服员工，那么最后一招就是要求他们照你的方法试着去做做看，并且由你为所有的后果负完全责任。5、员工觉得自己的做法比较好。员工可能认为你的做法固然可行，但是自己的做法更好。在这种情况下，员工可能会说：“我一直都是用另一种方法”，“难道每件事都一定要照你的方法做吗？”或“我觉得那种做法根本就是浪费时间”。这些说法是否听起来很耳熟？经理人必须在工作开始之前，先找出员工打算这么做的理由，以避免员工的不良表现，不要导致它成问题以后才注意它。经理人可将“你的做法”和“员工的做法”两者在绩效可成果上的差异相互比较。千万不要放任员工犯错来证明你是对的，特别是当犯错所付出的代价很高时。6、员工觉得其他的事情更重要。通常在碰到事物优先次序的问题时，每个人排列的顺序都不同。事实上，不少员工还真的不清楚许多该自己做的工作或者任务的轻重缓急。这种情况的发生有下列四大原因：上司并未将工作的轻重缓急告诉员工。上司把所有工作都列在第一位。上司改变工作的优先顺序，但并未告知员工。从来没有人告诉员工，同时进行多项工作时，该如何决定事情的先后顺序。7、员工的努力得不到任何回报。许多经理人认为，员工得到的工资就是对他们的报酬。实则不然，心理学家观察表示：“人们并非为了拿到钱而工作，他们是为了避免拿不到钱而工作。”所以每月工资并不算是影响员工生产力的奖励品。而报酬可以分成两种：外在报酬和内在报酬。外在报酬：奖品、金钱、口头上的赞美、表示感激的话语，甚至一个微笑。内在报酬：是无形的，人们感觉自己的成就，或达到某种地位。人类行为学研究：奖励要在行动后立即执行，所收到的效果最好。换句话说，经常伴随在良好的表现后立即回馈的小小报偿，远较良好行为发生很久之后才得到的较大了报酬更具效果。事实上，面对员工的良好表现，口头奖励是最经济而有效的方法。8、员工觉得自己正照着你的指示在做事。员工认为自己正在做该做的事，但又表现不佳，通常来自员工的表现没有得到适当的回馈，因此不知道自己正走向错误。回馈是产生高水平表现的最关键因素。若是没有适当的回馈，所做的事情可能比你自己所想的糟很多。经理人通常知道自己需要适当的回馈，经常依据每月、每周、每天或每小时的绩效报告来掌握相关资讯。不幸的是，经理人却不常给予部属相关的回馈。他们常在几周或几个月之后，甚至问题发生时，才将资讯回馈给员工，只是此刻想改善绩效，为时已晚。在事后才告诉员工他们做错某件事的效果，远不如在错误发生之前，先给员工适度的警告。9、员工没有做该做的事，却得到奖励。什么样的经理人会因为员工表现差劲而奖赏他们？答案是：大部分的经理人每天都在做这件事而不自觉。无法胜任较困难工作的员工，常常被分派到轻松的工作。较难控制的员工，常常被分派到自由度较大的工作。常常向经理人抱怨某件工作的员工，分配到该工作的机率比其他人低。表现不良的员工得到领导较多的关注，领导花较多的时间开导他们，并请他们喝咖啡或吃午餐。 10、员工做了该做的事，却受到惩罚。能把困难的工作处理得很好的员工，会一直被会配到困难的工作。在会议中提出好建议的员工，会后必须做额外的工作，完成建议事项。想要表现出一点创造力的员工，会被老板大吼：“为什么你不能像别人一样照着我的指示去做？”当员工第一次试着做某件事而失败时，会因此而受到惩罚。每天认真工作，早到晚退的员工，会被其他人讥讽为工作狂。11、员工觉得做对事反而会招来负面后果。员工认为适当的表现将会招致负面的后果，但实际上却没有。换句话说，员工所害怕的是可能会发生的负面后果，因此不会做自己该做的事。我不敢在讨论会上问你问题，因为我怕自己的问题太蠢。我不敢告诉老板，他其实没有权力对我大吼大叫或出言不逊，因为我怕失去这份工作。我不敢和其他经理人持相反意见，因为我怕大家觉得我不合群。我不敢尝试我觉得更好的方法，因为万一失败了，我会有很大麻烦。我不敢直接向老板抱怨他的考绩不公平，因为我觉得这对我未来会有妨害。当然你不是一个专制的领导，但你应该让员工知道：只要言之有理，员工可以和上司争论。没有任何问题会因为太过愚蠢而不能提出讨论。你宁可员工重复问你多次以确定没有错误，而不希望他们犯错。当员工试着想帮忙却失败时，你不会因此而惩罚他们。12、即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果。你的公司是否有下列情况：你是否已经放弃要求某些员工交报告，因为他们从来不交。是否有员工从来不做某些工作，只因为他不喜欢？是否有表现极差的员工，也会得到加薪？经理人常将一些表现不佳的员工调往别部门。13、超过员工所能控制的各种障碍或困难。当员工告诉你他们因为某种无法控制的障碍而无法有平常表现时，不要叫他们自己想办法解决。你应该深入了解真正的状况，去除可能使员工表现不佳的障碍或困难。下列例子可以参考： 没有可用的资源。在餐厅，如果服务生没有及时将桌面清理干净，那领位员就无法将大排长龙的顾客安排入座。如果麻醉师还没有将病人麻醉，外科医生就无法开始动刀。 资源品质不良。 相互矛盾的指示。 工作权责划分不清。14、员工受限于个人能力，无法有良好表现。在面对员工绩效问题时，想要逃避责任的经理人常用的借口之一是：员工由于“个人能力的限制”而表现不佳。严格说来，“个人能力的限制”指的是个人因生理上的因素而无法在工作上有所表现。举例来说，有色盲者无法从事某项工作，就是因个人能力的限制而无法有所表现。经理人常犯的最大错误之一就是把员工的“不知道”误认为是“个人能力限制”，而不是试着去解决问题。事实上，是没有人指导他们如何从事这项工作，也就是缺乏训练。15、员工的个人问题。在任何工作场合都可能发生，而且最令经理人感到挫折的就是员工的个人问题。许多经理人甚至不知道该如何开口和员工谈个人问题，更别说如何处理。但身为经理人，你应该了解到，你没有权力让员工在任何情况下有不工作的借口。如何处理员工个人问题？明文规定允许员工暂离开工作岗位以处理私人问题，如婚、丧、事假等。对现代人而言，家庭生活愈来愈重要，故人们对较长的工时、出差和调职的意愿都不如以往的高，故经理人要先沟通了解其意愿。对于情绪上的问题，经理人应该挪出时间和员工谈谈个人问题。有时，只是坐下来谈谈，也可以帮助他们找出解决问题的办法，或是让他们更了解自己正面对的问题。值得注意的是，经理人绝对不要扮演业余心理学家