跳槽心理分析.doc

世纪是知识经济时代，因而知识和技能的掌握 者人 才 已 经 被 推 到 了 一 个 前 所 未 有 的 高 度 ，人 才 ，尤 其 是 高 素 质 人 才 ，是 一 个 企 业 成 败 的 关 键 ，这是众所周知的。然而，最近几年，人 才 流 失 问 题 成了许多企业最头疼的问题。由于人才跳槽，使企业花费在员工培训上的大笔投资 付 诸 东 流 ，使 企 业 丧 失客户，甚至是商业 机 密 人 才 流 失 问 题 在 当 今 已是愈演愈烈，已成为企业人 才 资 源 管 理 系 统 急 待 解决的一个问题。笔者旨对跳槽员工做出心理分析，并针对员工的跳槽原因给企业提出应对策略 跳槽员工的心理分析（）基本需要缺失 人本主义心理学家马斯洛（） 早在 年就提出了人的 “需要层次理论 ”，该 理 论 认 为 ：人 类 有 五 种 基 本 需 要 ，即 生 理 需要 、安 全 需 要 、社 交 需 要 、尊 重 需 要 和 自 我 实 现 的 需要。这五种需要是有层次的，它们由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次的需要获得相对的满足后，下一个需要就占据了主导地位，成为驱动行为的主要动力。根据这个理论，不难理解，企 业 员 工 都 是 在 满 足自己的生活的基本要求上才会全 心 全 意 地 为 企 业 创造价值，使企业逐渐发展的。以最低层次的生理需要 食物、衣物等基本生活需求为例，如果企业提供给员工的工资待遇和社会福利保障 不 能 够 满 足 员 工 现有的这种基本需要或当其他企业 提 供 更 优 厚 的 工 资待遇时，员工自然会毅然离去；有的员 工 感 到 工 作 不稳定，随时有被炒鱿鱼的危险，每每 有 同 事 被 革 职 或降职就惶惶不安起来，为了追求一份稳定的工作和稳定的收入，跳到人员变动相对较小的 企 业 ，这 就 是 安全需要得不到满足的表现；还有，员 工 需 要 良 好 的 人际关系，由于人们都有友爱与归属的 需 要 ，希 望 与 他人建立友爱的关系和感情，因此，如 果 员 工 在 职 业 群体中不能与同事或上级建立良好的人际关系，矛盾重重，迫于这种压力，他们一有机会就会离开；马斯洛提出的五种需要中自我实现的需要是最高层次的，就笔者访谈的一些跳槽员工来说，由于自我实现的缺失而跳槽的员工比例是最高的。许多人觉得在企业不受重视，企业的现状不利于个人发展，企 业 没 有 给 自 己 提供足够的发展空间，甚至埋没了自己的才华等等。由于自我实现的这种终极目标无法得到满足，许多人另谋高就。（）公平感缺失公 平 理 论 是 美 国 行 为 科 学 家亚当斯（）于 年提出的。他认为，人的社会属性决定了人经常在和周围的人进行比较，人的能动性就决定于在进行比较后的心理趋向，这种趋向影响着人的工作动机。当一个人做出了成绩并得到了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬 的 绝 对 量 ，而 且关心自己所得报酬的相对量，因此，他 要 进 行 种 种 比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。有的企业薪酬设计不公平，奖惩制度不公平，或是给每个员工的培训机会和发展机会也不公平等等；还有的企业不公开每个员工的工资，以为这样可以避免员工互相攀比，殊不知 这 样 做 更 加 深 了 员 工 的 揣度。任何不公平的待遇都会影响员工的情绪，若这种不公平感得不到排解，久而久之，人心涣散，员工跳槽还远吗？（）职业幸福感缺失 从心理学的角度看，幸福是人类个体认识到自己需要得到 满 足 以 及 理 想 得 到实 现 时 产 生 的 一 种 情 绪 状 态 ，是 由 需 要（ 包 括 动 机 、欲望、兴趣）、认知、情感等心理因素与外部诱因的交互作用形成的一种复杂的、多层次的心理状态。职业幸福感来源于工作的现实条件与 某 种 标 准 的 比 较 后的一种评价。当工作的现实条件高于标准时，幸福感就高；相反，幸福感就低。许多研究证明：与更幸福的人比较会降低自己的幸福感，与更不幸的人相比会提高自己的幸福感。在企业中，员工不免会将自己现有的生活状态与其他员工或同类企 业 中 相 同 职 位 的 员工做比较，即使自己基本的需要得到满 足 ，如 果 别 人的状态优于自己，就会产生职业幸福感的缺失。为了找到职业幸福感，员工很大 程 度 上 都 会 想 到 别 的 企业。（）从众心理 “从众心理”是社会心理学的理论之一，是指团体中的成员都有尽可能与多数成员在语言、行为、态度等方面保持一致的心理过程。其表现是人们在社会交往中，个体的某些非智力因素总是自觉或不自觉地受其他个体的影响。“从众”是一种比较普遍的社会心理和行为现象。在现代企业，特别是一些高 新 技 术 企 业 ，单 个 员工发挥的作用越来越小，而团队的作用越来越大。最近，一些企业频繁出现了“集体蒸发”事件，似乎进入了集体跳槽的“群发症候”流行期。由于现在“跳槽热”不断升温，越来越多的员工不能正确认识社会需求，也不能公正、客观地评价自身的素质、特长及其他条 件 ，在 跳 槽 问 题 上 缺 乏 自 主 性 ，盲 目 从 众 ，随 波 逐流。（）不能适应企业文化 美国心理学家勒温（）于 年提出场论并把其理论应用到管理心理学的研究中。他认为企业作 为 一 个 不 可 分 割 的 单位，其中每个员工的心理活动均处在企业其他员工的心理场之中。一个员工所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切关系。员工来到一家新的企业，对这家企业的企业文化一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右企业文化，并且企业文化通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当员 工 在 企 业 感 到适应程度下降或根本不能适应该企业的文化时，新的企业无疑是员工的最佳选择。 企业的应对策略留住企业人才的艺术，简而言之，是“事业留人，待遇留人，情感留人”。针对上述对跳槽员工的心理分析，笔者提出以下几点留住企业人才对策供企业参考：（）人力资源规划人 力 资 源 规 划 是 企 业 的 一个长期战略规划，它不仅面向企业，也面向员工。一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实是企业人力资源规划的空白或不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业 与 员 工 共 同 成 长 的 组 织 氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同 发 展 ，为 有 远 大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。优秀的人力资源规划，一定能使企业和员工共同发展。员工根据企业人力资源规划，了解未来的职位空缺，明确目标，按照该空缺职 位 所 需 条 件 来 充实自己，培养自己，从而适应企业发展的人力需求，并在工作中获得个人成就。（）创造公平环境任 何 不 公 平 的 待 遇 都 会 影响员工的工作效率和工作情绪，针对 这 一 点 ，企 业 要将公平性贯穿在整个企业文化中，为每个员工创造一个公平的工作环境。特别是在薪酬设计、奖惩制度的制定方面。我们知道，薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。这就要求我们要以实事求是的科学方法进行薪酬设计。例如，以团队为单位进行薪酬设计，建立团队奖励计划 ；提 供 多 元 的 薪酬，如非物质报酬，如培训机会，自我发展 ，晋 升 机 会等；也可让员工参与薪酬设计等等。另外，员工跳槽，有时候仅仅是因为觉得自己受到不公平的待遇，用离开的方法来渲泄内心的不平。企业面临的员工众多，对每个人评判的尺度不一，所以，让 人 人 都 满 意 的 绝对公平不可能存在。企业应该帮助员工树立正确的公平观，这样可以降低员工的不公平感。企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，设立匿名信箱、申诉电话等建立申诉渠道，让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感所带来的不良影响降到最低。（）配套激励措施 激励是人力资源管理的核心，激励能够调动员工的积极性和创造性。谈到激励，许多企业自然就会想到用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的关键因 素 ，但 这 一 点 却往往被许多企业所忽视。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们以及他们的同事做得更好、更出色。在组织中，很多员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要 的 是 ，他 们 将组织看作发展自我才能、实现人生价值的舞台。因比，组织有义务最大限度发展员工的能力，为他们提供一个不断成长和建功立业的机会，使他们在企业中能够找到一条满意的职业发展道路。因此，在注重企业为员工提供高的工资、福利和晋升机会的 同 时 ，强 化 基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。如欧美的一些企业允许员工认购公司的股权，这很大程度上将企业的发展和个人的发展牵到了一条线上，无疑对员工是个极大的激励。（）施行员工援助计划 当前激烈的竞争、日新月异的技术挑战、繁重的工作任务等各种因素都是管理者工作压力的潜在根源，它不仅对管理者个人的身心健康和工作质量生活有很大的负面影响，也影响到企业的生产管理和经济效益。员工援助计划（，）是近年来企业比较热的一项新举措，它为员工设置了一项系统的、长 期 的 服 务 项目，通过专业人员对组织的诊断和建议 、对 员 工 及 其亲人提供的专业咨询、指导和培训来帮助改善组织的环境和气氛，解决员工及其家庭的心理和行为问题，并提高员工在组织中的工作绩效。 中的主体部分就是由心理咨询师向有问题的 员 工 及 其 家 庭 成 员提供专业的心理咨询服务，使得员工的心理和行为问题在它们对工作产生严重影响之前得到有效的解决。根 据 美 国 的 一 些 实 施 的企业来看， 能有效地节省企业的培训开支，减少错误解聘 ，降 低 员 工 的缺 勤（病假）率，减轻管理人员的负担，提 高 组 织 的 形象，改善组织气氛，提高员工士气，降低员工的工作压力，增进个人身心健康，从而降低员工跳槽率（尤其对关键职位的员工）。（）多重职业生涯规划职 业 生 涯 规 划 是 员 工自我发展的一个有效途径，对员工进行职业发展的规划，对企业和员工双方来说都是有百利而无一害的。要想留住企业的人才，特别是核心人才 ，传 统 单 一 的职业生涯发展阶梯必然会使企业 高 素 质 员 工 的 生 存与发展空间受到约束和限制，会诱使企业里具备发展潜力的员工首先考虑把精力放在追逐职务的晋升上。一旦职务晋升受阻，他们要么心情沮丧 、工 作 热 情 大受打击；要么考虑离开企业，寻求更大的发展空间。多重职业规划建立 了 一 种 与 员 工 职 业 发 展 意 愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯，给员工的职业发展提供了多种通道。各级各类员工都可以有效结合自身的兴趣，经过努力升到企业更高的岗位上，同时也避免了“千军万马挤过独木桥”的 状 况 ，无 形 中每个员工都有了更多的发展机会。这无疑既会激发从事非管理类岗位工作员工的积极性，使其内在热情大为高涨，又降低了从事管理类岗位工作员工的竞争压力。再者，如果员工觉得在一个职业生涯发展阶梯里没有发展空间了，对其他阶梯的职位 发 生 兴 趣 ，也 可转到另外的阶梯里寻求职业发展的机会，即员工可以在多重职业生涯发展阶梯里横向、纵 向 、深 向 地 选 择适合自己的发展阶梯。（）做好离职访谈当 企 业 的 员 工 跳 槽 率 偏 高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主要原因，做好员工的离职访谈是有效的一种搜集资料的方式。做离职访谈的目的在于弄清楚：离职的是哪一种员工，以及他 们 离 职 的 真 实 原因。做离职访谈要掌握方式，员工离职时马上的离职访谈完全是一种象征性的，不可能挖得出员工流动的真正原因，因此，要达到效果，离职访谈要 增 加 ，至 少三次。第一次在离职手续办好前进行，可选择在辞职时和办理完手续后离开公司时，另外一到二次为员工离职后的三到六个月。这时候是很