【商业地产】房地产企业成本管理体系解读-49PPT

房地产企业成本管理体系解读 2008 我们如此一路走来。 火爆的夏天： 排队购房、深夜开盘、炒房热、靠天收！ 降温与秋凉： 三级市场洗牌、观望、资金压力。 严冬会来吗？ 降价？两三年不买房？只剩 5%？ 形势 地王？楼王？ 面粉贵过面包啦。 卖房子不如卖地！ 盘点地产热门话题： 拐了？ -拐点论 现在应不应该买房？ 两限房？经济适用房？廉租房？ 你降了多少？ IPO？断供 ? 房地产企业还会面临什么？ 消费者观望 行业内强强联合 资本市场的竞争 行业洗牌 家电业 我们的对策之 - 上市！ 速度！ 结果： 投入增加了！ 收入降低了！ 利润压缩了！ 必须向管理要效益了！ 成本管理显得尤为重要！ -企业未来的生命线！ 卖相 品质 引言 什么是成本？ 什么是成本管理？ 什么是成本管理体系？ 土地成本 开发成本 资金成本 管理成本 -你每一天 每一笔花费！ 越低越好？ 比大小？ 招标时砍砍价！ 签约时签低点！ 付款时付少点！ 结算时慢慢扯 -优化的目标 受控的过程 说到做到的结果 成本管理 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 项目 论证 项目 拓展 越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ 关键词 越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。 关键词 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！ 关键词 房地产开发价值链分析模型 成本管理 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 项目 论证 项目 拓展 房地产开发价值链分析模型 成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。 为此，我们需要： 1、从价值活动最前沿开始进行成本的策划，建立成本控制目标体系。 2、要有一套实现成本控制目标的管控机制！ 3、要将成本控制落实到每一个作业环节中去！ 4、跟踪、评估、考核机制的启动、让每项工作都受控！ 5、从我做起，建立企业的成本理念和文化，不断校正和优化我们的管理模式，创建企业核心竞争力！ 作业过程成本控制（ 日常 工作的 成本管理 ） 目标成本 体系 的建立与实施 房地产企业成本管理体系的 梳理 成本管理体系的建立与实施 目标实施 目标实现 销售 /客服 建造过程 策划 /设计 目标建立 成本管理之实现 成本管理之基础 目标 /责任成本管理 过程动态成本管理 作业过程成本管理 成本管理软件 成本管理委员会 实践系统 信息系统 组织系统 标杆企业成本管理模式： 领导机构 工具 制度 成本管控文件 我们需要建立成本目标管理体系吗 ? 开发成本 土地成本 管理成本 资金成本 钱花哪里去了？ 钱赚到手了吗？ 利润 =收入 成本 成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 财务结算的利润是真吗？ 你能给投资方一个交待吗？ 成本目标管理哪里来 ? 定义： 它是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来 ,它最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。 任务： 企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标 组成： 全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。 利润预算包括销售收入预算、 产品成本 预算、财务费用预算等。 关于企业全面预算管理 战略规划 盈利预测 经营目标 项目开发计划 职能管理部工作计划 计划解读 1 战略 -经营计划 - 项目开发计划 财务预算计划 项目成本计划 财务费用计划 - 关于战略与计划管理 目标与责任成本管理体系之建立与实现 如何建立 成本目标体系？ 目标成本的定义 目标成本是： 目标成本是公司基于市场现状，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 目标成本的解读 目标成本设定与企业定位 目标成本设定与项目定位 目标成本设定与企业盈利 目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理 1、投资决策 项目投资可行性报告 投资估算书 2、项目策划 项目定位：概念性方案设计 目标成本测算 1 3、方案设计 确定产品标准 目标成本测算 2 4、初步设计 确定产品各分部、各专业标准 目标成本测算 3 4、施工图设计 目标成本 投资估算 概念性方案设计 概算 方案设计概算 初步设计概算 施工图预算 工程量清单 目标成本的形成 目标成本与财务接轨？ 金地成本表单 万达成本表单 万科成本表单 中海成本表单 利润表 一、营业总收入 保利 万科 其中：营业收入 81.15 355 利息收入 。 二、营业总成本 62.7 281 其中：营业支出 49.9 206 利息支出 。 营业税金及附加 8.4 41 销售费用 2.56 11.9 管理费用 2.08 17.6 财务费用 -0.32 3.6 资产减值损失 投资收益 2.07 2.1 。 三、营业利润 20.5 76.5 加：营业外收入 3.55 0.31 减：营业外支出 0.06 0.43 四、利润总额 24 76.4 减：所得税 7.7 23.2 五、净利润 16.3 53.2 。 六、每股收益 。 存货真实吗？ 资产负债表 流动资产 : 万科 保利 货币资金 170 46.3 应收帐款 8.65 1.75 预付帐款 82.8 63.9 其他应收款 27.6 13.4 存货 665 281 流动资产合计 954 406 非流动资产 : 长期股权投资 24.4 0.1 投资性房地产 2.77 0.65 固定资产 5.75 1.4 在建工程 2.71 递延所得税资产 6 0.4 非流动资产合计 46.4 2.72 资产总计 1000 409 偏差 成本信息月报分析 动态成本信息 反馈 设立目标成本（审批及修订） 目标成本的管理 成本目标体系建立 之核心难点在哪里？ 用几个实例来谈谈： 目标成本到底怎么形成的？ 案例 1 项目策划阶段的成本策划 成本 客户需求 市场 产品 盈利 案例 2 概念设计阶段的成本规划 用流程制度确定目标成本 1、 各端口介入与责任约定 /（ VK） 2、 目标成本的审定 3、目标成本的管理制度 案例 3 什么是动态成本？ 关于信息披露 领导要知道什么？ 驾驶仓原理： 盈利目标能否实现？ 计划能实现多少？ 决策支持系统 风险预警体系 关于信息披露 财务动态 :收入、支出、现金流 。 运营动态 :项目进度、销售进度、成本发生比例。 经营动态 :动态成本、动态盈利预测。 健康指标 :负债率、资金峰值、预警系统。 决策支持系统 动态成本信息 ? 我们通常会有哪些争论？ 目标能调吗？ 软件公司的案例！ 成本目标体系如何落实？ -建立成本责任体系！ 各部门各司其职 责任成本的分解思路 1、本部门费用 2、本专业端口成本 -土地成本 - -政府收费 - -设计费 - -营销费 - -财务费用 - -建造成本 -设计 +采购 +工程 - 成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量 阶段性地确定成本责任 设计 产品销售 投资 策划 项目运作全过程 以盈利为目标倒逼成本控制目标 招标 履约 签约 实现盈利目标 责任成本的分解思路 用什么来支撑 责任成本的落实？ 管理架构确定 图 2 - 3 房地产公司项目运作管理三种模式 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行 的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目 实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较 大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 管理架构确定 管理架构确定 目标 /责任成本管理 过程动态成本管理 作业过程成本管理 成本管理软件 成本管理委员会 实践系统 信息系统 组织系统 标杆企业成本管理模式： 成本管控文件 谢 谢！ 房地产销售 流程培训课件 2009年房