【商业地产】房地产企业全面预算管理体系和实施培训-107PPTVIP

1 王景江 房 地 产 企 业 全面预算管理体系和实施 中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 中国企业联合会客座教授 中国房地产协会客座教授 国家会计学院客座教授 中国地产商学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 新加坡华新世纪管理研究院客座教授 首都经济研究会理事 2 总经理 首席财务咨询顾问 中国注册会计师 王 景 江 教授 EMIL： WJJCPA163.COM 手机：著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师 .北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问 . 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问 . 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理 . 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询 ,为上百家企事业单位提供内部培训服务 ,在全国数百场高级财税研讨会上演讲 ,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾 ,全国 CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。 3 目 录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 4 中国房地产企业面临的问题 房地产行业政策波动的影响 房地产 “ 泡沫经济 ” 风险的存在 房地产行业盈利模式面临挑战 房地产企业融资渠道拓宽 房地产企业规模化 房地产企业规范化和精细化 5 1.正确理解全面预算管理 企 业 方 针 外部环境分析 内部条件分析 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划 预算管理 日常经营 反馈 控制 资本预算 企业 规划 6 “预算 是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 预算 含义 资源 活动 预算管理 外部环境 风险 目标 7 全面预算管理 是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理 是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理 是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理 是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 预算 范围 8 规划未来 细化和量化战略目标 内部沟通 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经济活动的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 整合资源 优化财务与非财务资源 配置 预算 作用 9 2.企业预算管理组织 董事会预算管理委员会预算管理组责任中心经营计划会计核算财务管理人力资源职能部门内部审计决策机构咨询机构组织机构执行机构相关职能10 集团公司 预算管理工作组 预算管理委员会 F预算决策层 F集团公司总经理任主任 ， 成员由集 团公司副总经理 、 部门经理 、 各子 公司总经理组成 F主要负责审批 、 签发预算管理制度 ， 审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作 F由集团公司财务部牵头 ， 集团公司 各职能部门组成 F主要负责组织预算的编制工作 ， 并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪 、 调整与考核等工作 11 财务 总监 的主要职责 1 参与公司经营战略的制定 ， 并通过财务战略的制定和实施 ， 支持经营战略目标的实现； 2 通过建立全面预算管理体系 ， 进行盈利规划 ， 实施预算管理； 3 组织资本运营工作 （ 投资和融资的决策及方案实施 ） ； 4 通过建立内部控制制度 ， 监督公司遵守国家财经法令 、 纪律 ，以及董事会决议 ， 通过经营效率； 5 审批公司中重大财务收支； 6 通过建立会计制度 ， 组织会计核算 ， 审核财务报告； 7 税收筹划； 8 组织财务分析和绩效管理工作 。 12 3.企业预算管理体系 预算组织预算目标预算编制预算执行预算考核预算审批汇总平衡动态监控 预算调整预算分析项目战略绩效考核13 战略规划流程（滚动） 年度预算流程 业绩管理流程 战略 计划 业务系统 经营 资本 计划 资本预算 制定 KPI 制定资本 预算 制定经营 预算 签订业绩 合同，并 评估业绩， 实施薪酬 计划 14 总 则 预 算 管 理 组 织 全 面 预 算 编 制 预 算 执 行 控 制 全 面 预 算 考 评 预 算 管 理 信 息 化 全面预算管理表单（载体） 纲领性文件 附 则 全面预算管理制度实施细则 全面预算管理制度 15 销售预算经营计划工程预算开发间接费用预算资本预算存货预算 期间费用预算直接开发成本预算开发期间税费采购预算开发成本预算销售费用管理费用财务费用预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金收支预算融资预算当期实施销售成本预算16 设定预算目标体系趋势预测 拟定计划编制预算经营财务分析策略分析指标预测年度经营计划部门工作计划预算目标确定预算目标分解价值目标17 4.如何实施全面预算管理 领导 重视 高层领导介入 直接领导 具体参与 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持 18 财务 转型 一个中心： 企业价值最大化 两个基本点： 法人治理、财务管理 三个到位： 经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡： 股东、客户、员工、社会利益平衡 五项改革： 业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司 六项循环： 预算、报告、收入、支出、资金、评估 19 交流 沟通 部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美） 20 方式 内容 全员培训 组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训 制定预算制度 规范预算管理职责、程序和方法 议事日程 编制议事日程表 操作指南 表格化和预算操作说明 沟通协调 领导参与的圆桌会议 21 配套 制度 资金管理 资金支出审批流程、审批权限（与预算内、预算外审批规定的衔接）等规定。 核心流程 项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、销售业务流程等控制制度 绩效考核 绩效考核组织、 KPI指标体系、绩效考核流程和方法等。 22 可能 出现 问题 对全面预算管理认识的偏差 你要想做一件事只要有一个理由 你要不想做这件事，你可以找到一百个理由 有无必要实施全面预算管理 无法实施全面预算管理（计划赶不上变化） 全面预算属于财务部门的事情 全面预算对原有的责权利产生冲击 预算不准确等于没有预算 全面预算管理可以解决企业所有问题 23 其他影响预算管理的因素 某些职能管理薄弱（如战略和人力资源 人员知识和能力的欠缺 内部基础数据和流程管理问题 外部因素的影响（如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性 纯粹的方法问题 一年体系，二年磨和，三年完善 24 目 录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 25 1.建立预算目标体系 目标 管理 公司目标 中长期计划 年度预算 季度月度预算 项目预算 长期 3-5年 每年 季月 周期 26 预算 目标 体系 预算目标体系财务指标 非财务指标权益利润率销售完成率利润完成率费用控制率资产负债率等预算准确指标关键指标 否决指标预算准确率项目进度项目质量部门协调安全事故质量事故27 指标类别 关键指标 财务 权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、工程成本完成率、可控费用完成率等。 关键非财务指标 证照办理及时率、项目进度完成率、项目质量达标率、建设单位满意率、员工满意率、部门协调满意率等。 预算准确指标 预算准确率 否决指标 质量、安全和其他责任事故。 28 2.经营财务预测 项目 预测 项目进度 项目形象进度预测 工程量 项目各阶段工程量预测 项目成本 预算年度项目成本和累计成本预测 29 销售 预测 根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率 1 % 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额 5000 （ 1 6.5） 5325万元 30 利润销售收入（变动成本率）固定成本 或销售量（单价单位变动成本）固定成本 令利润等于零或目标利润： 保本点 固定成本（变动成本率） 或 固定成本（单价单位变动成本） 保利点 （固定成本目标利润）（变动成本率） 或 （固定成本目标利润）（单价单位变动成本） 边际利润销售收入变动成本 边际利润率变动成本率 31 方案 销售量 单价 变动成本平米 固定成本 目标利润 10 2000 1300 5000 ？ 2000 10 2000 1150 ？ 6500 2000 13.3 ？ 1800 1200 6000 2000 9 2089 ？ 1200 6000 2000 预计销售量为 10万平米，单价 2000元，单位变动成本1200元，固定成本总额 6000万元，目标利润 2000万元。 32 预计 17 表部门： 年度初始投资估算 预算年度预测 差异单位造价成本可变经营成本率销售均价盈亏平衡点固定成本综合均价销售面积可变经营成本率保本销售率说明保本销售率固定成本综合均价销售面积（ 1 可变经营成本率）盈亏平衡预测盈亏平衡预测表本表由财务部编制，预测预算年度盈亏平衡点，为编制预算年度经营计划提供依据。编制依据：影响预算年度盈亏平衡点的因素估计；销售均价盈亏平衡点 单位造价成本（ 1 可变经营成本率）指标33 目标利润本期预测销售额 （ 1变动成本率） 固定成本 例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。 最理想状态的利润 5750 (1 58） 1600 815万元 平均状态下的利润 5325 (1 58） 1600 636万元 最差状态下的利润 4500 (1 58） 1600 290万元 利润 预测 34 预计 18 表部门： 年度-15% -10% -5% 5% 10% 15%1 . 均价变动率利润变动率2 . 销售率变动率利润变动率3 . 固定成本变动率利润变动率4 . 变动成本变动率利润变动率有关因素变动率敏感性分析表指标 基准方案说明本表由财务部编制，用以对预算年度利润变动水平进行敏感性分析，为编制预算年度经营计划提供依据。编制依据：根据影响有关因素变动率测算对利润变动率的影响水平。35 资金 预测 确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为 3000万元，占销售的 60。 本年资产增加额（ 5325 5000） 60 195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为 1000万元，占销售的 20。 本年负债增加额（ 5325 5000） 20 65万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为 5，股利支付率为 60。 本年留存收益增加额 5325 5 （ 1 60） 106万元 确定融资需求 195 65 106 24万元 变动资金预测法： 上年销售收入为 5000万元，本年预计为 5325万元。 36 3.预算目标确定和测算 确定 目标 原则 市场原则： 预算目标的确定必须符合市场客观需求 ，以市场预测为基础 。 这里所强调的市场包括产品市场 、 劳务市场和资本市场 。 股东期望原则 ：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化 ， 股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利 ， 一般要求股东回报不得低于行业平均水平 。 因此 ， 预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平 。 充分挖潜原则： 以市场为基础 ， 考虑行业权益利润率平均水平 ， 在充分挖潜的前提下确定预算目标 。 37 权益利润率 利润 / 股东权益 销售利润率 权益乘数 资产周转次数 利润 / 销售收入 销售收入 / 总资产 总资产 / 股东权益 资产负债率 =1-1/权益乘数 38 权 益 利 润 率 资 产 净 利 润 率 权 益 乘 数 乘 销 售 净 利 率 资 产 周 转 率 乘 净利润 销售收入 销售收入 资产总额 销售收入 成本费用 除 除 其他利润 所得税 流动资产 长期资产 - + - 开发成本 销售费用 管理费用 财务费用 现金及有价证券 应收款项 存货 待摊费用等 39 指标类别 序号 指标名称 公司 销售部 策划部 工程部 预算部 财务部 综合部权益利润率 o销售利润率 o资金周转率 o资产负债率 o销售收入完成率 o销售回款完成率 o o可控成本费用完成率 o o o o o o可控利润完成率 o净利润完成率 o品牌认知度 o o主要顾客满意度 o o主要供应商满意度 o o工程进度完成率 o o工程质量合格率 o o采购及时率 o采购合格率 o各类证照办理及时率工程估算准确率 o索赔处理合理度 o合同履约率 o o o任职资格达标率 o员工流失率 o员工满意度 o o部门协调满意度 o o o o o o重要任务按时完成率 o o o o o o o修正指标预算准确率 o o o o o o o否决指标重大责任事故 o o o o o o o说明财务指标关键非财务指标本表由综合部编制，用以设定实现项目总体战略的关键绩效指标；编制依据：采用关键成功因素、价值树分解、综合平衡计分卡和职能重要任务等方法筛选关键绩效指标40 程序 测算 权益利润率 销售利润率 10% 资产周转次数 0.8 权益乘数2.5=20% 资产负债率 =1-1/2.5=40% 目标利润 4000 20%=800万元 销售收入 （ 3000+800） /（ 1-60%） =9500万元 成本费用 变动成本 =9500 60%=5700万元 固定成本 =3000万元 目标分解 分解到各责任单位 某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。 测算 实例 41 “ 预算松弛 ” ： 预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的 “ 钓鱼 ” 行为。 “ 预算松弛 ” 产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力 4.如何防止预算松弛 42 预算松弛问题的解决 1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚 Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖 X（奖励系数），不足补 X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5 超基数奖励系数 上下级基数的权数各是 50% 43 下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五 下级自报数（ S） 60 70 80 90 100 上级要求数（ D） 60 60 60 60 60 合同基数 C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 期末实际完成数 A 80 80 80 80 80 超基数奖励 (A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款 (S-A) 60% 12 6 0 0 0 下级净奖励 + 4 6 8 4 0 44 目 录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 45 1.项目预算编制程序 董 事 会 预 算 管 理 委 员 会 预算管理组批 准 预 算 目 标 审 议 预 算 目 标 测算预算目标下 达 预 算 目 标 分解预算目标预算准备工作初步审查汇总平衡质 询 审 议 预 算批 准 预 算下达预算 下达预算行政部年度经营计划预算责任中心编制预算草案主管领导审议修改草案执行预算46 2.项目预算编制方法 以基期为基础，考虑 变化确定预算指标 根据业务量大小确定预算指标 连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间 以零为基础编制预算 通过概率计算期望值，确定预算指标 简单、数额小、基本合理的预算指标 变动成本费用 为保持预算期间的连续性 数额大、有问题或新预算指标 不确定程度高的预算指标 特点 适用范围 预 算 编 制 方 法 增量预算法 弹性预算法 滚动预算法 概率预算法 零基预算法 基本 方法 47 具体 方法 基数法 基数法是在近几年实际数据的基础上 ， 考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标 。 其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数 （或） 比率法 比率法是按预算期某项指标 （ 如销售收入 ） 的一定比率计算预算指标 。 其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项指标 比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标 。 其基本计算公式如下： 本期某项目预算指标预算期该项指标总额 某个项目指标占该项指标总额的比重 48 定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。 其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项业务量 单位业务量消耗定额 标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 作业法 作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 项目法 项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。 49 在自上而下 、 自下而上的预算编制过程中 ， 对于预算编制基本方法的运用 ， 通常体现为以下的逻辑计算过程： 财务标准： 预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况 ， 考虑预算期主客观因素变化 ， 提出财务审核的预算标准 ， 与各责任中心进行协商确定预算指标 。 通常财务标准主要有趋势比率 、 相关比率 、 构成比率 、 定额指标和制度规定标准等 。 作业标准： 所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素 ， 如人工成本的关键驱动因素是工时定额 、 产量 、 人员定编 、 人均工资水平等 。 各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势 ， 依据预算指标的关键驱动因素编制预算 。 上下协商： 预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。 逻辑 算法 50 预算 编制 准备 编制 大纲 预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面文件 。 部门 准备 情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工作计划、 3.预算编制前的有关问题 51 部门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制大纲等。 销售部门 销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据。 工程部门 项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。 采购部 物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。 人力资源部 人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率 52 交流 沟通 布置 工作 召开会议讲解预算编制大纲 ， 指导各责任中心理解大纲要求 ， 初步掌握预算编制方法 。 编制 草案 预算管理组辅导各责任中心编制预算 ， 协调预算编制工作 ， 并听取意见和建议；各责任中心应主动沟通 、 相互配合 ， 共同完成预算草案编制工作 。 汇总 平衡 预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前提 、 依据 、 影响因素和计算方法等方面进行沟通 ，在达成共识的基础上形成公司预算草案 。 53 编制 表格 编制全面预算（表格式及说明） 汇总表 预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。 明细表 预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。 编制 指南 预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。 编制 底表 预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况 的表格。 54 预算 申报 有限制 申报 有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额 ， 规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额 。 。 无限制 申报 无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。 预算项目 金额 完全排序 优先类别 是否递延 是 是 55 4.项目预算具体编制方法 收入 预算 编制 项目 预算编制依据和方法 销售量 预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、有效需求和供应量、历史销售数据等 销售单价 成本法： 每平方米售价每平方米成本 （成本利润率） 成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、经营税费等。 市场比较法： 比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、社区服务等方面情况定价 销售预算 销售预算房屋销售面积 每平方米售价 （分项目计算） 56 1月 2月 3月项目销售面积销售套数销售率每平米均价销售额项目销售面积销售套数销售率每平米均价销售额序号销售类别上年实际本年预算数一季度二季度 三季度 四季度合计总计1-10月 11-12月 合计合计说明本表由销售部编制，用以反映销售回款预算的计算依据和方法。编制依据：销售预算底表。57 年 预编16表部门 ： 年度 年度项目1 . 销售分析2 . 销售预测3 . 销售指标 预算指标销售面积销售套数销售率每平米均价制表： 审核：说明销售预算编制底表内 容计算依据及方法本表由销售部填列，用以反映预算年度销售预算的计算依据和方法。编制依据：预算年度经营计划、销售分析和销售预测等。58 销售收入预算平衡修正 市场预测 量本利分析 因素分析 销售预算 59 目标 成本 目标成本水平测算 例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利润为元，上年实际每平米销售成本元。 .目标成本费用 4000 600 3400元 2. 成本费用降低率 100/3500 2.85 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率 60 在价值工程中， 价值的定义 为 式中 V价值（ Value Idex）； F功能评价值（ Function Worthy）； C总成本（ Total Cost）。 V=F/C 功能： 功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是 “ 它的作用或用途是什么 ” 。 成本： 是指实现功能所支付的全部费用。 价值： 反映了功能和成本的关系。 价值工程： 以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。 61 价值功能成本 降低成本型 功能提高型 混合型 相对型 功能不变，成本降低 功能提高，成本不变 功能提高，成本降低 功能提高，成本上升 62 成本构成 功能系数 目标成本 实际成本 价值系数 成本降低 0.367 1247.8 1000 1.28 -247.8 0.264 897.6 800 1.16 -97.6 0.200 680 900 0.78 220 0.140 476 600 0.82 124 0.029 98.6 200 0.48 101.4 合计 1 3400 3500 100 价值 =功能 /成本 价值系数 =功能系数 /成本系数 成本系数为实际成本构成比重 63 开发 成本 部门： 年度1月 2月 3月金额 金额 金额 金额 金额 金额 金额1 土地征用及拆迁费2 前期工程费3 基础设施费4 配套设施费5 建筑安装费6 税费支出7 利息支出8 开发间接费用9 其他支出10111213 合计14 预计现金支出项目开发成本预算汇总表序号费用项目上年实际本年预算数一季度二季度 三季度 四季度年预编 24 表金额单位：元本表由预算部编制，用以反映预算年度项目开发总成本预算。说明 编制依据：开发成本预算编制底表和项目开发成本预算明细表。总计1-10月 11-12月 合计 合计64 部门： 年度1月 2月 3月金额 金额 金额 金额 金额 金额 金额1 可行性研究费2 规化设计费3 勘察费4 供水工程5 供电工程6 道路工程7 监理费891011121314 合计15 预计现金支出前期工程费预算表（工程费部分）年预编 29 表金额单位：元序号费用项目上年实际本年预算数一季度二季度 三季度 四季度 总计1-10月 11-12月 合计 合计说明本表由预算部编制，用以反映预算年度前期工程费工程费部分预算明细，并作为编制项目开发成本预算汇总表的依据之一。编制依据：前期工程费工程费部分预算编制底表和预算编制指南等。65 年预编 47 表序号 三级科目 本指标编制依据 计算方法可行性研究费项目投资概算、合同约定等 合同约定金额、费用比率、工作量日费率规化设计费项目投资概算、合同约定等 合同约定金额、费用比率、工作量日费率勘察费项目投资概算、合同约定等 合同约定金额、费用比率、工作量日费率供水工程项目投资概算、有关合同、成本预测等 工程量、单位成本供电工程项目投资概算、有关合同、成本预测等 工程量、单位成本道路工程项目投资概算、有关合同、成本预测等 工程量、单位成本监理费项目投资概算、合同约定等 合同约定金额、费用比率、工作量日费率前期工程费预算编制指南（工程费部分）编制要求和基本依据根据项目投资概算、有关合同、成本预测等分项目编制预算。66 部门： 年度1月 2月 3月金额 金额 金额 金额 金额 金额 金额1 工资2 福利费3 工会经费4 职工教育经费5 折旧费6 修理费7 办公费8 租赁费9 水电费10 劳动保护费11 差旅费12 汽车费用13 业务招待费14 通讯费15 低值易耗品摊销16 “三险”费用17 物业管理托管费1819 合计20 预计现金支出说明本表由财务部编制，用以反映预算年度开发间接费用汇总预算，并作为编制项目开发成本预算汇总表的依据之一。编制依据：开发间接费用预算明细表。四季度 总计1-10月 11-12月 合计 合计开发间接费用预算汇总表年预编 51 表金额单位：元序号费用项目上年实际本年预算数一季度二季度 三季度67 年预编 58 表序号 二级科目 本指标编制依据 计算方法工资 薪酬、奖励及福利制度和定编定员计划等 某岗位员工人数人均工资及补贴；奖金：计算奖金基数比例或奖励人数人均奖金福利费 工资总额和会计制度规定的提取比例 工资总额提取比例（ 14 ）工会经费 工资总额和会计制度规定的提取比例 工资总额提取比例（ 2 ）职工教育经费 工资总额和会计制度规定的提取比例 工资总额提取比例（ 1 . 5 ）折旧费 固定资产折旧规定和固定资产原值及使用情况 按固定资产分类折旧率或个别折旧法计算折旧金额修理费 资产使用、保管及维修计划 中小修理：参照历年实际支出预计；大修理：大修费明细预算办公费 岗位设置、员工人数、购置计划、人均办公费用 某岗位员工人数人均办公费标准；购置数量单价等租赁费 租赁合同 租赁数量单价时间水电费 水电耗用情况和单位收费标准 预计水电费耗用量单位收费标准劳动保护费 岗位设置、员工人数、劳保标准 员工人数劳保费用标准差旅费 出差计划及差旅费标准 某岗位出差人次差旅费标准时间汽车费用 汽车数量、类型和费用标准 用车数量计费标准时间业务招待费 招待规定标准及招待计划 某类型招待人次人均费用标准通讯费 岗位设置、员工人数、电话数量、计费标准 座机话费：电话数量话费标准时间低值易耗品摊销 购置计划及摊销规定 购置数量单价摊销比例“三险”费用 根据国家规定标准和各岗位员工人数等 计费基数比例或岗位员工人数人均缴费标准物业管理托管费 合同约定 合同约定计费依据、方法和金额开发间接费用预算编制指南68 销售 费用 部门： 年度1月 2月 3月金额 金额 金额 金额 金额 金额 金额1 工资及提成2 福利费3 办公费4 水电费5 租金6 广告发布费7 电话费8 差旅费9 花木租金10 业务进餐费11 工会及教育经费12 营销策划顾问费13 业务宣传费14 低值易耗品摊销15 活动经费 5%16 其他171819 合计20预计现金支出说明本表由财务部编制，用以反映预算年度销售费用汇总预算。编制依据：销售费用预算明细表。四季度 总计1-10月 11-12月 合计 合计销售费用预算汇总表年预编 67 表金额单位：元序号费用项目上年实际本年预算数一季度二季度 三季度69 年预编 72 表序号 二级科目 本指标编制依据 计算方法工资及提成 薪酬、奖励及福利制度和定编定员计划等 某岗位员工人数人均工资及补贴；奖金：计算奖金基数比例或奖励人数人均奖金福利费 工资总额和会计制度规定的提取比例 工资总额提取比例（ 14 ）办公费 岗位设置、员工人数、购置计划、人均办公费用 某岗位员工人数人均办公费标准；购置数量单价等水电费 水电耗用情况和单位收费标准 预计水电费耗用量单位收费标准租金 租赁合同 租赁数量单价时间广告费 国家和公司规定比例、营销策略、广告立项计划等 销售收入比例，广告立项计划电话费 岗位设置、员工人数、电话数量、计费标准 座机话费：电话数量话费标准时间；岗位人数人均标准时间差旅费 出差计划及差旅费标准 某岗位出差人次差旅费标准时间花木租金 租赁合同 租赁数量单价时间业务进餐费 招待规定标准及招待计划 某类型招待人次人均费用标准工会及教育经费 工资总额和会计制度规定的提取比例 工资总额提取比例（ 2 、 1 . 5 ）营销策划顾问费 策划活动计划及合同 合同约定的计费依据、方法和金额业务宣传费 国家和公司规定比例、营销策略、业务宣传计划等 销售收入比例，业务宣传计划低值易耗品摊销 购置计划及摊销规定 购置数量单价摊销比例活动经费 销售收入预算和提取比例 销售收入比例销售费用预算编制指南70 年预编 85 表年度 金额单位：元一季度1 月 2 月 3 月 合计1 期初现金余额2 加：现金收入 3 1 . 销售收入4 2 . 其他收入5 现金收入合计6 可动用现金合计7 减：现金支出：8 1 . 工程支出9 2 . 采购支出10 3 . 支付销售费用11 4 . 支付管理费用12 5 . 税费支出13 6 . 购置固定资产1415 现金支出合计16 现金节余（短缺）17 借入现金18 归还借款19 支付利息（利率）20 期末现金余额本年预算现金收支预算表部门：序号项 目 二季度 三季度 四季度本表由财务部编制，用以反映预算年度现金收支预算。编制依据：销售、开发成本、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用、固定资产购置和融资等预算中的现金收支预算金额等。说明现金 预算 71 现金流量是否正常 项目 A B C D 经营活动现金 正 正 负 负 投资活动现金 负 正 负 负 筹资活动现金 正 负 正 负 现金净 增加 正 负 正 负 72 预算 准备 5.项目预算准备费 预算准备费提留 为了合理反映预算准备费的提留 ， 可以按工程成本和日常经营费用 （ 主要指销售费用和管理费用 ） 总额分别计算提留比例 。 但 预算准备费提留总比列一般控制在预算成本费用总额的 5 10%以内 。 预算管理组在上报预算管理委员会的预算草案中 ， 提出预算准备费的具体提留比例 ， 并加以说明 。 预算准备费使用审批 预算准备费使用属于预算外支出性质 ， 具体要求参见预算外支出审批的有关规定 。 属于在预算准备费范围内的预算外支出 ， 由预算管理委员会授权总经理和财务总监行使审批权 。 属于各责任中心在预算编制中考虑不周的在预算准备费范围内的预算外支出 ， 必须经预算管理委员会审批 。 73 初审 预算管理组初步审查预算草案的完整性、正确性和合理性 。 修正 对各责任中心提交的预算草案提出修正意见，与各责任中心进行交流沟通，在达成共识的基础上修正预算草案。 汇总 预算管理组在对各责任中心提交的预算草案初步审查和修正的基础上，编制各类预算汇总表。 平衡 预算管理组在编制各类预算汇总表的基础上，对各类预算草案进行综合平衡分析。 评审 预算管理组在根据汇总平衡的预算草案编写年度预算编制报告，提交预算管理委员会审议和董事会审批。 6.项目预算汇总和报批 74 目 录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 75 1.项目预算审批机制 授权 审批 原则 授权审批制度应体现不相容职务相分离的原则 。 类型 固定逐级授权、临时授权。 顺序 先下后上；部门、预算管理组审核、授权领导审批；审核、审批和核准。 权限 审核权、审批权和核准权。 程序 预算内和预算外审批权程序。 76 经办部门 预算管理组 授权领导预算申请审核审核预算内财务总监 财务部领导审核预算外核准 审核支付规定内预算外审批程序审批77 财务事项 有关部门 财务部 主管副总 财务总监 总经理 合同评审小组 预算委员会 董事长 董事会 预算 年度全面预算方案 审核 审核 审核 核准 审核 审议 审批 讨论通过 预算外支出（准备费内） 审核 审核 审核 核准 审批 审批 预算调整（月份或明细项目内） 审核 审核 审核 核准 审核 审批 调整调整（大类项目或总额） 审核 审核 审核 核准 审核 审议 审批 讨论通过 立项 属于立项范围支出 审核 审核 授权领导审批（参见按各类资金支出审批权限）财务总监核准财务部付款审核 合同 单项金额在 万元以上 审核 审核 会审 单项金额在 万元以下 参见按各类资金支出审批权限 融资 股权和债务融资 审核 核准 审核 审批 讨论通过 固定资产购置 单项金额在 万元以上 审核 审核 审核 核准 审核 审批 单项金额在 万元以下 审核 审核 审核 核准 审批 采购 支出 单项金额在 万元以上 审核 审核 审核 核准 审核 审批 单项金额在 万元 审核 审核 审核 核准 审批 单项金额在 万元以下 审核 审核 审批 核准 78 预算 审批 本着 “ 先算后花 ， 先算后干 ” 的原则 ， 一般情况下不得突破预算指标 （ 包括预算项目 、金额和数量 ） 。 如果客观环境 、 内部条件以及公司经营计划发生 重点 变化需要突破预算的执行预算外审批程序 。 预算结余可以跨月份使用 ， 但不能跨年度使用 。 79 各 责 任 中 心 预算管理组 授权领导 财 务 部申 请 支 出审核预算内 审批审核权限内支付规 定 内预算拨付台帐预 算 执 行台帐会 计 帐 表责任中心领导审核80 各 责 任 中 心 预 算 管 理 组 总 经 理预 算 外 支 出申 请审 核审 核审 议预 备 费 内预 算 委 员 会 董 事 会责 任 中 心 领 导审 核预 备 费 外 审 批审 批符 合 要 求与 财 务 总 监审 批预 算 内 审 批 程 序81 费用部门 年度： 编号：年度预算情况：办公费 咨询费 差旅费 合计 费用类别追加日期实际支出情况办公费 咨询费 差旅费 合计月份小计年度累计尚余额度年度合计超/ 节金额部门费用预算台帐追加预算额费用项目年度预算额责任部门预算员签字报销日期 报销内容预算内报销预算外报销82 立项 审批 原则 先立项审批，再安排支出。 类型 融资、固定资产购置、大额采购和大额费用支出。 责任人 立项部门、牵头部门负责或协调人。 程序 立项申请、审核、审批和执行 83 是立项申请部门 合同评审小组授权领导预算管理组立项申请领导审核 审核是否合同会签合同会签程序审批执行否84 一、 以合同管理为基础，加强成本控制 房地产公司的费用支出存在于开发过程中的各个环节，大部分是通过各种各样的合同、协议为依据支付的。如何让这些费用支出得到有效控制，一个重要的途径就是合同管理。房地产公司不但要建立合同审查、会签批准制度，更要把所有经济活动纳入合同管理，切实保证合同或协议签定的质量，维护企业和股东的利益，在拨款时完全按照合同内容进行支付。 二、 做好规划设计阶段的成本控制 控制建设工程成本，首先应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的龙头，是控制建设投资规模，提高经济效益的关键。规划设计阶段工作水平的高低，设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也决定了项目建成后经济效益的好坏。要保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采