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建设创新型企业 推动跨越式发展 2007年11月30日10:03 云南日报网 张新普 云南楚雄矿冶股份有限公司总经理王君一 云南楚雄矿冶股份有限公司党群工作部部长华光平 云南楚雄矿冶股份有限公司宣传部副部长作为资源型企业，如何做到又好又快发展，一个重要的选择，就是走创新型企业的路子，以创新激活力，以创新促发展。云南楚雄矿冶股份有限公司是2001年2月16日在原云南大姚铜矿实施政策性关闭破产中按现代企业制度组建的股份制公司。公司成立后，按科学发展观的要求，从企业实际出发，把建设创新型企业作为一个系统工程来抓，坚持创新发展思路、创新运行机制、创新资源战略、创新科技工作、创新人才战略、创新管理模式、创新企业文化。特别是在企业生产经营中，以创新的精神，既注重生产经营指标（发展速度）的率先，又注重企业经济效益（发展质量）的领先，实现又好又快发展。楚雄矿冶成立6年，主要生产经营指标每年都以20以上的速度持续增长。在地方经济发展中，楚雄矿冶工业总产值占大姚县工业总产值的60以上，上缴税收占大姚县财政收入的40以上，成为大姚县的主要经济支柱。创新发展思路思路决定出路。楚雄矿冶成立之初，其发展思路是“加速开发现有资源，加速积累，全力争取改制上市，依托开发多种产业，实现矿山向城市全面转移”。然而，楚雄矿冶控制的资源储量按生产规模仅能维系到2006年，而被一直列为矿山持续接替产业的云南楚雄云星实业有限责任公司(1996年矿山投资设立的分公司)，也一直处于高额亏损状态，由于其下属19个分(子)公司、25个法人单位产业关联度低、产品跨度大、科技含量不高、附加值低，陷入资不抵债的境地。面对这种局面，张义忠牵头，广泛调研，科学论证，解放思想，实事求是，立足当前，着眼长远，提出了“加大寻找资源力度，保证持续稳产；加大结构调整力度，寻求国家政策扶持，深化改革，建立现代企业制度；做精做强，争取上市”“三部曲”的发展思路。实施资源接替战略，集中人力、物力、财力，加强本区、周边及外围资源找矿勘探，迅速增加资源保有；实施结构调整，对云星公司进行全方位改革。经过不断的努力，2006年末，铜金属资源储备已达到80万吨，关闭破产于2005年12月顺利完成，改制上市于2007年3月以全部优良资产整体进入云铜股份为标志顺利实现。至此，“三部曲”战略顺利完成，企业发展进入持续发展的快车道。走过辉煌“十五”，楚雄矿冶又高点定位，提出了“十一五”“5123”发展思路（即发展规划目标）：到2010年，实现铜金属产量5万吨，工业总产值10亿元，控制铜金属储量200万吨，建立3个主要生产基地。创新运行机制国有企业长期运行于计划经济体制之中，职工的思想观念、思维模式、行为习惯及企业的人、财、物管理，无不深深打着计划经济的烙印，与市场经济“物竞天择，适者生存”的规律形成巨大的反差和严重的不适应。如何克服传统的思维、行为惯性，有效激发智慧活力，适应市场竞争，加快发展？楚雄矿冶在认真学习党中央、国务院关于全面深化国企改革的一系列方针政策的基础上，着眼于企业体制、机制的变革创新，以抢抓国家资源枯竭矿山政策性关闭破产的改革为契机，认真解决了困扰企业发展的体制性障碍，按公司法规定，在完善公司法人治理结构的基础上，着手现代企业制度运行机制的创新。调整和精简组织机构，精心打造“精干、高效”的企业班子。打破传统的矿山组织结构，对存续了20余年的矿山两大独立核算采掘作业单位（一坑、二坑）进行了合并，撤并了后勤辅助单位动力车间；同时，上下联动调整机关部室职能结构，有效地服务于生产管理资源的合理配置。加大劳动、人事、工资三项制度改革的力度，形成了适应市场经济要求的竞争机制和激励机制。优化队伍结构，着力建设“三支队伍”（经营管理者队伍、技术人才队伍、职工队伍），增强凝聚力和战斗力，打造一流团队。创新资源战略楚雄矿冶成立时，铜资源保有储量仅有4.8万吨，按当年生产规模，只能维持到2006年。面对资源劣势，楚雄矿冶创新资源战略：“立足老区找矿”。以老矿山周边、外围、深部为基础，开展找矿探矿，稳定老区产量，尽可能延长老矿山服务年限；“加速对外扩张”。以楚雄为中心，辐射省内外、国内外，不断扩大资源占有区域，不断增加资源占有量；“依托政策和科技”。充分利用国家的有关矿业政策、信息，在企业自筹资金找探矿的前提下，争取探矿找矿国家资金补助，获取找矿前景较好的项目和靶区，通过技术进步和技术创新，提高找矿的效率和效益；“多渠道推进”。以股份制、公司制或参股、购买、兼并、重组等方式占有资源，奠定楚雄矿冶做大做强的资源基础。到2006年末，楚雄矿冶占有铜金属量已经达到80多万吨，并力争每年以30万吨的速度增长，实现“十一五”末占有200万吨铜金属资源储量的目标。创新科技工作楚雄矿冶坚定不移地实施科技兴企战略，紧紧围绕找矿、采矿、选矿等主要生产环节，重点抓技术改造和技术自主创新工作，激活企业创新能力和竞争能力。在矿山生产过程中，有效利用资源回收资源，是建设资源节约型企业的重要内容。针对矿山生产工艺中的薄弱环节，先后投资3000多万元引进具有世界先进水平的设备和技术，改进了企业的生产工艺，提高了生产效率。2006年，采矿损失率和贫化率分别为10.5和3.8，选矿回收率达91.5，是国内同类矿山最好水平。注重矿山生产技术研究，搭建学术、理论研讨平台。在科研实践中锻炼培养科技人才，广泛开展科技研究和技术创新活动，矿山每年坚持开展论文发布会、项目研讨会等技术、学术活动，获得云南省和云铜集团的好评和奖励。注重自主培养，在科技实践中培养科技队伍。大胆设置试验田，依法成立楚雄矿冶设计公司，承担矿山采、选工艺设计。持续接替开拓系统工程以设计招标的方式，在本公司工程技术人员中标后组织完成，仅老区凹地苴矿床南部开拓系统工程设计一项就为公司节省投资1700余万元，六苴矿床“刀把”期矿段开采工程设计节约费用1500多万元，创造了较好的技术经济效益。在技术自主创新中，还广泛开展修旧利废、小改小革活动。近年来取得重要创新创效成果400多项，对降低生产成本、改进生产工艺发挥了积极的作用。创新人才战略楚雄矿冶在建设创新型企业中，把人力资源开发、创新作为重要任务来抓，以人才优势赢得发展优势，以技术优势赢得快速发展，为企业实现跨越式发展提供了坚实的人才储备和发展基础。坚持按“德才兼备”原则，大胆选拔优秀年轻干部和工程技术人员到各级领导岗位担当管理重任。创造条件、加大投入，从应届大中专毕业生和社会精英中招聘人才，采取送出去培养、请进来集中办学等多种方式，大力鼓励干部员工自学、自考、自我提高，努力增加知识储备。至2006年末，在楚雄矿冶从业人员中，具有研究生学历20人，本科学历56人，专科学历207人，中专学历145人。打破论资排辈和单纯以学历高低排座次的职称评定模式，把技术工作业绩与技术工作能力作为最主要的评判标准。获得高级职称的有69人，中级职称150人，初级职称255人；高级技师27人，技师68人，高级工297人。对农民工做到政治上一样关心、工作上一样管理、生活上一样对待的同时，将农民工中的优秀分子纳入人才体系管理，并将他们逐步充实到基层管理岗位。创新管理模式以追求产品成本最低化为目标，深化完善“以市场价格倒推产品成本”的预算化管理，创造了吨铜制造成本国内同类矿山最低的新记录；以创建“安全生产标准化企业”、“环境友好型企业”活动为载体，创新安全生产管理工作。6年来，楚雄矿冶安全生产实现了工亡事故为零、一次三人以上重大安全事故为零、重大机电设备事故为零、重大火灾事故为零、重大交通事故为零、重大跑沙透水事故为零，提高粉尘合格率，提高班组安全标准化作业达标率，降低千人负伤率，主要污染物百分之百达标排放；狠抓基础管理，夯实管理基础，经过不断的探索和实践，初步实现了管理科学化。创新企业文化加强企业文化建设，不仅是企业与时俱进、开拓创新的必然选择，也是又好又快发展的重要途径之一。楚雄矿冶在云铜集团“经济力做强，文化力致胜”的核心理念与“敢为天下先，永远争第一”的企业精神总框架下，将企业文化建设工作纳入创新管理体系，开展了系统的企业文化建设。楚雄矿冶从“文明建矿、矿建文明”的自身发展实践中总结经验，积极培育提升、继续增强适应市场经济发展要求和企业做强做优要求的企业文化。围绕企业价值观、企业理念、企业愿景、企业精神、企业道德、企业传统、企业形象、企业风尚等企业文化主体构件，制定了企业文化建设规划，有力地推进了企业文化建设；编印企业宣传画册和招聘人才宣传手册，制作企业介绍专题片，建立宽带传输网站等，广泛传播企业的形象文化，展现企业素质和个性特征；以企业理念为灵魂，创作楚雄矿冶之歌，激发员工激情，培育企业新型精神文化；通过职工运动会、矿庆、歌咏比赛等大型活动和集会等形式，传播企业的品牌文化，让全体员工随时感受到企业文化的震撼力与感染力。创新企业文化建设的关键是让企业全体成员，包括领导、管理层和全体员工都互动起来，激发员工的热情、活力、创造力，为企业发展注入新鲜活力。楚雄矿冶在企业制度文化的建设上，把领导体制、组织机构及管理制度方面的建设作为企业文化建设的重中之重，采取螺旋式提升的做法，一步一个台阶地逐步建立完善起新的企业制度；将全员培训作为企业文化建设的基础工程，让每个员工都明确企业文化建设的必要性，充分调动起广大员工投身企业文化建设的积极性；编印楚雄矿冶员工文明手册，将楚雄矿冶员工文明行为规范中的道德规范、职业道德规范、文明礼貌等主要内容编入其中，形成楚雄矿冶人必须遵循的行为标准，固化员工的思想观念、行为方式、思维方式，真正发挥“灵魂变革”的催化作用。及时编辑出版今日楚雄矿冶、楚雄矿冶安全环保管理工作手册、科技之光科技论文选编、安全文化手册等企业文化丛书，不断积累企业文化建设的成果。（责任编辑 高丽明）社会主义论坛 第9期 2007年9月企业中的经营与管理 很多企业都在讨论经营和管理的区别，例如笔者咨询过的一家民营企业的管理层层用半年时间争论企业当期应该致力于经营发展还是管理提升。至于在企业内，争辩某个组织、某个部门、某个岗位或某个人究竟应该定位于经营还是管理，在很多企业已是司空见惯了。 那么，到底什么是经营和管理，分辨这两个概念有什么实质意义呢？笔者认为：一个企业的活动的确可以大致分为两类，可以笼统地称之为经营和管理，我们认为区别这两个概念在分析企业问题时还是有一定指导意义的。 首先，经营与管理的确是有区别的。经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。 其次，经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。笔者老家四川农村有一句土话：“外面有个筢筢，家里有个篓篓”，意思是男人在外面挣钱，女人在家里也要节省，小日子才能过得红火，说的是同样的道理。另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。 第三，经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。 第四，对于企业中的具体部门或个人，经营与管理的确应当有所侧重，并根据实际情况及时调整。企业中的各类部门，各级组织是应该有一个大方向的分工，有的侧重于经营，有的侧重于管理。特别是在组织的迅猛扩张期，经营与管理的分工尤为必要，例如：红军攻城掠地，打下一个村，打下一个县，要任命一个村长或一个县长，去负责管理，建立根据地；然后红军继续轻装前进，继续战斗。但是，当组织度过了迅猛扩张期，往往是经营管理一体化，综合化，例如：当解放了全中国，就必须经营管理一体化，陈毅解放了上海，就地担任上海市市长，邓小平解放了大西南，就地担任西南局书记，既负责当地的革命斗争（剿匪抓特务），也要负责当地经济管理。摘要：风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别分析，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。中国风险投资缺乏相关的规范化法律制度环境，同时又缺乏合格的专业风险投资人才，更缺乏风险投资的经验。这些都使中国风险投资项目的风险表现出一定的特殊性，因而就对投资项目的风险管理提出了特殊的要求。关键词：风险投资风险管理项目管理风险转移国内风险投资的发展历史不长，而且由于客观环境的特殊性，使国内风险投资存在一定的先天不足。中国风险投资缺乏相关的规范化法律制度环境，同时又缺乏合格的专业风险投资人才，更缺乏风险投资的经验。这些都使中国风险投资项目的风险表现出一定的特殊性，因而就对投资项目的风险管理提出了特殊的要求。一、目前风险投资项目风险管理的现状1、投资前风险规避不足由于缺乏风险投资的操作经验，中国的风险投资公司在投资项目时，都不同程度地出现了在项目尽职调查阶段对很多风险估计不足，一般较少使用相关的定量分析方法，而且对估计到的风险处理和控制办法并不得当，从而在一定程度上造成了在投资前对风险的规避不力。另外，由于经验不足，在投资协议的拟定中，往往没有充分考虑到控制投资风险的需要，存在诸多不完善的地方。例如对于“一票否决制”、“股权逐步释放”等条款，有些早期的风险投资项目的投资协议中就没有设置，结果造成投资后碰到此类问题，缺乏有效的控制手段，甚至束手无策。2、投资前风险规避不足中国风险投资还面临一个严重问题，就是风险投资方和风险企业存在着比较大的信息不对称。按理论来说，由于风险投资在一定程度上，积极介入了风险企业的管理，使风险投资相比其他投资方式而言,在一定程度上能够缓解信息不对称现象。但由于中国特殊的环境，风险投资和风险企业之间的信息不对称还是非常严重的。一个原因是由于中国公司普遍存在着治理结构的不完善，不仅缺乏完善的制度，更严重是创业者对治理结构的意识普遍比较薄弱。例如很多创业人员认为自己是老板,不愿意向风险投资股东公布相关信息。因此，风险投资对投资项目的监管存在很大的障碍。另外，中国由于缺乏完善的信用体系，创业者、职业经理人的道德风险相对较高，加重了信息不对称，影响了对投资风险的控制。二、风险投资项目风险的分布特点中国风险投资发展到现在，很多风险投资公司已经投资了很多项目，已经积累了一定的风险投资实践经验。在项目运作的实践过程中，发现投资项目的风险存在着突出的共性问题。1严重影资金不足响风险企业的生存和发展目前中国的风险投资项目普遍存在的一个问题是：风险企业资金不足，陷入财务危机。出现这种情况的原因是多方面的，一个原因是与中国风险投资的投资方式有关。中国风险投资初期不太注重联合投资，通常是一家风险投资公司投资一家企业。在投资时，风险投资比较重视进入价格和所占股份，对项目发展所需资金往往缺乏细致分析，造成投入资金不足，或者在项目发展过程中实际情况与预测发生较大偏离，使投入资金难以支持项目达到投资时所期望的经营目标。按照风险投资理论，风险投资应该是接力棒式的投资，但在目前中国，风险投资较少愿意接下其他投资者投资的企业，因此造成创业企业第二轮融资困难。这样出现了很多风险投资公司所投项目缺资金，但该风险投资公司由于担心继续投入资金后，投资风险变大，因此不敢继续投资。而其他投资公司又觉得你都不愿意增资资，肯定是项目不好，所以也不愿意接手和投资于该类型的风险企业。使投资的风险投资公司既退不出去，又不敢追加投资，陷入两难境地。风险企业处于发展期，第一轮的融资显然不能解决其所需资金，如果不能筹得扩张所需资本，就直接危及风险企业的健康发展，甚至危及生存。这种困境是投资项目的一个典型风险。2产品结构单一造成风险企业市场适应能力差中国很多高风险项目的产品结构及业务单一，市场适应能力差，当相关市场变化或者竞争激烈时，收入就受很大影响。还有一些项目由于产品定位超前，原来定位的市场成长缓慢，而企业没有其他替代产品和收入来源，只能空等相关市场的发展，导致财务状况恶化，形成风险。产品结构单一、企业缺乏长远规划能力是目前中国风险投资项目的主要风险之一。3公司治理落后，管理能力低下中国多数风险投资机构所投资的企业的内部治理结构不完善，制度不规范，造成经营管理效率低下，经营成本得不到控制，影响盈利。投资企业缺乏为股东创造价值的经营理念，致使投资企业常常对风险投资公司进行信息屏蔽，加大信息不对称，也加大了风险投资的投资风险。一些创业者存在道德风险，特别是当技术出资方是企业经营管理者时，往往会出现人为提高企业经营成本，或者采用转移资产等方式获取私利的现象。由于制度不健全，致使对其道德风险控制力度有限。同时，一些创业者多为技术专才，缺乏管理经验，综合管理能力弱，影响了风险企业的发展。4财务风险影响了盈利风险企业财务方面的特征也有比较多的共性，其中一个重要特征是风险企业的应收帐款比例高，影响了企业的盈利。三、风险管理的方式与应对策略1、管理方式第一，采取更严格的法律约束，在投资协议中增加对风险投资的特别保护条款。对于在投资前投资协议中相关约束条款缺乏的项目，在投资项目增资或者其他事件发生时，应当利用此契机，作为谈判的条件，加入新的约束条件，以加强对投资项目的监别保护条款。对于在投资前投资协议中相关约束条款缺乏的项目，在投资项目增资或者其他事件发生时，应当利用此契机，作为谈判的条件，加入新的约束条件，以加强对投资项目的监控力度，防范和规避风险的发生。由于创业企业一般急需第二轮的融资,所以风险投资公司如果愿意给该项目继续投资，在与创业者做增资谈判时，由于在谈判时处于有利地位，可以把加入的相关条款作为继续投资的前提，从而加强投资协议中的监管条款的效力。如何规避海外能矿资源开发的风险 由于能矿资源开发投资规模大、回收时间长，企业面临的政治风险、合同供应风险、价格波动风险、资源勘探风险、环境损害风险不容忽视。 建立多元、稳定和可靠的能矿资源供应保障，是维护中国能矿资源安全、促进经济社会可持续发展的重大战略问题。支持中国企业开展国际能矿资源合作，是这一战略的重要支撑。企业在走出去开发能矿资源的过程中往往要面临许多不同于国内经营环境的风险，如何规避这些风险是中国企业面临的重要课题。 第一，如何规避能矿资源国有化风险？企业走出去开发能矿资源要优先考虑投资环境相对完善、与中国双边关系良好的国家和地区。由于能矿资源开发投资规模大、回收时间长，企业因而面临的政治风险不容忽视。东道国政府能够通过立法提高所得税、增加财产税、限制财产的使用权等，直接和间接侵蚀外国公司产权。在主要政党轮流执政、缺乏政策连贯性的国家，新政府往往对上届政府签署的合同多方刁难，政府违约的情况也时有发生。在全球油价持续高涨的大背景下，一些产油国掀起了“国有化运动”，加强控制油气资源，或对油气田实行全面控制，迫使外国公司重新签订合同，或大幅度调高石油特许权使用费，提高税收，或借故中止已签署的开采合同，接收外国公司相关资产，具体做法不一而足。因此，企业走出去开发能矿资源一定要重点考察东道国利用外资相关立法中关于政治风险尤其是国有化风险的保证状况、与中国是否签订双边投资保护协定、是否参加多边投资担保公约并承担公约要求履行的国际法义务等。这方面，企业可以参考西方跨国能矿公司的判断依据。由于许多国家最有潜力和开采便利的能矿资源往往掌握在其国有公司手中，与这些国有公司合作或合资开发资源，不仅可以避免或减少东道国法律变更对项目的不利影响，也便于通过双边途径促进和保障合作的顺利进行。此外，利用与西方公司对政治风险判断的差异，在与中国关系良好的国家中寻找有利于中方的市场切入点。在条件许可时，也可考虑产业链条部分外移，结合对外援助，帮助东道国建立初级产品冶炼业。这既能保证中国制造业所需的原材料供给，也有利于推动中国自身产业升级，减少对能源、环境的压力，还能促进双边关系的发展。 第二，如何规避能矿资源单一的合同供应风险？当前，中国开发利用境外资源的最主要问题，是企业参股合资和自主勘采所占比重太小，手中没有真正控制资源股权，抵御资源价格波动风险的能力薄弱。虽然近几年中国企业在获取海外能矿资源的实践中正在努力实现从现货购买向签订长期合同的转变，并取得很大进展，但长期合同只能保证一定时期内资源供应量的稳定，不能保证供应价格的稳定。按照国际通行惯例，铁矿砂、贵金属、等主要能矿产品的长期合同执行价格都要根据全球供需关系的变化而变化，定期进行议价（铁矿砂一年一次，三到五年一次）。因此，通过长期合同获取资源仍无法避免价格剧烈波动的风险。由于国际资源价格普涨，近几年中国进口资源成本上升了上千亿美元。年代，通过投资参股开采获得的铁矿砂占中国铁矿砂进口总量的左右。随着国内消费需求的急剧增长，目前这一比例已下降至，相当多的资源必须从国外直接购买。而日、韩等国通过或自主或合资开采获取的资源量占其海外资源利用总量的比例都在左右。从维护中国能矿资源安全的角度出发，中国赴海外投资参股勘采资源的比重至少应为。 目前，国际资源市场呈现明显的卖方市场特征，需求上涨的速度远快于产能扩大的速度，主要能矿资源价格上涨的趋势短期内不会改变。因此，如果中国企业继续仅作为单纯买家介入市场，在生产市场上地位虚弱，又缺乏有效的风险规避手段，就无法摆脱受制于人的局面，并进一步助长国际能矿资源供应方和国内中间商的投机行为。要总结经验、吸取教训，有针对性地鼓励企业赴海外自主勘探开发，并通过参股合资和控股等形式，获得更多的资源控制权。在投资方式上，可通过长期服务合同或在合资企业中占少数股份的方式进行投资，不一定独资或控股。从企业经营管理的角度看，由于资源企业的产品是原材料，与一般的制造业企业相比，其内部控制、质量管理、品牌营销等方面的要求相对低一些，中国企业是否控股并非重要。通过长期服务合同的合作方式或参股方式投资就可以保证获得一定比例的产品。而且非控股投资更容易为东道国接受，也可减少政治风险。这样做将使中国企业掌握更多上游资源量，兼具买方和卖方的双重角色，提高在价格谈判中的议价能力。即使企业暂无力改变现行于中方不利的议价模式，也可通过上游投资的开发收益分成获得一定补偿，转移部分价格风险。长远看，直接掌握海外能矿资源的开采权、经营权和产品优先购买权，终将增强中国对国际资源市场供需关系变化的影响力。 第三，如何规避能矿资源价格波动风险？能矿资源产品在国际市场上的价格波动较大，直接关系到开发海外能矿资源时所支付的代价高低，并直接影响到企业未来的财务收益。而能矿产品投资周期长的特点，决定了能矿资源开发一旦出现投资决策失误，往往会对企业造成重大损失。西方大型石油、矿业公司基于长期积累的经验教训，往往在产品价格低迷的行业周期低点考虑收购、扩张，而在产品价格高涨的周期高点则谨慎从事，重视控制成本。这很值得中国走出去的企业借鉴。目前，大多数国际能矿产品价格相对较高，未来走势尚不确定，此时进行矿产投资、收购活动更需审慎判断未来的产品供求关系和价格走势。更需要重视的是，中国企业力图开发海外能矿资源