竞争战略的选择与企业的竞争地位ppt课件.ppt

1 第五章竞争战略的选择与企业的竞争地位 2 本章主要内容三种基本竞争战略 掌握 价值链分析法 理解 不同市场地位企业的战略 理解 3 企业家眼中的战略 企业战略什么行业好 企业适合干什么样的行业 企业准备在这个行业干多大 如何实现 钱从哪来 人从哪来 企业经营者找一个赚钱的项目 市场分析 市场调查 横向信息比较 再找到做项目的钱 项目融资 金融服务 金融工具 最后再找做项目的人 人力资源开发 人力资本经营 做项目的三原则没钱赚的项目不干有钱赚 但投不起的项目不干有钱赚 也投得起 但没有明白可靠的人做项目 也不能干 4 第一节企业竞争战略概念及内容 一 竞争战略的概念1 竞争两个及以上竞争主体为争夺有限的资源而展开的对抗性活动 2 竞争战略 如何在竞争中获胜选择什么行业如何构建竞争地位 5 竞争优势低成本顾客觉察之独特特性 战略目标 全产业范围 特定细分市场 总成本领先差异化重点战略 集中战略 二 三种基本竞争战略 6 一 总成本领先战略1 概念企业在提供相同的产品或服务时 其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略 或者说 企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本 低于行业平均水平或主要竞争对手的水平 经营单位要有高效率的设备 积极降低经验成本 紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发 服务 销售力量 广告等方面的成本 7 低成本 高市场占有率 高收益 设备更新快 2 成本领先战略的实施条件理论基石 规模经济 经验曲线1 设计一系列相关产品 彼此分摊成本2 在现代化设备方面进行大量的领先投资3 将高收益投到新装备和现代化设施上4 研发 服务 广告等方面的低费用5 成本控制系统 报告 报表 6 结构化 职责分明的组织机构 8 3 成本领先战略的优点 收益 1 企业处于低成本地位上 可以抵挡住现有竞争对手的对抗 2 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力 处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权 可以抵御购买商讨价还价的能力 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时 低成本企业可以有更多的灵活性来解决困境 4 当企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势 使欲加入该行业的新进入者望而却步 形成进入障碍 5 在与替代品竞争时 低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位 9 4 成本领先战略的缺点 风险 1 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效 变成无效用的资源 2 行业中新加入者通过模仿 总结前人经验或购买更先进的生产设备 使的他们的成本更低 以更低的成本起点参与竞争 后来居上 3 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本 从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力 4 受通货膨胀的影响 生产投入成本升高 降低了产品成本 价格优势 从而不能与采用其它竞争战略的企业相竞争 10 二 差异化战略1 概念又称为产品差异化战略 别具一格战略等 与低成本战略形成鲜明对比 差异化战略更直接地强调企业与用户的关系 即通过向用户提供与众不同的产品或服务 为用户创造价值 它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质 并为其选择一种独特的地位 以满足客户的要求 并因其独特的地位而获得超额利润 企业可以考虑以下几种差异化 产品设计或商标形象的差异化 产品技术的差异化 顾客服务上的差异化 销售渠道上的差异化等 11 顾客需求层次 该有的都有 就是 对 对 对 这就是我要的 哇 帅呆了 连这个也做得到 期望的需求 能说出的需求 未说出的需求 惊喜的需求 12 2 差异化战略的实施条件可能要放弃较高的市场占有率 1 具有很强的研究与开发能力 研究人员要有创造性的眼光 2 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 3 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体 4 很强的营销能力 5 研究与开发 产品生产以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性 6 企业要具备能吸引高级研究人员 创造性人才和高技能职员的物质设施 13 3 差异化战略的优点 收益 1 建立起顾客对产品或服务的认识和信赖 当产品或服务的价格发生变化时 顾客的敏感程度就会降低 2 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍 3 企业通过差异化战略 使得购买商缺乏与之可比较的产品选择 降低购买商对价格的敏感度 另一方面 通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本 使其依赖于企业 4 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力 5 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖 使得替代产品无法与之竞争 14 4 差异化战略的缺点 风险 1 实行差异化战略的企业 其生产成本可能很高 如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大 可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能 质量 服务和形象 而去追求降低采购成本 2 购买者变得更加精明起来 他们降低了对产品或服务差异化的要求 3 随着企业所处行业的发展进入成熟期 差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿 削弱产品的优势 15 三 重点战略1 概念又称为集中化战略 焦点战略等 采取重点战略的企业选择产业内一个或一组细分市场 量体裁衣 使其战略为选定的市场服务 而不是为其他细分市场服务 通过为其目标市场进行战略优化 选择重点战略的企业 致力于寻求其目标市场上的竞争优势 尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势 重点战略有两种形式 特定目标市场上的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略 集中低成本战略和集中差异化战略 16 2 集中化战略的优点 收益 1 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源 从而可以更好地服务于某一特定的目标 2 将目标集中于特定的部分市场 企业可以更好地调查研究与产品有关的技术 市场 顾客以及竞争对手等各方面的情况 做到 知彼 3 战略目标集中明确 经济成果易于评价 战略管理过程也容易控制 从而带来管理上的简便 17 3 集中化战略的缺点 风险 1 由于企业全部力量和资源都投入到一种产品 服务 或一个特定的市场 当顾客偏好发生变化 技术出现创新或有新的替代品出现时 就会发现这部分市场对产品或服务需求下降 企业就会受到很大的冲击 2 竞争者打入了企业选定的细分市场 并且采取了优于企业的更集中化的战略 3 产品销量可能变少 产品要求不断更新 造成生产费用的增加 使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱 18 四 选择一般竞争战略的原则1 从三种战略中选择一种成功的企业成本领先与差异化 鱼与熊掌 2 选择战略的几种可行组合1 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略 2 一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略 3 一个经营单位在产品不同时期可以采取不同的竞争战略 19 3 考虑经营单位的具体情况1 经营单位所面临的生产力与科技发展水平经济发达 差异化经济落后 低成本2 经营单位自身的生产能力与营销能力生产能力弱 营销能力弱 集中化生产能力强 营销能力弱 低成本生产能力弱 营销能力强 差异化生产能力强 营销能力强 生产上采取低成本战略 销售上采取差异化战略 20 3 经营单位产品的生命周期投入期和成长期 低成本成熟期和衰退期 差异化4 经营单位的产品类别资本品 标准品 低成本资本品 专业设备 差异化日用消费品 低成本耐用消费品 差异化 战略选择依据 自身的能力 拥有的资源 产品性质 目标顾客等等 21 三 夹在中间 stuckinthemiddle 的企业 中庸战略1 含义没有赢得任何竞争优势的企业中庸战略 含糊不清的战略十分不利的地位2 夹在中间企业的行动方案成本领先集中一点标歧立异 22 3 战略与投资收益率 市场占有率的关系 23 高4 以上 肉产品酒精期刊地毯皮货光学保健眼科产品 高0 5 4 糖烟草针织品男女装鞋陶器及相关品照明设施玩具及运动产品 小企业收益比大企业收益高的行业 24 大企业收益比小企业收益高的行业 高4 以上 葡萄酒 软饮料香皂 香水 化妆品油漆 盥洗用品家具 刀具 工具 一般硬件收音机 电视机照相设备及供应品 高2 5 4 奶制品啤酒谷类加工品药物珠宝 25 发掘核心竞争力 发掘核心竞争力 第二节企业竞争优势与劣势分析 26 一 企业价值链分析法的概念1 价值及价值链的概念价值是指用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意支付的价值 企业竞争的实质是彼此之间相互比较各自提供的 并得到社会承认的价值的大小 价值链是企业所从事的各种价值创造活动 如设计 生产 营销 发运以及支持性活动等 的集合体 一个价值链显示了对于消费者来说产品 生产 的整体价值 价值链把总价值展开 它是由价值活动和盈余两部分组成 27 2 价值活动的特点经济性价值性可比较性3 价值链分析法的目的能够使企业准确的抓住所寻求的竞争优势的关键使企业认识到价值活动之间的关系能够帮助企业选择恰当的企业战略方案 28 二 识别价值活动 企业价值链系统示意图 29 基本活动 30 辅助活动 31 32 三 价值链的分解 33 四 价值链的优化1 企业价值链的优化设 组织内有N个部门关系数量 R N N 1 N2任何一点改善都会导致倍增效益1 1 2企业价值 各部分的独立创造之和 各部分的相互配合最优 协调物资流 信息流 34 2 价值系统的整体优化 价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链 供应商价值链经销商价值链顾客价值链 V P外包 outsourcing 35 加快再生产速度 由于外部资源提供单位大多具有较高水准 企业可以从快速再生产中得到更多的收益 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准 通过使用外部专业专家 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事务上 改善经营集中度 外包的收益 优点 36 将那些与核心活动无关的事务交给外部专业公司完成 可以使企业重新部署资源 专业公司一般能够提供更有效率的服务 为其他目的释放资源 分担风险 资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性 动态性和更好的能力适应外部变化 37 第三节企业竞争地位的确立 企业的控制力量主宰型 dominant 控制其他对手 有广泛的战略选择余地强壮型 strong 可以独立采取不会危及自身长期地位的行动优势型 favorable 有较多的力量可供使用 有较多机会改进自己的地位防守型 tenable 经营状态良好 受主宰企业控制 改善地位的机会少虚弱型 weak 经营状况不理想 有改善机会 不改善就得退出市场难存活型 nonviable 经营情况差 无改善机会 38 市场构成市场领先者占有40 市场市场挑战者占有30 市场市场追随者占有20 市场市场补缺者占有10 市场 39 一 市场领先者汽车行业的通用公司 电脑行业的IBM 剃刀行业的吉列 软饮料行业的可口可乐以及快餐业中的麦当劳等 我国一些著名的市场领先者企业则有 彩电市场的长虹集团 电冰箱市场的海尔集团 电脑市场的联想集团 洗衣机市场的小天鹅集团 微波炉市场的格兰仕集团和饲料市场的希望集团等 40 一 扩大市场需求总量市场领先者占有的市场份额最大 因而当一种产品的市场需求总量扩大时 受益最大的是处于领先地位的企业 1 发掘新的使用者市场渗透策略 说服从未使用者新市场策略 进入新的细分市场地理扩张策略 进入新的区域市场2 开发产品的新用途 41 3 增加产品的使用量增加每次使用量提高使用频率增加使用场所 二 保持市场占有率在努力扩大整个市场规模时 必须注意保护自己现有的业务 防备竞争者的攻击 产品创新 进攻是最好的防御防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性 将攻击转移到威胁较小的地带 并削弱其攻势 42 1 阵地防御 在现有主要市场建立防御防止出现 营销近视症 2 侧翼防御 在次要和薄弱市场建立防御3 先发防御 以攻为守 在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手 4 反攻防御 遭到对手降价或促销攻势 或改进产品 市场渗透等进攻时 主动反攻攻击进攻者的领地攻击进攻者的主要市场 利润来源 43 5 运动防御 扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地 可使企业有较多的余地市场扩大化市场多角化 多元化6 收缩防御 放弃某些薄弱的市场 把力量集中用于优势的市场阵地中 三 提高市场占有率1 须注意三个问题反垄断诉讼的可能性经营成本 44 争夺市场占有率时所采用的营销组合有些营销组合对于提高市场占有率十分有效 但未必能提高利润单位成本随市场占有率提高而降低 经验曲线陡对企业高质量的产品 消费者有付高价的意愿2 扩大市场占有率的方法产品创新质量策略多品牌策略大量广告策略 45 二 市场挑战者向市场领导者和其他竞争者发动进攻 以夺取更大的市场占有率 一 明确战略目标和挑战对象1 一般目标 增加市场份额 以提高盈利能力 或固守已有的地位 使自己不受其他竞争者的攻击2 挑战对象市场领导者与己规模相当者区域性小型企业 46 二 选择进攻策略1 正面进攻 集中兵力向对手的主要市场发动攻击 打击的目标是敌人的强项而不是弱点 2 侧翼进攻 集中优势力量攻击对手的弱点 把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口 3 包围进攻 在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场 47 4 迂回进攻 最间接的进攻战略 完全避开对手的现有阵地而迂回进攻 实现这种战略主要有三种方法多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品用现有产品进入新的地区市场用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品5 游击进攻 向对手的有关领域发动小规模的 断断续续的进攻 逐渐削弱对手有选择的降价 短促的密集式促销 48 三 市场跟随者维持现状 避免与领导者和其他竞争者引起争端1 紧密跟随 完全模仿企业在各个细分市场和产品 价格及广告等市场营销组合方面模