360度绩效评估.pdf

360 度绩效评估度绩效评估 重定向自 360 度绩效反馈 什么是什么是 360 度绩效评估度绩效评估 360 度绩效评估度绩效评估 又称 360 度绩效反馈 或 全方位评估 最早由被誉为 美国力量象征 的典 范企业英特尔首先提出并加以实施的 360 度绩效评估简介度绩效评估简介 360 度绩效评估是指由员工自己 上司 直接部属 同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度 来了解个人的绩效 沟通技巧 人际关系 领导能力 行政能力 通过这种理想的绩效评估 被评估者不仅可以从自己 上司 部属 同事甚至顾客处获得多种角度的反馈 也可从这些不同 的反馈清楚地知道自己的不足 长处与发展需求 使以后的职业发展更为顺畅 自我评价自我评价 自我评价是指 让经理人针对自己在工作期间的绩效表现 或根据绩效表现评估其能力和并 据此设定未来的目标 当员工对自己做评估时 通常会降低自我防卫意识 从而了解自己的不足 进而愿意加强 补充自己尚待开发或不足之处 一般来说 员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入 与上级主管或同事的评价 相比较 员工常会给予自己较高的分数 因此 使用自我评估时应该特别小心 而上级在要求部 属自我评估时 应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异 而且可能形成双方立场的僵化 这也是使用自评时应特别注意的事项 同事的评价同事的评价 同事的评价 是指由同事互评绩效的方式 来达到绩效评估的目的 对一些工作而言 有时 上级与下属相处的时间与沟通机会 反而没有下属彼此之间多 在这种上级与下属接触的时间不 多 彼此之间的沟通也非常少的情况下 上级要对部属做绩效评估也就非常困难 但相反地 下 属彼此间工作在一起的时间很长 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多 此时 他们 之间的互评 反而能比较客观 而且 部属之间的互评 可以让彼此知道自己在人际沟通这方面 的能力 例如北京某外企的绩效评估方式中 就列有同级评价一项 据该公司的人力资源部经理表示 这种考评方式在评估准确度上 并不会比上级主管的考评效果差 而且同级评价的方式还可以补 足上司对下属评估的缺陷 而评估的结果 亦可让下属了解在同事眼中 自己在团队合作 人际 关系上的表现如何 另外该公司亦表示 如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时 同级评价这 种方式往往能达到使众人信服的效果 下属的评价下属的评价 由部属来评价上司 这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议 但随着知识 经济的发展 有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效 此过程称为 upward feedback 向 上反馈 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发 特别有价值 管理者可以通过 下属的反馈 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强 若自己对自己的了解与部属的评 价之间有太大的落差 则主管亦可针对这个落差 深入了解其中的原因 因此 一些人力资源管 理专家认为 下属对上级主管的评估 会对其管理才能的发展有很大的裨益 客户的评价客户的评价 客户的评价对从事服务业 销售业的人员特别重要 因为唯有客户最清楚员工在客户服务关 系 行销技巧等方面的表现与态度如何 所以 在类似的相关行业中 在绩效评估的制度上不妨 将客户的评价列入评估系统之中 事实上 目前国内一些服务业 例如 金融业 餐饮业等 就常常使用这种绩效评估方式 如评 选最佳服务人员 因为服务人员的服务品质 服务态度唯有顾客最清楚 国内很多知名公司的 客户服务部门 就会定期以抽样的方式 请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩 主管的评价主管的评价 主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式 即绩效评估的工作是由主管来执行 因此身为 主管必须熟悉评估方法 并善用绩效评估的结果做为指导部属 发展部属潜能的重要武器 多主管 矩阵式的评价多主管 矩阵式的评价 随着企业的调整 一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案 因此一些员工可能同时会与 很多主管一起共事 所以在绩效评估的系统建立上 我们亦可将多主管 矩阵式的绩效评估方式 纳入绩效评估系统之中 即每位项目主管 在专案结束之后 即需缴交对该部属的绩效作出评估 又如目前国内很多 企业在各大城市都设有分部或办事处 因此一些员工的工作经常是两地 或多地点 同时进行 所 以一些公司就会要求所有的主管 都要对该员工的绩效表现进行评估 另外 通过多主管的多角度评估 会让员工的能力得到更客观的评价 360 度绩效评估 的实施不仅对经理人本身有很大的帮助 通过适当的资料收集 还可确认 所经营团队的长处及不足 这样 企业一则可使团体成员更有效地共事 二则可据此设定企业的 学习中心 并作为规划企业发展方向的重要依据 360 度绩效评估 就像一面明镜 或许我们可 以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样 但千万别忘了 当我们从镜中看到自己的缺憾 时 也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面 并尽心尽力的提升自己的管理才能 而对企业其他员工的评估 也可根据这种方式 适当培养评估内容 作准确评估 从而调动 他们的积极性 360 度绩效评估的优点度绩效评估的优点 通常认为 360 度绩效评估具有以下优点 通过评估反馈 受评者可以获得来自多层面的 人员对自己素质能力 工作风格和工作绩效等 的评估意见 较全面 客观地了解有关自己优 缺点的信息 以作为制定工作绩效改善计划 个人未来职业生涯及能力发展的参考 360 度绩效评估中 反馈给受评者的信息是来 自与自己工作相关的多层面评估者的评估结 果 所以更容易得到受评者的认可 而且 通 过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者 认识到差距所在 360 度绩效评估有助于促进组织成员彼此之 间的沟通与互动 提高团队凝聚力和工作效率 促进组织的变革与发展 正因为有以上特点 目前 360 度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展 员工绩效 评估 企业高层候选人的评荐 组织学习与变革等领域 360 度绩效评估的操作过程度绩效评估的操作过程 要在企业内部成功地开展 360 度绩效评估工作 我们必须做好以下三个阶段的工作 准备阶段准备阶段 准备工作相当重要 它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性 准备阶段的主要目 的是使所有相关人员 包括所有评估者与受评者 以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员 正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用 进而建立起对该评估方法的信任 评估阶段评估阶段 组建组建 360 度绩效评估队伍度绩效评估队伍 必须注意评估要征 得受评者的同意 这样才能保证受评者对最终 结果的认同和接受 对评估者进行对评估者进行 360 度评估反馈技术的度评估反馈技术的培训培训 为 避免评估结果受到评估者主观因素的影响 企 业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估 者进行培训 使他们熟悉并能正确使用该技术 此外 理想情况下 企业最好能根据本公司的 情况建立自己的能力模型要求 并在此基础上 设计 360 度反馈问卷 实施实施 360 度评估反馈度评估反馈 分别由上级 同级 下 级 相关客户和本人按各个维度标准 进行评 估 评估过程中 除了上级对下级的评估无法 实现保密之外 其他几种类型的评估最好是采 取匿名的方式 必须严格维护填表人的匿名权 以及对评估结果报告的保密性 大量研究表明 在匿名评估的方式下 人们往往愿意提供更为 真实的信息 统计并报告结果统计并报告结果 在提供 360 度评估报告时要 注意对评估者匿名需要的保护 还有重要的一 点 要确保其科学性 例如 报告中列出各类 评估人数一般以 3 5 人为底限 如果某类评估 者 如下级 少于 3 人的话 则必须归入其他 类 而不得单独以下级评估的方式呈现评估结 果 企业管理企业管理部门针对反馈的问题制定相应措部门针对反馈的问题制定相应措 施 施 反馈和辅导阶段反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节 通过来自各方的反馈 包括上级 同事 下级 自己以及客户等 可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处 更清楚地认识到公 司和上级对自己的期望及目前存在的差距 根据经验 在第一次实施 360 度评估和反馈项目时 最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话 以指导受评者如何去阅读 解释以及充分利用 360 评估和反馈报告 另外 请外部专家或顾问也容易形成一种 安全 即不用担心是否会受惩 罚等 的氛围 有利于与受评者深入交流 360 度绩效评估应用须注意的问题度绩效评估应用须注意的问题 正确看待正确看待 360 度绩效评估方法的价值度绩效评估方法的价值 就其目前的发展阶段来说 360 度绩效评估的最重要价值不是评估本身 而在于能力开发 其价 值主要包括两个方面 可以帮助人们提高对自我的洞察力 更加清楚 自己的强项和需要改进的地方 进而制定下一 步的能力发展计划 Tornow 1993 可以激励人们不断改进自己的行为 尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结 合起来时效果更明显 360 度方法正是将这种 差距明确地呈现给受评人 从而激发起他们积 极向上的动力 Tornow London CCL Associates 1998 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的 无论是人才评估还是绩效考评 不仅不 能给企业带来预期的效果 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾 劳民伤财以及降低人力资 源部和高层领导的威信等负面影响 高层领导的支持高层领导的支持 360 度绩效评估涉及到组织中各个层面的人 甚至还包括组织外部的人员 因此 实施 360 度 绩效评估只有得到高层领导的全力支持 才有可能真正顺利地开展起来 开展过程中出现的问题 也能及时地得以解决 否则 就可能使员工之间的问题升级 影响员工正常工作绩效 甚至造成 组织中不可控制的混乱局面 企业的稳定性企业的稳定性 实施 360 度绩效评估的组织应该有一定的稳定性 因为事实上 这种新的工具本身很可能会成 为一把双刃利剑 当企业面临重组 裁员或者合并时 员工的不安全感本身就比较高 这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验 从而导致负面的影响 360 度反馈对能力发展的作用也就无法 体现 建立信任建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通 使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺 的程序公平的信任 从而对反馈保持开放接受的态度 克服对该技术的抵触情绪 因此 刚开始实施 360 度绩效评估时 最好只以能力开发为目的 不作为考核 晋升的依据 这样 员工能较容易地接受并认同这个技术 然后 再逐步将其应用领域 如考评 提升等人事 决策 拓展 建立长期的人员能力发展计划建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效评估应用于领导能力发展时 企业应具备相应的领导能力模型 惟其如此 才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估 许多企业不重视这个前期工作 实际上 360 度绩效评估只是一种评估反馈的方法 而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容 是 360 度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一 许多企业往往忽视建立长期的人员 能力发展计划 能力发展不是一朝一夕 也不是一劳永逸的事 需要不断地提高 不断地发展完 善 因此 在完成 360 度绩效评估之后 必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划 这将关系到领导能力发展最终效果的问题 360 度绩效评估应用案例分析度绩效评估应用案例分析 案例一 普渡资源管理公司的案例一 普渡资源管理公司的 360 度绩效评估应用度绩效评估应用 美国普渡资源管理公司有员工近千人 旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准 实施中也未 能保证公正与公平 在旧的考核过程中 员工也不知道公司对他们的期望是什么 通过考核来发 现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬 这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争 许多公 司实施绩效考核的目的就是为了激励员工 然而 总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要 但却毫无结果和令人讨厌的过程 普渡公司在 1994 年改革之前就处于这种情形之中 改革的结 果是 绩效考核不再仅仅是一种对员工 打分 的制度 更是给员工以重要信息反馈的来源 每年 所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标 为此 绩效考核系统实际上成为了一 种重要的协调工具 比如 在普渡公司中 团队工作变得越来越重要 为促进员工相互间的合作 公司制订了一项政策 要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题 同样 在绩 效考核中 不仅由上级进行考核 同事和下级也要对其进行考核 仅由上级考核也许成本更低 更节省时间 但 360 度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值 此外 增加考核 者的人数会提高考核的准确性 许多其他公司也曾用类似的考核技术 比如 处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二 年的目标 这是一项非常有效的政策 但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显 得浪费和有些愚蠢 事实上 这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书 相反 处 于动态环境中的公司 其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应 新的环境 案例二 案例二 安东石油的安东石油的 360 评估反馈评估反馈 应用应用 安东石油技术 集团 有限公司成立于 1998 年 总部设于北京 国际公司总部位于迪拜 是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司 是一个具有核心竞争力 充满活力 持 续快速发展的高新技术企业 虽然 2009 年全球均遭遇了金融危机 但安东石油仍然保持了良好业绩增长 并通过快速扩 张收购建立了比较丰富的人才库体系 但金融危机使安东石油的 CEO 罗林清楚的意识到 企业 持续发展的前提是持续增加企业的创新能力 而创新能力的提升关键在于人才 因此 安东石油 将 人才战略 视为公司的一项长期的发展战略 安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系 将重心 放在发展 保留和培养公司的核心人才上 经过反复论证借助于 360 评估反馈系统 建立一套安 东石油的 领导力发展体系 成为李冰南的最终选择 李冰南清楚意识到 必须基于整个组织建立 一套人才管理业务流程 才能够使 360 度评估反馈体系发挥其价值 同时 李冰南希望服务商 能够提供一套 IT 系统来保障这个体系的运行 而这套 IT 系统应该是一个灵活的互联网架构 能 够服务于安东石油的实际情况 最终北森测评成为安东石油 360 评估反馈体系的服务商 同时还将为安东石油提供 360 度 评估反馈的 IT 软件服务与咨询服务 建立 360 评估反馈系统之前 北森测评将为安东石油的领 导力素质模型 这也是 360 度评估反馈的一个基础体系 了解到北森测评的工作进程 安东石 油提出了关于建立素质模型的重点 首先 领导力模型能够用一种简单的语言进行描述 从而便 于管理者理解并应用于实际的工作中 同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战 略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系 使领导力模型能够促进安东石油战略的实现 通过访谈并参考了国际标杆公司 北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质 并将素质模型转化成为 360 度评估反馈体系的相关条目 以便于通过 Beisen360 评估软件进行 360 度评估的实施工作 在 360 度评估实施之前 北森测评对相关的参与者进行了培训 明确了 360 度评估反馈的 意义以及评估的技巧与方法 同时培训还将引导参与评估者能够以一种 开放 平等 的心态完成 评估 由于 IT 软件的灵活性仅用了两天的时间 安东石油便完成了 360 度评估反馈的数据收集 由于 Beisen360