M10 如何进行供应链中的物流管理考试要点.doc

M10 如何进行供应链中的物流管理考试要点判断题1、 物流经理的主要任务之一就是不断地在持有存货的风险与成本、运输和订购成本之间进行平衡（单元1）；2、 物流成本常常构成货品总采购成本的20%-30%（单元1）；3、 物流在实质上影响到企业战略的各个方面（单元1）； 4、 从一个单位个的组织来考虑，物流通常是对物料流的管理。而从另外一方面来看，供应链管理是对为供应链上所有实体负责的流程（并非职能）的管理；企业物流战略需要紧密地和供应链整体战略结合起来（单元1）；5、 供应链管理是“管理上游供应商到下游用户的关系，使整个供应链以较低的成本提供较高的客户价值。”这不仅要考虑到从供应商到客户的实物流动，还有贯穿供应链的信息流和资金流（单元1）；6、 信息系统和信息技术是供应链的黏合剂（单元1）；7、 供应链为客户提供价值的保证（单元1）；8、 供应链成功和建立核心优势的关键之一是整合的理念，对跨国企业尤其如此（单元2）；9、 一个企业的物流战略需要紧密地和供应链整体战略进行整合（单元2）；10、管理的重点是开发和了解合作、信任以及关系管理（单元2）；12、间的竞争：意味企业要把重点放在供应链能力对客户的响应性和可靠性方面（单元2）；13、是拉式策略，而不是推式策略，即在客户以订单位发出对某产品或服务的需求时才安排生产（单元2）；14、IT的高效供应链（精益）只是在需求相对稳定、可预测以及产品品种较少的时候发挥作用（单元2）；15、在客户需求变化时的响应性比消除浪费更为重要时，信息称作敏捷供应链。其依赖两个关键因素：整合和柔性；供应链成员必须拥有实时的信息流，并且有能力迅速变更其生产设备、产品类型和产量（单元2）；16、质量处于市场上优势时，最好实施精益战略；当客户服务和响应居为竞争优势的关键因素时，应该实施敏捷战略（单元2）；17、要即时响应客户和高服务水平，库存倾向于保持在供应链越发靠近下游的地方；如果需要降低成本以及更灵活的供应柔性是客户最关注的，库存则倾向于保持在供应链越发靠近上游的地方（单元2）；18、流能力的关键优势是以低成本保证产品的可获得性。高效供应链的优势包括通过低成本和差异实现增值（单元2）；19、3PL表示第三方物流、4PL表示第四方物流（单元2）；20、即便联盟运作良好，也要评估（单元2）；21、供应链最终成功与否是由其提供给客户的价值来度量的，即满足客户需求的程度（单元3）；22、客户价值被定义为是客户对企业整体贡献的感知，这些贡献包括产品、服务和其他无形内容（单元3）；23、物流导向的成本核算必须注重物流系统的产出，即所提供的服务（单元3）；24、可归属成本是一种在不改变企业结构情况下，中断特殊运作时，可以避免发生的成本（单元3）；25、价值取决于感知（单元3）；26、客户服务包括与交易本身和交易前后阶段有关的大量因素（单元3）；27、成本具有显性和隐性的特点（单元3）；28、重要的是要记住在持有库存成本与不持有库存成本之间取得平衡（单元4）；29、JIT最为明显的优点是较低的库存成本（单元4）；30、JIT的缺点：JIT运行时需要非常精确的需求预测、对供应商的要求很高（单元4）；31、JIT并不适应所有环境：在客户需要快速配送货物的时候，拉式排程系统造成的前置期可能太长，如在库存必须靠近客户时的时装和高科持行业就不适用；如果公司服务的是全球市场，假设买方和供应商的距离很远，可能有必要通过当地市场库存分拨。这样的话买方-供应商协同定位就不可行；供需中断的风险高；当服务于不同市场的时候，例如日本很多产品的供应链都相对长，中间的零售商要求保持更高的库存水平，而北欧和美国的供应链要短些，库存也会少些（单元4）；32、越库涉及到将不同来源的大宗杂货集中起来，拼装成较小的批量配送给众多收货人（单元4）；33、多点送货计划主要优势是更大型和更经济的车辆的使用。当作业库之间的距离很近，但是中央库距离很远的时候工作效率最高（单元4）；34、供应链的强度取决于其最弱的环节（单元4）；35、仓库选址是企业的关键决策（单元4）；36、正确的代理或代表的选择取决于企业的需求和代理的资质及其所处的专业领域（单元5）；选择题1、8个Right：将正确的（Right）的物料、以合适的（Right）数量、在恰当的（Right）条件下、送达到合适的（Right）地点和客户、于正确的（Right）时间、以合理的（Right）成本、提供合适的（Right）个性化服务、为客户提供正确的（Right）信息（单元1）；2、物流在大多数企业中都会涉及到三个阶段：进向物流、内部分拨（也称物料管理）、外向物流（单元1）；3、世界级供应链管理包括：供应管理、物流管理、需求管理（单元2）；4、战略是一项与供应链如何满足客户需求密切相关长期决策，这些决策包括：为满足客户而对产品、服务和供应方法进行的选择；供应链和物流网络的架构及能力；与供应商、客户之间的关系类型（单元2）；5、供应链的活动成了为众多企业获取竞争优势的关键，因此他们将关注点置于四个方面：全球市场中的机会；采用时间压缩战略，以应对产品生命周期的缩短；为客户提供定制化服务；与客户及供应商的快速沟通（单元2）；6、波特的内部价值链：支持活动（人力资源管理、技术研发、采购），主要活动（进向物流、生产运作、外向物流、市场营销、服务）（单元2）；7、库存掩盖的问题：不畅通的信息流、质量问题、不完善的流程（单元2）；8、精益生产杜绝7种浪费：过多生产、等待、运输、不适当的加工、不必要的库存、多余的动作、缺陷（单元2）；9、如何确定供应链上从推式到拉式的转换点（单元2）：需求变化的速度以及预测的可靠性；所需要的产品配置及差异性；所需要的客户响应时间；10、供应链战略和绩效目标：降低成本和提高效率（所有权成本包括：合同管理、持有库存、处理库存、培训、设备操作、保修、维护、修理、设备停工时间成本、废弃处理或环保后果的处理成本）；价值优势（改进质量、增强柔性、提高速度、改善可靠性）、获胜因素与资格因素（单元2）；10、开发供应链战略六个阶段，不一定按顺序进行，而是交叠的和动态的：开发供应链战略、供应链信息获取、开发有效的伙伴关系和联盟、新供应链解决方案试运行、供应链绩效战略、开发供应链绩效测评系统（单元2）；11、确定性和依赖性的关系类型（单元2）：“机会主义行为”象限：依赖性高、确定性低；“战略合作：象限： 依赖性高、确定性高；机会主义战略合作传统/市场化战术合作“传统/市场化”象限： 依赖性低、确定性低；“战术合作”象限： 依赖性低、确定性高； 12、伙伴关系配置类型（单元2）：类型I是在企业单一职能或部门的基础上进行合作的短期伙伴关系，这就是所谓的短期合同关系；类型II是跨企业职能间的整合，这种关系是涉及多个部门或职能的长期关系，称作协调伙伴关系；类型III涉及两个企业之间很多运作的整合，每个企业将另一方看作自身的延伸，这种伙伴关系称为协同伙伴关系；13、客户价值的度量：服务水平、客户满意度和忠诚度、供应链绩效度量（单元3）；14、客户服务要求（单元3）客户服务阶段说明例子交易前交易前客户服务政策的制定l 用于内外部沟通的书面客户服务政策；l 客户到企业的可及性；l 适应客户需求的客户服务系统的能力；交易中直接与客户交易有关的客户服务要求3l 订单周期：发出订单之后多久才能够将产品送达；l 满足客户需求的库存可获得性；l 订单状况信息的提供；l 客户请求的响应时间；交易后产品使用期间客户的支持要求l 购买之后客户投诉和索赔的响应时间；l 服务、部件和备件的可获得性；l 在第一时间为客户问题的解决；15、客户服务需求确定的三个步骤（单元3）：步骤1：从客户感知的角度，确定客户服务要求；步骤2：确定每个要素的相关重要性；步骤3：按照相似的服务偏好对客户进行分组；16、客户“终生价值“的计算（单元3）每次采购的平均价值*平均采购次数(每年)*客户的平均寿命(年)=客户的平均“终生价值”17、定价策略（单元3）客制式定价：根据客户对价格的敏感程度来制定差别价格；动态式定价：价格不是依客户群的不同而不同，而是考虑市场条件会随时间而改变。随时间而改变定价要比固定定价策略具有更大地好处，在短期计划下的需求变化大的时候，动态式定价的效益很高；18、客户利润贡献矩阵（单元3）“保护”象限：客户的销售价值高，服务成本低；“开发”象限：客户的销售价值低，服务成本低；“危险区域”象限：客户的销售价值低，服务成本高；“成本工程”象限：客户的销售价值高，服务成本高；保护成本工程开发危险区域19、供应链中库存的分类：原材料库存、在制品库存、产成品库存（单元4）；20、影响库存政策的因素：需求、前置期、产品的范围和种类、所需的服务水平（单元4）；21、JIT基本原则：质量、“拉式”方法的运用、供应商作为伙伴、供应商与客户的协同定位；22、内向和外向运输的三个主要区别（单元4）：外向运输需求被认为比内向运输波动性更大，不确定性更强；内向运输的配送规模倾向于大货量，操作特点也不同。然而外向运输的货量要小些，和（或）货物更趋向于同类；企业趋向于将内向运输成本归为不需要深入分析的“总交付成本”；23、不同级别的仓库：中央库、中间库、作业库（单元4）；24、整体运输目标（单元4）：只要有可能就要尽量使用最大型车辆，以便获得规模经济优势，这是第一个目标；目标之二是确保每次运输的车辆满载，或者尽量满载；目标之三是保证充足的车辆运行时效，尽量减少闲置时间，这是最重要的目标；25、单一仓库选址的方法：重心法、数学编程法、仿真法（单元4）；26、选址循环：吞吐量、选址原则和约束条件（运输、规模、人员、地理环境、道路、成本、服务、市场）；库存持有成本，仓库建设和运营成本，车辆购置和运营费用减缓 配送循环：路径、车辆类型和大小、配送频率和数量（单元4）；27、四力框架详解全球论过程包括：全球市场影响、全球成本影响、政治和经济影响、技术影响（单元5）；28、全球环境中的风险：汇率的波动、通货膨胀率、政治和社会问题、文化差异、通讯、运输破损和失窃风险、司法风险、附加费用（单元5）；29、降低风险采用的策略：投机策略、规避风险策略、柔性策略（单元5）；30、典型的ERP模块包括：物流、供应商关系管理、制造、订单完成、财务、人力资源（单元6）；31、供应链应用软件和技术的获取途径：直接所有权、外包或咨询、应用程序服务（ASPs）（单元6）；32、PEST模型：政治因素（贸易协定、环境立法）；社会因素（复杂的客户需求、人口老龄化）；经济因素（成本优先、知识经济）；技术因素（通讯和信息、技术的进步）（单元7）；33、未来供应链管理的主要问题：环境问题、全球化问题、技术问题（单元7）；34、为使供应链管理的竞争处于不败之地，3个关键的因素：敏捷性、适应性、协调性（单元7）； 情景问题题1、 推式供应战略和拉式供应战略对比（单元2）“推式”基于预测生产，以便储存并销售。要求制造商按照销售预测来估计要生产的数量。以下情况推式战略最有效：产品是标准的，几乎没有差异性，而且需求量大；需求量相对清楚，并且没有大的变化；客户希望立即以“现货”（成品）供货；“拉式”是只有在客户发出订单位时供应链才激活，即供应链开始生产产品或交付服务的信号由来自直接客户需求。以下情况拉式战略最有效：产品配置种类很多，并且经常改变；需求不确定，而且变化很大；客户能够接受等待交货，以得到按需要准确配置的产品；“推-拉”策略，也称作延迟策略。这个组合的策略将供应链的某些部分（上游）执行推式战略，而其他部分（下游）实施拉式战略；2、 星式送货计划、多点式送货计划（单元4）：星式：制定仓库之间运输车辆线路规划最简单的方法就是放射状线路的星式法。在这种模式下，从中央库发出的货物直接运往作业库。交付后车辆直接返回中央库。然后在任何其他中转库或作业库之间重复运作。当频率和运量可满足大型车辆满载完成单次运输的时候，适合使用这种最简单的线路规划；多点式：在一条路线上为两个以上的仓库进行多点配送。这样可以将每个仓库的小批量货物集中为一个大批量，以发挥大型运输车辆的运输经济性；在所有目标仓库的位置距离发货仓库都很远，而目标仓库相互之间的距离相对较近的情况下，多点线路规划就能发挥作用；3、 进口流程步骤（单元5）确定谁来办理运输并偿付运费、投保以及其他服务，如清关或卸货达成协议；确定所有有关装运或交货前的特殊要求或条件；确定最适当的条款和付款方式；确定你方应在何时、何地承担职责；确定合同适用的司法管辖权和一旦发生争议时的解决程序；论述题1、 伙伴关系开发步骤（单元2）：知晓联盟的需求； 明确联盟的内含；联盟的推行；联盟的确