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并购前细规划并购后重整合专访勤业管理总经理颜漏有谈企业并购2000-11-22 作者：台湾 陈依频从去年开始，不论国内外，都掀起了一股合并的风潮，面对电子商务的兴起，全球整个产业经济，面临相当大的冲击，除了竞争更加无国界无时差之外，通讯科技与资讯科技的发展，也使得产业界面临更艰巨的挑战。美国线上(AOL)与时代华纳(Time Warner)的合并案就是一个典型传统产业与新型网络公司合并的最好案例，面临新通路的挑战，时代华纳这个具有悠久历史的媒体集团，不得不因为网络在现今商业上的优势，向美国线上这个小老弟低头，双方互惠互利，共同进行新事业的开展。全球化竞争资讯科技发达促使并购风起云涌成为趋势台湾的并购案与国外不同，国外进行并购由来已久，且多已相当纯熟，大都因为策略考量，但台湾因为经济情况较为特殊，现阶段除为了因应加入WTO之后的全球化竞争之外，于去年(1999年)5月台湾政府放宽合并政策，并于年底大力鼓吹金融业合并的原因有关，所以从去年的联电五合、到台积电与世大德基、还有元大与京华、台银土银与中信局的合并案就一再地成为媒体的焦点。以台湾的银行业为例，由于金融环境的自由化与国际化，台湾银行业者对内面临新银行的竞争，使原本就已经不高的市场占有率更相对降低，对外面对加入WTO的影响，外商银行势必会加入台湾市场，这种过度竞争的结果，使得银行的放款品质不良，再加上东南亚金融风暴，银行的生存更面临了挑战；再者，因为金融商品不断地推陈出新，企业筹资有了新出路，传统的放款业务也受到影响，长久以来为了应付这些沉重的压力，不得不走向合并，以求得合并所带来的综效，所谓综效，即是经由合并，达到提高收入、降低成本、改造流程、扩大资产、提升竞争力等效果。透过专家协助规划重整样样通提到台湾的合并案，勤业管理顾问公司总经理颜漏有说，台湾有很多企业的合并案，都是为合并而合并，或是为求“大”而合并，而且在事前的规划过程不够缜密，没有经过专业团队的仔细评估，往往是两个老板坐下来谈谈，价钱谈拢了就一切OK。其实，有超过50%的企业并购案是失败的，一个并购案的成功与否，并不在于这个合并案是否谈成，而是取决于企业合并后能否创造更高的股东价值，但是台湾的合并案，很多是因为企业对并购的了解不足而导致心态不对，或是因为缺乏并购相关的专业人才与专业知识，使得并购过程草率，甚至忽略了并购后真正的重头戏整合的重要性、困难度与所需的时间。以Arthur Andersen所发展出来的eMergeAcquisition模式(如图一)，就可以看出，并购其实最终的目的在于创造价值(Value Creation)，而整个并购的流程，从规划(plan)、执行(execute)、整合(integrate)及最后的评估(evaluate)等4个阶段。颜漏有一再地强调，并购的事前规划是非常关键(critical)的，不论是并购的策略、或是目的，或是并购标的企业价值评估问题，都需要事前缜密的规划。此外，不论国内外，一般都建议企业界由外部第三者，也就是并购方面的专家来协助企业进行并购，一方面是因为专家较能审慎客观的评估相关问题及情势，一方面在进行并购后整合时，也可以透过专家的辅导，对企业内的员工或是配合厂商，或是主要客户做好沟通的工作。价值评估五构面精算企业真正价值而在价值评估的问题上，因为每个产业的特质不同，很难有一定的评估模式，但是一般较建议的做法是藉由产业专家来评估，而评估的对象除了企业的有形资产之外，企业的无形资产，如工作团队、技术knowhow的价值也在评估范围内，颜漏有说，一本即将由Arthur Andersen出版的“Cracking The Value Code”中其实就已架构出企业价值的真正内涵即包含五大构面：一是组织构面，包括领导力、策略、组织架构、组织价值、品牌、创新、知识、系统、流程及智慧产品；二是实体构面，包括土地、建筑物、设备、存货；三是财务构面，包括现金、应收帐款、负债、投资、股东权益；四是顾客构面，包括顾客、通路、配合厂商；五是人员构面，包括员工、供应商、合伙伙伴；由以上的五个构面来看，其实早已超越传统的财务报表所表达的企业价值，也常常才是企业真正价值所在之处，例如，一个拥有多位忠诚老客户所组成的客户名单的企业，绝对比流离客户多的企业来得有价值，但这却在传统的财务报表中看不到，况且也没有一定的价值评估标准，所以，颜漏有建议应该透过专家来评估出被并购企业的真正价值，才能降低并购的风险，真正达到并购的目的。“人”为关键角色整合成败有赖变革能力除了事前的缜密规划，颜漏有说，其实领导力也是一项重要的因素，主导并购的人通常占了相当关键的角色，因为他除了必须精确地掌握并购的策略与目的之外，在并购的过程当中，不论是双方企业需要进行沟通，与专家需要沟通，与企业内部员工需要沟通，与企业外部的配合伙伴需要沟通，与客户需要沟通，这些繁复的过程，主导并购的人都必须展现非常强而有力的领导能力才能安然渡过。此外，颜漏有一再地强调并购整合的重要性，他说：“一般企业在进行并购时，往往忽略整合的重要性，低估整合所需的时间与困难度，这往往是企业并购失败的主要原因。”而且，整合最关键的因素也都在“人”，包括企业文化的整合、组织的整合，还有就是资讯系统的整合。其实硬件的整合倒在其次，人的问题却往往是成败的关键，颜漏有说，企业内部的人员是不是具备随时因应改变的能力，是不是愿意改变，有没有能力改变，其实牵动着企业整合的效果。也就是说，这种企业在变革的过程当中，“人”其实就是变革促动(Change Enablement)的重要因子，在并购的整合过程中，企业往往会碰到一些问题，而这些问题往往就是“人”，诸如，对未来的不确定性，害怕改变，缺乏改变的动机，对组织的改变不了解等等，而这些疑惑都可以经过特定的变革促动因子来得到解决，有效地变革管理将可使合并的企业安然渡过难关，真正发挥出并购的效益。此外，随着经济环境的改变、电子商务盛行、消费行为随之改变，再加上资讯科技的快速发展，颜漏有也预测，未来实体与虚拟的整合，还有