管理学第八章权力与人员的配置ppt课件.ppt

第八章权力与人员的配置 学习框架 第一节权力的配置职权授权集权与分权第二节人员的配置相关理论基本流程 第一节权力的配置 一 职权职权的概念 类型二 授权授权的概念 作用 原则 过程三 集权与分权集权与分权的概念 优缺点 影响因素 一 职权 1 职权的概念组织成员为实现组织目标 而拥有的开展活动或者指挥他人行动的权力 与组织中岗位责任相对应的职位上的权力 权力 支配他人的强制力 总是和服从联结在一起常识 权力与责任 权利与义务老板有 向员工下达工作任务 员工有 享有充分的休息时间 2 职权的类型按照企业各部门和主管人员进行指挥他人活动时 所涉及的上下左右关系 可以将职权分为 1 直线权力 2 职能权力 3 参谋权力 1 直线权力 上级指挥下级的权力 表现为上下级之间的命令权力关系 在组织结构图上 这种职权可以用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示 它贯穿着组织的最高层和最底层各级之间 形成一个指挥链 特点 遵守等级链原则 上级有指挥命令权 下级必须贯彻执行 上级不越级发号施令 但可越级检查 下级对自己的直线上级负责 并报告工作 下级也不越级汇报请示 但可越级告状和建议 2 职能权力 某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他人员或部门直接指挥的权力 特点 分担领导工作负担 加快信息传递速度 保证政策的一致性 3 参谋权力 组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议 协助其他部门或人员做好工作的权力 参谋职权是一种辅助性的权力 起到顾问或服务的性质 特点 不能向其他部门发号施令 而是为整个企业或某些部门提供服务 发挥助手作用 关于授权的事例 某工厂起初员工才几个人 历经了十多年 工厂慢慢地扩大 机器设备也随之更新 但是老板能够休息的时间逐渐减少 大大小小的事情必须找老板才能解决 厂内的其他干部往往起不了作用 直到有一天这位老板病倒住进了医院 起初大家都很担心 老板不在 厂里面肯定会出现很多问题 一个月以后 老板回来上班 发现一切都很好 从此 老板改变了自己的经营理念 除了政策上的决定外 其余的权力逐渐地下放给各层级的主管 诸如用人权 考核权 财务权 产品的决定权 美国前国务卿基辛格先生曾说过 一个有效的领导者 最主要的能力就是做好他必须做的工作 其余的必须借助有效的授权来完成 1 授权的概念上级委派给下属适当的权力 来完成特定任务的一个过程 2 授权的作用使高层管理者摆脱日常事务 进行例外管理 增强被授权者的责任 利于提高其工作的积极性 有利于发挥下属的专长 弥补授权者的不足 有利于更好地协调领导与下属之间的关系 二 授权 3 授权的原则 明确授权的目的 明确所授事项 目标要求 权责范围 使下属得以清楚地开展工作 职 权 责 利一致 有职有权 有权有责 有责有利 保持命令的统一性 不交叉授权和超级授权 正确选择被授权者 因事择人 视能授权 加强监督控制 建立反馈渠道 及时检查工作完成情况和权力使用情况 4 授权的过程确定工作任务 业务性事务 例行事务明确被授权人 考虑其工作能力和意愿 考虑其目前工作量的大小 考虑其工作类型是否吻合 沟通 明确其权力和责任 权力与任务的完成相应 区分授权者责任与被授权者的责任 一定要公开授权 跟踪 建立监控权 评估业绩 跟踪过程中的控制技巧命令跟踪有效反馈收回权力跟踪过程中应注意的事项不要威胁下属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评下属避免无休止的检查 放风筝的启示 放风筝的启示 1 没有风 风筝放不起来 有了大风 随便谁都能放起来 2 花点钱买个好风筝 容易放起来 最好自己制作一个 3 当风筝上升时 要全力放线 4 当风筝下降时 要谨慎收线 收线能够让风筝再次稳定下来 跑起来 你就是一股风 小时候 在草地上放风筝 因为没有风 风筝怎么也飘不起来 于是 我沮丧地站在那里 等待着风的来临 父亲走过来 问 为什么不让手中的风筝飞起来呢 没有风 风筝飞不起来 我说 没有风 你自己不就是一股风吗 我自己就是一股风 对呀 你跑起来 不就是一股风了吗 我开始跑起来 我好像真的成了一股风 一股奔跑的风 一股热情奔放的风 风筝慢慢地升上了天空 从那以后 每当遇到束手无策时 我就会想起父亲的这句话 跑起来 你就是一股风 三 集权与分权 1 概念集权 决策权都有某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制 下级部门只能依据上级的决定和指示进行 一切行动听上级指挥 分权 决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上 是以下属为中心的领导方式 延伸 分权与授权的区别 决策权 责任的最终承担者 2 优缺点集权 有利于组织实现统一指挥 协调工作和直接控制 会加重上层领导者的负担 从而影响决策质量 并且不利于调动下级的积极性 不利于管理人员的培养 难以适应环境变化 分权 可以减轻高层管理人员的负担 增强各级管理人员的责任心 积极性和自主性 增强组织的应变力 可能会造成各自为政 增加部门之间协调的复杂性 并且受到有无合格管理人员的限制 组织规模大小决策的重要性程度下级管理者的素质环境的动荡程度 越大 越倾向于分权越重要 越倾向集权越差 越倾向集权越动荡 重要问题越倾向于集权 一般问题越倾向于分权 3 影响因素 人员配置是组织设计的逻辑延续 为设计的各岗位选配合适的人员并保持能干高效的员工队伍 每个组织取得成功的关键所在 让我们首先通过名言和例子 来认识人才的重要性 当比尔 盖茨被问及过去几年为微软所做的最重要的工作是什么时说 我聘用了一批精明强干的人 节前导读 AndrewCarnegie 1835 1919 美国钢铁大王安德鲁 卡内基曾经说过 withoutstaff wehavefactory withfactory therewillbefilledwithweedsoon withoutfactory wehavestaff withstaff wearegoingtoownabetterfactory 卡内基去世之后 他的墓碑上有一句留史千古的至理名言 一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里 小贴士 与戴尔 卡耐基 DaleCarnegie 不是一个人 CyrilNorthcoteParkinson 1958年 英国历史学家 政治学家西里尔 诺斯古德 帕金森通过长期调查研究 总结出机构人员膨胀的原因及后果 一个不称职的官员 可能有三条出路 第一条路是申请退职 把位子让给能干的人 第二条路是让一位能干的人来协助自己工作 第三条路是任用两个水平比自己更低的人当助手 第一条路是万万走不得的 因为那样会丧失许多权利 第二条路也不能走 因为那个能干的人会成为自己的对手 看来只有第三条路可以走了 于是 两个平庸的助手分担了他的工作 减轻了他的负担 由于助手的平庸 不会对他的权利构成威胁 所以这名官员从此也就可以高枕无忧了 两个助手既然无能 他们只能上行下效 再为自己找两个更加无能的助手 如此类推 就形成了一个机构臃肿 人浮于事 相互扯皮 效率低下的领导体系 盛田昭夫 1921 1999 日本索尼公司的创始人盛田昭夫在其自传里写有这么一句话 对日本最卓越的企业而言 没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变 成功的关键只有一个 那就是人 实行以人为本的管理 不但需要发自于心 同时也必须要有极大的魄力才能够执行 HumanCapital 上世纪五十年代 美国著名经济学家西奥多 舒尔茨 TheodoreSchultz 从长期的农业经济问题研究中发现 从二十世纪初到五十年代的五十年中 促使美国农业生产的产量迅速增长和农业生产率提高的重要原因 不是土地 劳动力数量或资本存量的增加 而是人的知识 能力和技术水平的提高 于是 舒尔茨在1960年提出人力资本学说 其中心论点就是 人力资本的提高对经济增长的作用 远比物质资本的增加重要得多 人力资本 HumanCapital 指的是劳动者投入到企业中的知识 技术 创新概念和管理方法的一种资源总称 它的最主要特点是人力资源天然属于个人 可以交易 而企业就是财务资本和人力资本的一种契约组织 HumanResource 戴维 尤里奇 DaveUlrich 1953 美国密歇根大学罗斯商学院教授 被誉为人力资源管理的开创者 他最早提出了 人力资源 humanresource HR 的概念 在此之前 人力资源被叫做 人事管理 humanmanagement 他的研究结果显示 只有大约50 的企业绩效处于管理层的控制之内 其他50 可能是源自政府 天气等不可控因素 在可控的企业绩效里 19 取决于HR人员的素质 第二节人员的配置 一 人员配置的相关理论人员配置的概念 要求 原则二 人员配置的基本流程人力资源规划 招聘与甄选 考核与培训 一 人员配置的相关理论 1 人员配置的概念组织通过对工作要求和人员素质的分析 为每个岗位配备合适的人员 以完成实现组织目标所需要开展的各项工作的过程 通过分析人与事的特点 谋求人与事的最佳组合 实现人与事的不断发展 2 人员配置的要求 1 满足组织的需要使组织系统得以运转为留住人才创造条件适应组织发展需要 2 考虑组织成员的需要使每个人的知识和才能得到公平评价和运用 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高 3 人员配置的原则因事择人 适应发展原则 因材器使 客观公正原则 合理匹配 动态平衡原则 能岗匹配原则 在对岗位做好分工的基础上 还要对员工个人的能力进行充分的分析 结合员工进行合理的人员分工 针对不同岗位的职责需求 选择具备不同能力的员工 同时 针对企业员工的不同知识结构与能力水平 按排到不同的岗位上 也可以在同一岗位上 不同的能力设置不同的工作难度 如果岗位难度过低 人人能干 体现不出能力与水平 选拔不出人才 产生组织内耗 岗位的难度太大 虽努力而不能及 容易埋没人才 岗位的难度要适当 循序渐进 这样才能真正体现出能力与水平 发挥人的能动性和智慧 如何合理配置员工 同一部门不同层次之间配置 能级结构合理正三角形结构 称为宝塔形 能级结构稳定 效率高 倒三角形结构 表现为中高能级的人才最多 低能级人才过少 上层决策混乱 下层执行不力 菱形结构 两头小 中间大 中间能级人才多于高层次和低层次人才 导致中级人员外流 梯形结构及 一 字型结构 工作不易安排 组织内形成派别 出现不团结现象 同一层次不同岗位之间配置 能力互补 二 人员配置的基本流程 1 人力资源规划 1 含义管理者为了确保在适当的时候 组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员 并使其能够有效地完成相应的岗位职责 而在事先所做的计划工作 2 内容 人力资源补充计划 新鲜血液 人力资源调配计划 内部流动 人力资源开发计划 技能培训 员工职业发展规划 职业前景 3 过程 2 招聘与甄选 1 含义招聘 组织按照一定的程序和方法 招募具备岗位素质要求的求职者 担任相应岗位工作的系列活动 甄选 依据岗位素质要求对应聘者进行评价和选择 从中选出能够胜任该岗位的人员 2 招聘途径 注入新鲜空气平息和缓和内部矛盾 需熟悉环境易造成招聘失误打击内部人员积极性 提高员工士气可迅速展开工作花费少 不易失误吸引外部人才 引起同事不满近亲繁殖 能力下降供应有限 空缺岗位仍需要补充 3 甄选一种预测行为 设法预见哪一位申请者能够在日后胜任所应聘的岗位 甄选手段 1 申请表分析2 资格审查3 测试与面试4 体格检查甄选程序 1 初选2 笔试3 面试4 体检5 试用 下面是在面试时常用的问话方式 在你从事过的工作中 你认为你最喜欢的或者最有成就的是什么 你最大的优点是什么 你认为你有什么缺点 可不可以谈一谈你为何离开你以前的那个工作单位 你在业余时间有哪些兴趣爱好 可不可以谈一谈你的专长 或者你将来最喜欢的工作 你对你的工资满意吗 3 考核与培训 1 含义培训 组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标 有计划地对员工进行辅导和训练 使之认同组织理念 获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动 考核 按照一定的方法及程序 对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价 2 培训1 培训的意义有助于统一思想 强化组织成员对组织价值观的认同 促进员工知识与技能的提高 以适应岗位工作要求 有助于开发员工的潜能 使组织现有的人力资源得到充分的利用 有助于实现员工的自我发展目标 稳定员工队伍 2 培训的种类岗前培训在岗培训转岗培训升职培训 3 考核1 主要目的保证组织目标的实现促进员工的成长为人事晋升和公平奖惩提供客观依据2 基本原则考核内容的目标导向原则考核过程的客观公正原则考核方式的适用有效原则考核结果的挂钩使用原则 3 考核方式 周一 A 360度考评法 360Feedback 也称全员考评法 通过征询被考核人的上级 同级 下级和服务的客户等各方面的意见来对其工作进行评价 根据评价结果的反馈 使其看清楚自己的长处和短处 从而达到提高员工素质的目的 优点 克服了单一评价的局限 可以获得全面的评价 缺点 容易受到评价者主观因素的影响 B 关键绩效指标考核法 KeyPerformanceIndicator KPI 通过对工作绩效特征的分析 提炼出最能代表绩效的若干关键指标 以此为基础进行绩效考核 优点 考核重点突出 抓住组织运营中有效 量化的指标进行考核 提高绩效考核的可操作性和客观性 缺点 关键指标的选取和定量受管理基础的很大制约 影响关键绩效指标考核的运用 运用 销售量与市场份额 都是衡量销售部门市场开发能力的标准 那么两者相比 哪一个是关键绩效指标呢 什么是绩效 如何让猪上树 方案一 给猪美好的愿景 告诉他你就是猴子 简称画饼 方案二 把树砍倒 让猪趴在树上合影留念 简称山寨 方案三 告诉他如果上不去 晚上摆全猪宴 简称绩效 通常老板会选择第一种 员工选择第二种 而经理人会选择第三种 C 平衡记分卡 BalancedScoreCard BSC 20世纪90年代罗伯特 卡普兰和大卫 诺顿提出的一种全新的战略绩效管理方法 计分卡 就是考核表 是指将事先制订的工作评估标准写在 卡 上 再根据 计分卡 中规定的检查时间 对已经发展的工作进行检查和测量 将评分或实际发生的情况记录下来 以便于对工作成