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Forrester对美国零售商的调研指出“缺乏集中化的领导路线，优先级不明以及难以从传统联络点转向在线渠道等因素损害了零售商为客户创造的体验。” 能够正确处理这些问题的零售商将有机会树立自己的品牌。出现在Interbrand2006年度全球最佳品牌中的几个零售品牌 (比如说IKEA，Gap，Zara，星巴克以及在线市场eBay) 向我们发出了明确的信号：倾心于创立独特产品或差异化体验的零售商必将有所收获。 在竞争日益激烈的零售市场上无论是单一型企业还是复合型企业都面临着不小的挑战，只有把这些挑战处理好了才能建立起品牌和客户资产。部分挑战如下： 1. 具有自主权的客户。过去十年间消费者的期望发生了翻天覆地的变化。现在消费者手头掌握的信息越来越多，并且感谢互联网，他们的自主权也越来越大。消费者步入商店时他们手上关于产品的信息比以往任何时候都多得多。 2. 不同的期望。由美国National Retail Federation和American Express发起的一项调研发现消费者对零售业的期望已经并且还在上升。这就意味着现在客户体验的基准也要提高了。客户期望的变更包括： a. 在IKEA和Home Depot开发了一群“自己动手”（DIY）客户的同时另一群图方便的“为我代劳”客户也在蓬勃发展。这种趋势的蔓延要归因于日益繁忙的生活节奏。要让这个客户段满意，创新是少不了的。 b. 客户对快速服务的要求并不局限于快餐店。 c. 客户渴望在购物的同时亦能体会娱乐与教育。 d. 对个性化或定制化方案的需求。从汽车到服饰，从计算机到音乐，人们对定制化产品的渴望越来越强烈。制造商和零售商们必须精诚合作才能应对这一需求。 3. 技术。从RFID到自助结账再到电子票据和无线应用，许多令人期待的技术能够使零售业的运作更高效同时提升客户体验。正确的技术有助于优化客户体验，对其进行投资至关重要。 4. 人种统计。产品分类和客户服务是两个亟需按照年龄及日趋多样化的人种进行协调的领域。 5. 多个国家。如今的零售业可以说是一个真正全球化的行业。随着北美及欧洲大型零售商在亚洲、东欧及南美等新兴市场上的扩张如何维护全球统一的品牌体验成为一个严峻的挑战。以IKEA为例，其最初进军美国市场时也曾遭遇挫折，包括展示家具的丈量体系。他们出售的床是以厘米来度量的 (没有孩童，成人之分)。IKEA从早期的失败中恢复过来之后如今已在美国享有很高的知名度。即便是沃尔玛，也曾在巴西遭遇困境。新的市场环境以及文化和消费行为上的差异都是对零售商适应能力的考验。 6. 多渠道。消费者总是希望能够在多个渠道间来去自如并得到一个无缝的体验。对于零售商而言，研究表明多渠道客户存在更高的利润空间。因此成为一名多渠道零售商的必要性不言而喻。也就是说必须把实体商店、Web、呼叫中心和电子服务亭等多个渠道整合在一起确保这些渠道间体验的连续性和一致性。这件事情说起来容易做起来难。首先零售商必须掌握客户在不同渠道间的购物行为，其次各渠道上的商品推销和品牌理念必须保持一致。 客户周期与“关键时刻”客户在不同阶段(售前和售后)间行进时可能会与多个不同的接触点联络，其中有些接触点相比其它要更为重要 (见图 1)。随着客户在购买周期中所处阶段的变更关键接触点也会发生相应变更。 售前阶段。对售前接触点的关注能够改善零售商客户的翻覆率。Web的出现在此时至关重要，因为大多数购买都是发生在在线信息搜索之后的。比如说，75%以上购买电子产品以及90%以上购买汽车的消费者都是在广泛收集在线信息之后作出购买决策的。 购买。研究表明70%以上的消费者是在“店内”作出购买决定的，这就为相对于客户 (客户的定义是以前曾经进行过采购的人) 营销的购物者营销 (即“向正在购物并即将作出决定的人进行营销”) 带来了机会。 很明显，在购买阶段商店成了焦点所在。在零售业，以卓越服务而为人们津津乐道的名字有Starbucks和IKEA。不过值得注意的是沃尔玛在去年雇佣了Saatchi & Saatchi X为他们改善客户的“店内”体验。沃尔玛目前拥有两个最受欢迎的部门食品百货和化妆品，他们互相紧挨着而不是在店的两端。传统的经营方式告诉我们为了增加客户在店内花费的时间建议把最流行的部门放在商店的两头，但与Saatchi X的合作让沃尔玛最终把注意力转移到了客户便利和客户体验上。他们更愿意相信好的体验能让客户花更多的钱。 售后。在客户周期的最后阶段，服务及忠诚度计划也是十分重要的接触点。大多数零售商意识到了客户服务的重要性。但却只有少数人把忠诚度计划和客户服务联系起来。加拿大航空公司的忠诚度计划会员众多，如果会员不在指定时间内兑换机票的话他的积分就会被取消。这样的商业案例并无特别之处，不过对那些忠于加拿大航空公司但并不频繁飞行的人确是滋味不好受。 来自McKinsey和Mercer的研究显示出于种种原因忠诚度计划常常并不能产生利润。Mercer的调研表明消费者对忠诚度计划的认可度有所下降，在一次调研中高达90%以上的消费者认为忠诚度计划只不过是一个营销工具，其目的并不在于奖励忠诚客户。从航空公司到加油站，从杂货店到百货公司，忠诚度项目无所不在。但究竟有多少人是在借助它向自己最忠实(和有利可图) 的客户提供更卓越的体验呢？又有多少人在用它建立起这些客户与品牌之间坚强的情感（和经济）纽带呢？ 品牌化客户体验管理。Amazon，IKEA，Starbucks甚至包括沃尔玛 (有人也许会反对) 已经由于它们向目标客户所呈现的强烈价值主张而成为人们心中的首选。Amazon允许客户张贴关于其产品（并不仅仅是书本）的评论，基于历史采购记录作出推荐并把定购流程简化为一次次的点击。 加拿大的ING Direct成立于1997，其后短短6年内它就拥有了近450万的客户。这样的成功要归因于一个规整但又引人瞩目的价值主张账户存款利率更高交易费用更低的24/7银行。没有了分行成本的后顾之忧ING Direct得以让利于消费者。他们专注于客户体验，努力减轻银行对普通客户的压迫感。虽然实施范围并不广泛但ING Direct Caf（员工在与客户谈论银行产品时为其奉上咖啡）仍不失为一条简化银行业务减少银行强迫感的妙计。 ING的成功提醒我们对目标市场进行分段以及根据目标市场量体裁衣的重要性。ING专注于擅长在线完成银行业务的人。他们对此提供的体验为这一分段的客户所重视，但对其他客户段却未必有吸引力。 在购买周期中客户首先选择商店 (去何处购物) 还是选择品牌 (买什么) 一直以来都是个争论。但是我要说，通过指导消费者作出决策，通过提供卓越的价值主张和通过创造一路相伴的难忘体验，零售商最终会成为客户选择的目的地。以后客户首先就会去那个店然后才决定买哪个品牌。正如Bezos说的那样，“越来越多的钱会流向创造卓越的客户体验，相应的，用来叫嚣服务的钱会越来越少。口碑效应的力量正在迅速扩大。如果你提供的是美妙体验，人们自然会发现” (Wired, 2005年1月)。换句话说，把功夫花在客户体验而非广告上，这才是打造零售品牌的出路。 在实践中我们发现零售体系(不仅仅是商店，其它许多零售环境下也是如此)存在一个客户体验金字塔。 客户体验管理 (CEM) 有三个泾渭分明的阶段。零售商对其目标市场的了解程度、对以客户为中心承诺的执行力度以及在营造体验上的经验将决定它处在CEM的哪个操作阶段。最终目标是要登上CE金字塔顶峰。后续章节将有详细阐述。 管理零售客户体验说到客户体验大型零售商们的记分卡都存在混淆不清的情况。比如说，在美国进行的一项调查发现即便是如Tesco 一般知名的在线零售巨头也存在运送货物时不声明退换政策的情况或是政策差强人意（如Amazon）的情况。 退换商品是在线购物存在的一大隐痛。但这也给了零售商一个通过简化和明确退货/退款政策改善客户体验的机会。 在与零售商的交谈中我们发现有些人倾向于将客户服务等同于客户体验。但事实上整体客户体验决不仅仅与客户服务有关。思考一下“American Girl”知名的母/女体验或者星巴克将自己视为“第三个地方” (家和办公室是另外两个你最常呆的地方) 的理念吧。 客户体验的营造需要零售商的谨小慎微。但客户体验并不是一维构造的，它是多维的。要管理零售客户体验就必须了解这些影响整体客户体验的因素。 我下面提出的模型中 (见图 2)将零售商客户体验管理的演进分为三个阶段。第一阶段是管理地点体验，感官体验，产品体验和服务体验。第二阶段的主题是让零售环境成为一个剧场，客户在那里得到快乐也受到教育，即快乐教育体验，同时客户在多个渠道间得到无缝的体验，也即多渠道体验。前两个阶段几本上都发生在“店内” (这里所说的商店也可以是在在线商店)，而最后一个阶段则大多发生在“店外”。在此阶段我们要处理的是客户对品牌的整体体验以及客户对零售商的关系体验。 图 2: 零售客户体验金字塔 大多数零售商仍然奋斗在金字塔的最底层。少数领先者站在第二阶段，能更上一层楼的则更少。 在金子塔的底部是地点、感官、产品和服务体验。之所以将它们放在最底层不是因为它们最不重要，而是因为零售商解决好了这些问题才能攀上更高层。 地点体验。消费者应能够方便地定位 (在线或线下) 并到达商店。用举足轻重来形容地点在零售业中地位相信并不为过，同时它也是决定客户体验的重要因素之一。如果客户不得不花30分钟找个停车位 (我曾在硅谷的一个购物中心碰到过这种事) ，那么客户体验就开了一个令人不愉快的头。 一旦进到商店之后导航和寻找货物的能力就显得非常重要了。沃尔玛发现尽管客户在店里呆了20多分钟可其实真正花在购物上的时间只有6分钟，其余时间都用来找东西了。这样的客户体验注定与美好绝缘。在Saatchi X的帮助下沃尔玛正在使自己的商店越来越亲善客户。商店的设计和布置，符号的使用以及店员的适时帮助都是非常重要的因素。 感官体验。无论线下还是线上商店都充满了感官体验。在线，体验可能局限于视觉和听觉。而在实体世界中零售商能够创造一个集视觉、听觉、味觉、触觉和嗅觉于一体的感官体验。为数众多的零售商对感官体验并不重视。但有充足的证据证明音乐和香味等能够影响人们的心情。 Nordstrom与沃尔玛在地点体验和感官体验上迥然不同。地点和感官体验是客户最开始的两种体验。它们共同形成了客户对零售品牌的观点。同时它们也是零售商手中建立品牌定位的有力工具。 产品体验。最后就算$60的Build-a-Bear毛绒玩具在孩子的手里玩弄坏了但却无损于客户创造玩具的体验。因此说，零售商为客户带来的价值才是至关重要的。产品体验的另一重要部分是满足客户对多样化的需求。消费者总是喜欢在不同产品分类 (从食品包装到娱乐)中寻求多样化。这并不一定需要产品线的繁衍。星巴克便是个极端体现，它们提供超过100种咖啡，但实际上增加的只是客户排队等候的时间，因为有些品种的冲调较为复杂。最终损害到客户体验。 服务体验。服务之于零售业的重要性仁者见仁，智者见智。与此同时，为具体客户段度身定做产品的零售商即便未能提供高水平的服务也可占得一席之地。Costco的号召力在于它的低价，而服务水平尚在可接受范围内，显然服务不是它们区别于对手的竞争优势。 National Retail Federation和American Express对全美8000多位消费者进行的一次调研中零售商们按客户关注度和客户服务排名如下：A，Nordstrom，L.L.Bean，O，Boscovs, Kohls，REI，Lands End和Macys。Nordstrom和Ritz Carlton一样是以服务著称的。但在近十年中Amazon成为了服务的标准。 服务体验包含诸多无形的东西，比如说员工的友善度。服务要解决的问题是如何培训员工以及授权他们处理客户问题。在Ritz Carlton，每一级的员工都被授以权力受理和解决客户问题，无须上级的干涉。 服务体验还包括等待时间，这不仅涉及对员工的培训也与服务流程的设计有关。加拿大版西南航空公司Westjet以其友善的服务而闻名。如果你打电话去他们的呼叫中心，在等待代理接电话的这段时间你会听到笑话或者世界各地的奇闻趣事，这样就把你的注意力从等待转移开了。与竞争对手加拿大航空公司在需要等待时播放的沉闷音乐形成鲜明对比。这告诉我们，一点小的创意也能为客户服务体验带来大的改观。 一旦零售商处理好了客户体验金字塔的第一阶段之后就要为提交更为复杂和丰富的体验做准备了。至此，零售环境正向剧场氛围靠拢。 教育、娱乐体验。Edutainment是学习与娱乐的结合体。消费者在购物时渴望学习 (认知的需求) 同时又希望得到快乐 (满足情感及享乐的需求) 。 LEGO的网站 () 鼓励人们多学习，让孩子们 (包括成人) 搭建自己的卡通模型然后购买材料将模型变成实物，从中得到快乐。遍布16个国家的Build-a-Bear () 是集学习 (如何制造毛绒动物玩具) 与娱乐一体的经典演绎。体验经过精心的策划。孩子们和他们的父母走进商店逛到不同柜台时就能看到不同的动物玩具聚集在一起，最后孩子们还能得到一张他们的玩具熊或者玩具猫的出生证。 毛绒玩具包括它的全部附件 (衣服，手袋甚至太阳眼镜) 大约需要$60！而一个类似的玩具在Toys R Us仅售三分之一的价格。通过专注于体验而非产品本身Build-a-Bear吸引到了正确的客户群并获得一定贴水。 加拿大独立杂货商Petes Frootique () 对那些寻求经典购物体验的客户特别有吸引力。Petes为加拿大客户带来了欧洲风格的购物体验伴随着身着礼服的工作人员的问候和实况音乐。民营企业家Pete Luckett常常去那儿向人们讲解来自异国的水果和蔬菜品种。这样的购物体验是独具特色的，完全有别于以一站式购物著称的Atlantic Superstores (加拿大最大的杂货联络店成员)。这儿的关键在于如果小的零售商能够很好地执行客户体验策略那么它们同样可以与大型竞争对手一争高下。 对那些拥有悠久经营历史又墨守传统经营方式的零售商而言猛然营造出既能符合实用需求又能满足情感需求的体验实属不易。不过的确有那么些企业向传统经营模式提出了挑战。ING的Caf就是一例，他们让银行摆脱了以往生硬刻板的氛围而成为一个咖啡馆。银行里有可以上网的电脑，有咖啡喝，有杂志阅读。使消费者在休闲，甚至享受的过程中了解ING的产品。 Build-a-Bear或American Girl甚至加拿大的Westjet等一些从一开始就强调体验概念的企业无疑确立了优势。变革现有业务为客户提供集教育与娱乐于一体的体验充满挑战，但并不是不可能完成之任务。 多渠道体验。最近一段时间内零售商一直在谈论多渠道运营以及无缝多渠道体验的重要性。然而，能够贯彻始终的人并不多。零售商必须确定不同渠道各自的作用商店，Web，目录册和呼叫中心。从订单管理到库存管理都有一些技术问题需要克服。传统零售商仍将互联网看作一个附加物而非企业业务整体中不可分割的一部分。 同时，如今消费者期望的是能够在线搜寻信息然后线下购买或者在商店试用产品然后在线订购又或者在线购买产品然后在当地商店接受服务等等。他们希望无论哪个渠道都有相同的选择，相同的价格和政策。Tesco之类的零售商之所以能够提供相似的在线和线下体验是因为它们的在线订单都是由离客户最近的当地商店发过来的。因此客户可以在线上看到同当地商店一样型号一样价格的产品。多渠道无缝体验的建立需要巨大的技术投入，同时它必须建立在企业对客户体验有明确远景的前提下。 最终，我们来到客户体验金字塔的顶端。品牌和关系体验常常发生在零售商环境以外并且这两种体验都是长期累积的结果。从某些意义上来说它们更难以掌控和协调。 品牌体验。我对品牌体验的定义是消费者在与品牌直接或间接互动中所形成的感受的总和。以沃尔马这个零售品牌为例，过去几年内它们常常成为媒体负面报道的主角(从劳动纠纷到它对当地小型企业的影响等等)。这些故事会产生客户对品牌的体验。口碑是另一影响品牌体验的因素。当然，客户自己到商店购物也会形成品牌体验。 品牌体验是品牌价值留给客户的印象，也是该品牌一直以来对这些价值的交付情况的体现。它是一个具有累积效应的变量，建立于诸多的影响因素之上。在所有渠道上呈现连贯一致的品牌理念将是零售商们的奋斗目标。 关系体验。随着客户与零售商之间关系的发展，过一段时间之后客户就会对双方关系的状态形成一个看法。成为这家零售商的客户感觉如何？关系体验的形成是受多种因素共同作用的，包括客户对企业所提供价值的感受以及他们感知到的企业诚信度和公正度。 零售商们对关系不能想当然。即便客户在某个汽车经销商的服务部门得到美妙的体验他下次购买时也有可能选择另一经销商另一品牌的车。满意的客户确实是会变的。预测客户趋势，与时俱进是相当重要的。 与品牌体验类似关系体验也是经年累积的产物。零售商拥有包括忠诚度项目在内的多个工具来塑造关系体验。公证、公平、合乎道德的商业行为是打造客户关系的基石。随着时间的推移其它所有体验 (如金字塔上两层所述) 都会对关系体验产生影响。 总结1995年Tapscott在他的著作“数字经济”中曾经预言了零售业的消亡。但事实证明预言不仅没有变成现实而且零售商正在感受着重生带来的快乐。零售商店不再只是销售产品的场所，同时也成为一个上演体验的舞台。对于体验的关注使零售商们把注意力从价格转到了价值。他们之间的相互竞争也站在了更高的高度。 了解购买周期中的关键接触点是管理客户体验的第一步。本文中论述的三个阶段和8种体验为每一位渴望通过卓越体验与客户建立关系的零售业主提供了一个基本框架。零售商可以执行一次客户体验审查以检视自己在8种体验上的表现如何。 CRM软件包并不能建立起客户关系。只有不断提供令人难忘的客户体验才能缔造品牌价值和客户价值。 关于作者Ramesh Venkat 博士是 CeQuotia Consulting的创始人及总裁，一家致力于客户体验管理和品牌绩效的公司。他在Halifax, Nova Scotia的 Sobey商学院曾担任副院长，现任副教授。 Ramesh的专长行业有消费品业、服务业、零售业及公共事业。他创办CeQuotia Consulting 公司来帮助许多组织通过客户关注成就非凡业绩。 Ramesh拥有 Simon Fraser 大学的工商管理硕士学位以及British Columbia大学的营销专业博士学位。他设计并教授了CRM及品牌管理的研究生课程。他的一本有关网络营销的书籍在2001年由McGraw-Hill Ryerson 发行。Ramesh的研究和咨询专长领域为客户满意度、客户体验、品牌策略以及电子营销。 解开星巴克经验之谜：7P营销组合+顾客经验模式 发表日期： 2007-12-6 16:26:39 作者： 佚名 成长背景轻柔的音乐声中，飘来阵阵地咖啡香味。阿拉伯风味的摩卡(Mocha)？或是意大利的卡布其诺(Cappuccino)？顾客喝着一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看书、或谈天.这就是星巴克咖啡店的写照，地点可能是纽约或维也纳，也可能在上海或台北。今天，更有可能从北京到伦敦，或从上海到纽约，它无所不在，因为星巴克这位咖啡巨人的触角，正伸向世界各地快速地蔓延着2001年，星巴克的展店脚步首度跨入欧洲大陆，在瑞士苏黎世开出欧洲第一店，不久，又进入已拥有300年以上咖啡馆历史和“咖啡文化”的维也纳。2002年，陆续挺进西班牙、德国，同时在奥地利“咖啡首都”-维也纳-扩大展店规模。整体来说，2002年星巴克全球展店计划估计约1200家，美国本土800家，海外地区400家。无论何时何地，星巴克每开一家店，总是带给新顾客一些惊奇。总部设于美国西雅图和华盛顿，海外扩店出奇的成功，占星巴克总店数的20%。国际业务始于1996年，在日本东京开出星巴克海外店第一家，随后延伸至整个亚洲的13个区域市场。1998年，星巴克并掉了英国的“西雅图咖啡公司”，并接收了该公司的60家店，现已扩增至300家。今天，星巴克在北美、欧洲、中东及太平洋地区的总店数已超过5000家以上。星巴克于1971年在美国西雅图海岸边开出全球的第一家店，创始人将品牌命名为“星巴克”，构想来自于梅尔维利(Melville)的古典小说，小说中叙述着红海及咖啡商人浪漫的海上冒险故事，今天的星巴克则以完全不同的方式，诠释咖啡的浪漫。“星巴克经验”星巴克国际业务总经理马斯兰(Maslen)表示：“星巴克是一次开一店，顾客是一次喝一杯，我们不做粗制滥造的批发生意，我们追求的是“重复购买”和“忠诚度”。因此，我们几乎不打广告或从事传统的营销活动，我们靠的是“顾客经验”及其所衍生的忠诚度。“据笔者的了解，星巴克的定位是“介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，并提供完全放松的气氛及优质咖啡”。此外，星巴克亦供应外带服务，让顾客也能将咖啡、点心带回家或办公室食用。它的店格和服务正是所谓的“星巴克经验”，就像神仙头顶上那一圈难以捉摸的光环，所有竞争对手都想学习模仿，却怎幺学也学不来。要学一个品牌的表面功夫，如外观、店的感觉，都不困难，但要超越品牌过去所积累的内在经验与价值，却非易事。最重要的是顾客心中对店的喜好度及其所引发的联想，一种无法解释清楚的“亲和力”，换言之，星巴克似乎是一个令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的国家里，可能会出现些微的差异，但大体上是一致的，例如：在东京、维也纳、或雪梨，无论是咖啡产品组合，或是其它饮品，星巴克所提供的服务，基本上差别不大。典型的星巴克产品组合约有2025种咖啡，每种咖啡都赋以诱人的名称，如：巴西伊波尼玛.波本咖啡、可摩多.龙调合咖啡等等。产品来源则由盛产阿拉伯高级咖啡豆的原产地进口，如:拉丁美洲、非洲和印度尼西亚。店内亦提供各种不同的高档调合咖啡、茶饮料和点心，如：法布奇诺咖啡、大佐茶等。尽管星巴克店内卖的是上好咖啡，但它的核心价值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的无形附加价值“顾客在店内饮用咖啡的经验”。星巴克的成功，促使竞争对手纷纷起而模仿所谓的“星巴克经验”，特别是400年前即已存在着咖啡馆的欧洲，约在三年前开始刮起了一阵星巴克旋风，所到之处，坐无虚席。星巴克初入英国时，立刻在平静的市场上掀起轩然大波，迫使当时的龙头老大科斯达咖啡连锁(CostaCoffee)加快市区地段展店的速度，以防堵星巴克旋风的扩散。开店地点亦是决胜关键之一星巴克不败的秘方虽是“顾客经验”和“忠诚度”，但开店地点的选择也是决胜千里的关键，因为人们绝不可能经常光顾一家“方便性”不足或太远的咖啡店。例如:星巴克在维也纳的店，设于市中心老区，隔邻即为闻名全国的歌剧院;在东京则设于最精华热闹的银座区，现在该区已有14家店;在上海只要是最繁华的地段，就能找到星巴克的影子。美国达特茂兹商学院教授卡文.凯勒(KevinKeller)，曾于90年代中期担任星巴克的顾问，他评论道：“选对开店地点是星巴克成功的关键之一。在澳洲，他们采用的策略跟在美国如出一辙，而且十分成功，也就是在市区精华地段密集展店，直至毫无空间让竞争者介入。”此外，星巴克的全球品牌化扩张策略，则以合作方式为扩店基础，如非直营或特许加盟者，即与当地的零售商合资展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，无论到哪个国家或区域市场，往往都能吸引到当地最有实力、且能凝聚共识的合作伙伴。例如：在瑞士、奥地利和亚培提特集团(AppetitGroup)合作，在以色列和德雷克集团(DelekGroup)，在韩国和兴思格百货集团(ShinsegaeGroup)、在台湾和统一企业集团(PresidentEnterpriseGroup)合作。不管星巴克的合作伙伴是谁，每位店经理都必须接受为期13周的专业训练。大家应该都很清楚，学习倒杯咖啡何须花13个星期？但要彻底了解一个品牌的成长文化和内在个性，花上13周的时间，一点也不过份。“顾客经验”以外的“经验”或许星巴克积累品牌资产的方式，还不光只是“星巴克经验”而已，星巴克赞助社区公益活动不遗余力。在美国，“星巴克基金会”赞助文盲、学前儿童教育、防治爱滋研究、环境保护等活动，在菲律宾建立学校协助贫寒失学儿童，在韩国成立孤儿院收容被遗弃婴儿。在纽西兰则推行“伸出您的手”为主题之活动，允许店内员工上班时，拨出时间从事社会公益活动。其实，热心参与这一切公益活动的主要原因，还是在于公司最高管理层的大力支持，星巴克总裁何华德.修兹(HowardSchultz)在他的着书“将您的心倒入杯里”曾如此的描述：“星巴克经验引领着我们的心和精神与顾客一起向前成长，并创造利润。”事实上，除了“顾客经验”之外，每位营销人应该都知道，一个品牌绝不可能在真空的状态下扩张，它必须在大众文化里头生根，这就是广告与品牌化之间的不同点，广告抓住目光，品牌活动抓住人心。解开“星巴克经验”之迷今天，笔者深信，没有人会对星巴克的成功提出质疑，它在全球拥有5000家以上的店，以优异的定位“现代人的第三度空间”也就是介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，提供优质咖啡和其它服务，创造了“现代的时尚咖啡文化”，持续在世界各地扩张它的“咖啡王国”版图。大家所熟知的星巴克成功因素很多，如：杰出的定位策略、正确的全球扩店策略、产品组合、开店地点选择、顾客经验、顾客忠诚度、企业公益活动等等。但大家是否注意到星巴克特别强调的、也是最引以为豪的是什幺？没别的，是一向被星巴克奉为圭臬的“顾客经验”!在这里，笔者以营销学家布姆斯与毕特那(BoomsandBitner)的“7P营销组合”及“顾客经验模式”为理论基础，为大家勾勒出星巴克的成功模式，并深入解析所谓的“星巴克经验”是否真的那幺无懈可击？同时也为零售业者和营销人提供一个诊断“顾客经验”的参考或研究模式。图1：星巴克的成功模式定位和7P营销组合从上图我们可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有两个重点，第一是它的定位策略，根据定位去选择最适合展店的地点；第二是7P营销组合策略，透过它去创造顾客经验，形成了一种现代的时尚咖啡文化，最后产生顾客忠诚度和重复入店购买。大家一定觉得奇怪，为什幺不是4P，而是7P？因为传统