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第九章组织知识管理评估 2 1 24 20201 20AM 9 1组织知识管理评估的内涵 没有评估 就没有管理 任何政策的执行如果没有对其绩效进行评估就无法产生反馈信息 组织将无从了解执行的效果 以及方向是否正确 达成率如何 有什么问题及投资报酬率如何 组织对投资于知识管理过程 目标达成及投资报酬率上 所作的一种成效评估 以便了解达成战略目标的效果 Effectiveness 与实施的效率 Efficiency 程度 并作为后续行动的改进准则 3 1 24 20201 20AM 1 组织知识管理评估的原因与重要性 组织之所以要对知识管理的投资进行评估 主要原因 有效地沟通及了解知识管理推动的过程与目的利用评估 可以确切地了解组织推动知识管理的过程与目标 以及可能产生的效果 管理员工的行为 如果没有评估 那么对每位员工是否在一定时间内具有有贡献和有价值的知识就会无从了解 赏罚无据 员工也不会有动机共享知识 确切地了解组织本身知识能力的竞争能力一个组织如果没有通过外部的标杆 Benchmark 则组织将如井底之蛙 无法确切地了解自己所处环境的危险性 寻找知识管理推动失败的症结明确地掌握资源的投资报酬率 4 如果你是 决策者知识管理对企业发展能有什么帮助 在知识管理方面的投入值得吗 如何才能 看得见 知识管理的效果 CKO我的团队是在做有意义的事情吗 我们的工作真的有成效吗 知识管理成果怎样才能有 显示度 企业员工知识管理对我有好处吗 我能感受到企业在实施知识管理吗 我能看到知识管理的成果吗 社会人人都是老王 个个都自夸 哪个企业是知识管理的典范 哪个企业的知识管理值得我们学习 5 1 24 20201 20AM 2 组织知识管理评估的困难与问题 知识管理的成效常是无法量化评估的 如知识管理提升了员工的决策和吸收新知识的能力与创新精神 并提升了团队沟通 协调与合作能力 促进了与顾客与伙伴之间的知识交流与共享 这些对组织非常重要 却难以客观量化知识管理对量化的财务指标之影响常是 间接的 其因果关系较难以明确地定义 因果关系的路径越短 效益就越容易评估 如 利息下降 成本下降 利润上升 这样的一般通则清楚地定义出因果关系 知识管理的成本不容易估算清楚 6 1 24 20201 20AM 图9 1知识管理与企业绩效的网络关联图 最终效益 7 1 24 20201 20AM 9 2组织知识管理评估方式的主要分类结构 定性化的评估vs 量化的评估财务性指标评估vs 非财务性指标评估内部绩效评估法vs 外部绩效评估法知识管理项目的评估vs 整体组织知识管理的评估 8 1 24 20201 20AM 9 21定性化的评估vs 量化的评估 定性化的评估此派学者主张知识管理的产出许多是无形的效益 因此除了一些可明确地量化评估的指标外 其余的评估不必也无法利用量化 Quantitive 的指标来评估 而可以用定性化 Qualitative 的方式 量化的评估此派学者认为知识管理的绩效 应尽可能地以量化的数据来客观呈现 因定性化的评估太过主观 容易被人有意操纵 9 1 24 20201 20AM 表9 1知识管理之有形及无形的不同效益 10 1 24 20201 20AM 9 2 2财务性指标评估vs 非财务性指标评估 财务性指标评估有的评估工具以客观 量化与传统财务会计数据相关的所谓财务性指标 FinancialIndex 来评估 例如评估其投入多少直接与间接成本 回收多少营业收入与利润等 非财务性指标评估许多知识管理的绩效是通过间接的 与会计信息不相关的所谓非财务性指标 Non financialIndex 来影响最终的财务性指标 例如获取知识库的 次数 顾客的 满意度 实践团队的 数量 提案的 次数 员工的忠诚度 BBS上的讨论次数等 11 1 24 20201 20AM 9 2 3内部绩效评估法vs 外部绩效评估法 内部绩效评估法此种方式主要目的在评估组织内部知识管理的 过程效率 与 目标达成效能 主要方法包括知识管理项目投资报酬率 平衡计分卡 绩效导向的评估法 过程导向的评估法等 外部绩效评估法主要是通过与外部的标杆企业 主要竞争对手等 来比较及评估本身知识管理执行的绩效 该方法认为企业主要是对外竞争而不只是与企业的过去做比较 只有通过外部的比较才能评估出自己推动的效果 主要方法如标杆学习评估法及知识战略缺口模式等 12 1 24 20201 20AM 9 2 4知识管理项目的评估vs 整体组织知识管理的评估 知识管理项目的评估针对某个知识管理项目执行的过程及结果的绩效评估 范围上较为狭窄 但评估的标的却较明确 整体组织知识管理的评估针对整个组织 多侧面 多层次的评估 如同时评估组织整体知识管理相关的流程 领导 文化 技术等各个侧面 并且同时评估知识管理战略 管理和执行等各层次的绩效 13 1 24 20201 20AM 9 3过程导向的知识管理评估方法 组织项目绩效的评估可以分为两大部分 一是产出后所产生的效果 二是实施过程中的效率 前者注重目标的大程度 后者强调资源的有效利用 知识管理过程有效性的评估主要是评估知识管理投资最直接的效果 主要的思考此方面的评估执行过程导向 直接的因果关系 非财务性指标 属于操作层次的评估 为知识管理负责人最关心 也是其最主要的责任 14 1 24 20201 20AM 表9 2知识管理过程绩效的主要评估指标 15 1 24 20201 20AM 9 4目标导向的知识管理评估方法 此派学者主张知识管理的评估应评估其预定目标的达成度 目标达成度越高 绩效 Performance 结果 Outcome 越好 则表示知识管理的成效越好 此目标或绩效不一定指财务性指标 也应包含非财务性指标 16 1 24 20201 20AM 1 对内部作业流程绩效支持的有效性评估 表9 3对员工 团队 工作及内部作业流程绩效的有效性评估 17 1 24 20201 20AM 2 对产出质量支持的有效性评估 可运用Tracy Wiersema 1993 三大价值命题中的 顾客的亲密性 与 产品的领先性 来代表 知识管理在顾客的亲密性目标上的评估知识管理在产品的领先性目标上的评估知识管理在作业的出色性目标上的评估 18 1 24 20201 20AM 表9 4顾客的亲密性与产品的领先性的评估指标 19 1 24 20201 20AM 知识管理在顾客的亲密性目标上的评估 ArthurAnderson咨询公司的价值命题在顾客的服务上所采取的评估工具就是顾客亲密性导向的目标评估 顾客保留率90 顾客问题响应速度几小时之内顾客抱怨数每月下降50 20 1 24 20201 20AM 知识管理在产品的领先性目标上的评估 休斯航太公司 罗氏 Hoffman LaRoche 公司知识管理项目的目标评估包括 产品上市的周期是否缩短30 新产品上市的成功比率是否大于20 5年内新产品的营业收入是否占总收入的50 新产品上市的速度是否超越对手20 21 1 24 20201 20AM 知识管理在作业的卓越性目标上的评估 得州仪器公司 SkandiaAFS公司等的知识管理项目目标评估就包括 生产线的生产力是否提高30 每单位生产成本是否下降20 产品的质量不合格率小于1 产品的制造周期是否缩短30 产品的存货管理成本是否下降15 22 1 24 20201 20AM 9 5竞争优势导向的知识管理评估方法 知识管理对于组织的战略方向 核心能力 知识缺口是否支持 绩效如何 是评估知识管理的一个重要方向 绩效评估不仅与自己的过去相比 更要与对手进行标杆评比 23 1 24 20201 20AM 9 5 1知识管理对组织竞争优势支持的有效性评估 知识管理对竞争推力的支持程度知识管理是否支持组织达到 成本领导 的目标 知识管理是否支持组织达到 产品差异化 的目标 知识管理是否支持组织达到 成长 的目标 知识管理是否支持组织达到 创新 的目标 知识管理是否支持组织达到 战略联盟成功 的目标 24 1 24 20201 20AM 知识管理对核心能力的支持程度知识管理是否使核心能力更难模仿 知识管理是否使核心能力的杠杆作用更大 知识管理是否使核心能力长期持续创新与进步 知识管理是否使核心能力更能创造出差异化与价值 知识管理对知识缺口的支持程度知识管理的投资是否能明显地缩小组织的知识缺口 进而缩小组织的战略缺口 知识管理对动态能力的支持程度知识的管理战略应考量是否适当地将知识模块化 及具备快速的整合能力 25 1 24 20201 20AM 9 5 2外部竞争导向的知识管理评估 标杆学习的基本概念经由定义出组织内 外部 主要是外部 某项最佳的经营方式或作业流程 并加以分析了解组织与对方绩效及作业间的差距 由此模仿或学习的过程 标杆学习的作法其主要步骤如下标杆参数的选择 是指组织应先决定需要了解 比较的对象或范围为何 如 创新能力 产品上市周期 作业的生产方式 解决顾客问题的质量成立标杆学习团队 选择标杆学习的比较对象 最佳典范 主要竞争对手 产业的平均值等几个主要的外部标杆 资料的搜集与分析 26 1 24 20201 20AM 表9 5电子化企业最佳标杆公司 27 1 24 20201 20AM 外部竞争导向的知识管理评估 标杆学习的思考重点要有学习的焦点 选择对本身战略价值最大的目标进行比较不应照单全收 不同的组织文化特色会孕育出不同的知识与作业方式注意员工的排斥新旧知识的相容 28 1 24 20201 20AM 9 6整合性导向的知识管理评估方法 一个组织的知识管理经常涉及许多侧面与层次 因此 需要利用一些较为宏观 总体及整合性的指标 来评估知识管理的整体绩效 29 1 24 20201 20AM 9 6 1最卓越知识型企业的评估方式 MAKE MostAdmiredKnowledgeEnterprise世界著名知识经营咨询机构 英国Teleos公司自1998年起 每年评选全球最卓越知识型企业 MAKE MAKE企业能够使已有的和新创造的企业知识发挥杠杆作用能够利用企业知识 使组织在创造性 运行的有效性及产品和服务的优质性等方面做出一流业绩 30 MAKE 全球最卓越知识型企业 MAKE评选方法 德尔菲 Delphi 法MAKE的专家构成来自全球财富500强企业CEO CFO CTO CIO 计1500位CKO 知识管理专家 计300位组成专家团 进行评选 31 MAKE 全球最卓越知识型企业 MAKE的评选程序第一轮 专门讨论小组提名可能的全球MAKE公司 第二轮 专门讨论小组成员从被提名的组织中选出最受钦佩的三个组织 选票达10 的才能成为全球MAKE最后参加决赛的公司 第三轮 使用8个指标对公司打分 最高10分 最低是1分 最后 Teleos根据专家讨论结果及其他指标 综合分析出结果 32 公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力 1 2 3 4 公司高层管理人员对知识管理的支持与认可程度 公司开发和提供知识型产品或服务的能力 最大限度发挥公司智力资本价值的成就 公司在创建能促进知识共享的环境方面的措施 5 6 7 8 公司是否已形成了一种能不断进行持续学习的文化环境 有效管理顾客知识以增加顾客的忠诚度与利润贡献度 通过知识管理为股东最大程度创造财务利润 MAKE 全球最卓越知识型企业 33 MAKE评选的意义 一个对纽约证券交易市场和NASDAQ市场的调查 2002 获奖及入围MAKE的上市企业平均投资回报率是财富500强企业的中位值的2 2倍资本回报率是财富500强企业的中位值的1 64倍资产利润率的倍数达到4 1倍优秀的知识管理可以为企业创造超额的财富 34 1 24 20201 20AM 9 6 2知识管理评估工具的评估方式 知识管理评估工具的基本概念与评估侧面知识管理评估工具 KnowledgeManagementAssessmentTool KMAT 是由ArthurAnderson顾问公司与美国生产力与质量中心 AmericanProductivityandQualityCenter APQC 在1995年所发展出来 KMAT的作用 测量组织本身的知识分享和管理知识的程度评估组织本身知识管理实践的优劣提醒组织负责人重视需要加强的知识管理领域 35 KMAT 知识管理评估工具 KMAT的使用测量组织知识管理的实施强度KMAT评估表中知识管理流程 领导 文化 科技及评估 这五个部分由24道题目构成 根据各个题目的提问 按照 1 没有表现 2 表现不佳 3 尚可 4 表现良好 5 表现优异 五个等级进行评分 然后通过计算各个部分的分数总和 评估组织知识管理实施的效果 36 知识管理的流程方面 组织是否系统化 明确地定义出知识战略缺口 并有明确的流程弥补这个缺口组织是否开发一个良好的机制搜集并存储内外部重要的知识资产组织内所有的成员是否在传统与创新的领域上热心地参与新点子与创意的产生组织是否利用正式的程序有效地转移最佳实践和教训学习组织是否重视隐性知识的价值并将其外化 37 知识管理的领导方面 组织是否把知识管理当成重要的战略核心议题组织是否认识到知识资产对利润创造的潜力 并且强有力地把这些观念推销给员工组织是否利用知识支持提升目前的核心能力 并尝试开创新的核心能力组织是否依据员工对知识管理的贡献决定其招募和提升 38 组织管理的文化方面 组织是否鼓励及支持知识的共享组织内是否充满开明与彼此信任的气氛组织是否把为顾客创造最大价值当成知识管理的首要目标组织内的学习过程是否具有很大的弹性 并且成员们充满了对创新的渴求组织内的员工是否都能自动自发地担负起自我学习成长的责任 39 知识管理的科技方面 组织内各个相关单位及外部相关团体 是否利用信息技术网络进行有效的连接组织内是否利用信息技术存储组织重要的记忆 且所有员工都可以方便获取组织是否利用信息技术缩短与顾客间的时间与空间的距离组织是否鼓励建立以人性为中心的信息技术结构组织内是否建立有效并方便使用的信息技术结构以支持团队成员的协调分工组织内支持知识管理的信息技术是否具有实时 整合与智慧型的特性 40 知识管理的评估方面 组织是否要评估知识管理与财务绩效之间的因果关系组织是否发展出评估知识管理绩效的特定且明确的指标组织评估知识管理绩效是否兼顾到财务性指标和非财务性指标 以及定性化和量化的指标组织是否对执行知识管理绩效较好的单位配置更多的资源 41 1 24 20201 20AM 知识管理评估工具的评估方式 知识管理评估工具的利用其主要包括下列三方面 4个象限划分与定位 根据重要性程度 实践成效两个维度 将组织在知识管理各方面的定位 划分如图9 6所示的四个象限 42 1 24 20201 20AM 图9 2外部的标杆学习比较 1 5 5 3 重要性程度 实践成效 3 43 立即开始 表示这方面对组织而言非常重要 例如知识管理的领导 但组织实践效果远远落后于产业平均值 或竞争对手 那么组织应该马上加紧脚步 立即开始迎头赶上停止 表示这方面的知识管理工作对组织而言并不重要 组织也没有十分投入时 那么应该停止或外包选择性进行 表示这方面的知识管理所发挥的价值并不明显 但组织效果很好 那么组织应该选择性地向价值高的方向进行 而不应全面进行持续改善 表示很重要 很有价值 组织也处理地很好 那么在这方面要持续进步 永远快速地跑在对手前面 44 2 外部的标杆学习比较通过上述知识管理评估工具的4个象限 组织可以将其5个知识管理工作的实践效果与主要对手进行比较 以能确切地了解组织本身的SWOT 3 内部的标杆学习比较利用知识管理评估工具比较各单位目前效果或与过去效果相比找出各单位内做得最好的团队 45 9 6 3平衡计分卡 平衡积分卡 BalancedScoreCard BSC 是由美国哈佛卡普兰 诺顿两位教授提出的一种企业管理思想 其设计的核心是 怎样准确评价企业的真正价值 BSC是指一个以财务 顾客 内部流程及学习成长等四个侧面 平衡地评估企业的绩效 并利用因果关系的层次连结将战略转化成可行踪案的一种绩效衡量与战略管理的工具 简单说来