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管理学原理管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，?及资源配置等提出的总体规划。直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。简答题1、计划工作程序：估量机会确定目标确定前提条件确定可供选择的方案评价各种方案选择方案制订派生计划用预算形式使计划数字化2、内部提升制优缺点：优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。2.组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。3.可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。4工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。5.可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并判断其效益如何。缺点：1.所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往会发生“表黄不接”的情况。2会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。3、简述实现“管理突破过程”的步骤实现“管理突破过程”的步骤：论证必要性；组织落实；进行“诊断”；治疗过程；克服阻力；在新的水平上控制。4、领导工作的影响力来源于哪里？可以分为两类：一类是所谓的正式的权力或职位的权力，一类称为个人的权力或非职位的权力。职位的权力又分为奖赏权力、强制的权力和合法的权力；个人的权力又分为专家的权力和榜样的权力。奖赏的权力是通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为的能力；强制的权力是通过惩罚来影响别人的行为的能力；合法的权力是指一般人都认为主管人员有权命令或批示下属的工作；专家的权力是个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；榜样的权力是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。5、组织工作的内容职位和岗位设计，组织结构纵向划分组织结构的横向划分职权配置纵横案例分析一、某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用轨迹来剥削员工，请根据所学的有关激励等理论，分析该老板做法是失败的原因并提出建议。答：1从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。1、案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该老板激励做法的失败。考试大自考站，你的自考专家！2、要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。二、随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战，某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平，而培训是先导。过来，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制，培训过后，有人认为在工作汇总有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到，也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。答：虽然企业认识到培训是先导的重要性，但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等，为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑：1、首先要对培训工作进行管理；2、首次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；3、要采用多种培训方法，包括系统的理论基础、职务轮换、参观考察等4、总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要相结合。三、美国老板与希腊员工的对话（从沟通的原理进行分析）1、每个人的知识，经验，文化背景，宗教不同引起沟通障碍2、领导方式有差异四、冷冻厂生产率下降，缺勤率上升，厂长分析问题与管理有关，具有不同管理思想的专家，会认为问题出在那里，提出不同的措施答：列举少数不同学派的管理理论及改进方案自考重点：1、计划的表现形式。2、计划工作的4、研究有关领导问题的理论有哪三人大类？其中菲德勒所提山的领导权案理论有什么含义？他所提出影响领导者工作的二个基本因素是什么？5组织结构设计的成果主要表现为哪二类？6被西方所接受的两方“管理运动”的观点有四个，哪四个？7、无国际组织的弱点。8、目标管理自身的缺点。11、科学决策的基本特征。12、主管人员选聘中，内部提升方式的优缺点，外求制的优点。13、法约尔认为企业的职业包括哪些？14、在管理信息系统开发中，系统开发的二个阶段为？15、马斯洛需求层次的理论。16、集权与分权程度的冈素。19、直线型细织结构的优点。20、计划工作的原理。21、目标管理的含义及优缺点。23、委员会制在管理中的利弊。24、领导的艺术。25、什么是时间网络分析？26、主观决策法的含义？27、委员会制的含义？28、例外原则是什么？29、管理宽度的含义是？30、人员配备的含义？31、什么是管理学？32、什么是沟通联络？33、决策的含义。34、怎样解释管理审核这一概念？35、什么是组织工作？36、控制工作与目标管理两者的含义。37、直线职权的含义。38、什么是计划工作？39、按照纠正措施的环节分类，控制工作可分为哪儿类？考试大收集整理两个方面对组织结构进行协调和整和组织变革2013年4月自考管理学原理复习资料 第一章 管理与管理学 一、管理的概念：管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导和控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 二、管理的基本特征： 1.管理是一种文化现象和社会现象；管理或管理活动存在的条件是：两个人以上的集体活动；一致认可的目标。同时管理具有普遍性。 2.管理的主体是管理者：管理者的第一责任是管理一个组织，第二责任是管理管理者，第三个责任是管理工作和员工。 3.管理的任务、只能与层次：管理的任务也是管理者的任务是：设计和维持一种环境，是在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标；管理职能包括计划、组织、人员配备、领导和控制。管理的层次分为上层主管人员、中层主管人员和基层主管人员。每一层次的主管人员的基本职能是相同。 4.管理的核心是处理好人际关系。 三、管理既是一门科学也是一门艺术，管理是一种艺术强调的是管理的实践性 四、管理的两重性：管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。必要性是指管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；目的性是指管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。管理的两重性包括： 1.自然属性：有效组织劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系： 2.社会属性：同生产关系。社会制度相联系。 五、掌握学习管理两重性的意义： 1.认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会制度的优越性； 2.注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法； 3.要结合实际，随机随机制宜的学习与运用。 六、管理学的特点：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。其特点有： 1.一般性；2.多科性；3.历史性；4.实践性。 七、管理学研究的内容与范围 1.内容：生产力方面、生产关系方面、上层建筑。 2.范围：（1）从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程； （2）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。 八、学习研究管理学的意义： 1管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性； 2学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一； 3学习研究管理学是未来的需要。 九、学习研究管理学的方法： 1.唯物辩证法：是学习研究管理学的总的方法论和指导。 2.系统方法： （1）系统：指由两个相互作用和相互依存的若干组成成分结合而成，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成成分。 （2）系统的含义：系统是一个实体；系统是一种方法或手段； （3）系统的特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性； （4）系统的观点：整体、开放性与封闭性的、封闭则消亡、模糊分界的、保持体内动态平衡的、信息反馈、分级、不断分化和完善、等效。 第二章 管理学的形成与发展 一、管理学形成与发展的六个阶段： 1.古典管理理论阶段：时间从20世纪初至20世纪30年代，特点是标准化、制度化； 2.人际关系学说与行为科学理论：时间从20世纪30年代到20世纪50年代，特点是重视人的因素； 3.管理理论丛林：20世纪50年代到20世纪60年代，特点是全面性、系统性和精确性；4.战略管理：20世纪60年代到20世纪70年代末，特点是长远； 5.全面质量管理：20世纪70年代末到20世纪80年代，特点是持续改进、全员参与； 6.学习型组织理论：20世纪90年代以后，特点突破是改进、创新。 二、20世纪前的管理思想和管理实践为管理学的形成奠定了坚实的基础，具体表现在以下几个方面：1.人类在集体协作和社会化活的实践中积累起来的管理思想和经验为管理学的形成奠定了认识基础； 2.商品交换、商业的发展及其带来的交换逻辑成为近代资本主义制度的基础，为 管理学的形成奠定制度背景； 3.近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法 论基础； 4.工业革命和工厂制度的普及和发展，是管理学形成的现实需要。 三古典管理理论： 1泰罗及其科学管理理论： （1） 科学管理理论的要点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；必须为工 作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、及其和材料，并使作业环境标准化；实行有差别的记件工资制；雇主和工人双方都必须来一次心理革命；把计划职能和执行职能分开，变原来的经验方法为科学工作方法；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。 （2） 其他代表人物：卡尔乔治巴斯；亨利甘特；吉尔布雷斯夫妇；哈林顿 埃莫森 .2.法约尔与管理过程理论： （1） 企业职能不同于管理职能； （2） 管理教育的必要性和可能性； （3）管理的十四原则：分工；职权与职责；纪律；个人利益服从整体利益；统一指挥；统一领导；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神. 3.马克思韦伯与理想行政组织体系： （1）三种纯粹形态的权力：理性合法的权力、传统的权力、超凡的权力。 （2）理想行政组织体系的特点：明确的分工；自上而下的等级体统；人员的考核和教育；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。 4.古典管理理论的系统化： （1）林德尔厄威克的十条原则：目标原则；专业化原则；协调原则；职权原则；职责原则；明确性原则；一致性原则；平衡原则；管理宽度原则；连续性原则。 （2）卢瑟古利克的七只能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。 四、人际关系学说和行为科学理论： 1.梅奥及霍桑试验：（1）霍桑试验的四个阶段：工厂照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和调查；电话线圈装配工试验。 （2）霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在霍桑效应 2.有关行为科学的理论： （1）个体行为的理论：包括两个方面：一是有关人的需要、动机和激励理论课分为三大类。即：激励内容理论：如需要层次理论、双因素理论、成就需要理论；激励过程理论：如期望理论；波特劳勒模式；激励强化理论。二是有关企业中的人性理论，如X理论Y理论、不成熟成熟理论、人性的四种假设； （2）团体的行为理论： （3）组织行为理论：如领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论。 五管理理论丛林： 1.管理过程学派：创始人法约尔，基本观点：管理是一个过程；管理过程的职能有五个，即计划、组织、人员配备、领导和控制；管理职能具有普遍性；管理应具有灵活性，要因地制宜的灵活运用。 2.社会合作学派：代表人物是切斯特.巴纳德、怀特.贝克；观点：人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系；理论基础是社会学；贝克认为企业中的组织结合力包括：职能规范系统、职位系统、沟通系统、奖惩制度、组织规程。 3.经验或案例学派： 4.人际关系行为学派： 5.群体行为学派： 6.社会技术系统学派： 7.决策理论学派：代表人物：赫伯格.西蒙。基本观点：由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。 8.沟通信息中心学派： 9.数学（“管理科学”）学派： 10.权变理论学派。 六、战略管理： 1.企业外部环境的主要特征：变化、顾客与生产经销方力量对比的逆转、无所不在的竞争。 2.战略管理：指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 3.战略管理的特点：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性。 七全面质量管理： 1.概念：一个组织以质量为中心。以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 2.特点：八项管理原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策；与供方互利的关系。 八学习型组织与卓越绩效模式： 1.学习型组织的六个特征：（1）要有领导原件（2）将讲求战略（3）组织结构应该是扁平或水平化（4）信息在组织内分享；（5）强的组织文化（6）具有活性化。 2.卓越绩效模式的核心价值观：领导作用；以顾客为导向；有组织的和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；灵敏性；关注未来；管理创新；基于事实的管理；公共买个责任与公民义务；重在结果和创造价值；系统观点。 第三章 管理环境、社会责任与管理道德 一、管理环境： 1.一般环境：也叫宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境。 2.具体环境：往往称为产业环境或者行业环境，指那些对管理者的决策和行动长生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。主要包括：顾客、供应商、竞争者、其他因素。 3.组织与环境的关系：（1）简单稳定的环境：不确定性最低；如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商； （2）复杂稳定的环境：不确定性程度随着所面临环境要素的增加而 升高；如医院、大学、保险公司、汽车制造商； （3）简单动态的环境：因环境中某要素发生动荡变化使得环境的不 确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商、时装加工业。 （4）复杂动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战最大， 如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商。 二社会责任与管理道德： 1.社会责任： （1）含义：指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 2.管理道德： （1）含义：道德是指规定行为是非的惯例或原则： （2）道德发展的三个阶段：第一阶段：前惯例阶段：表现为只有当与个人相关的奖惩卷入时，才对正确的或错误的概念做出反应；第二阶段：惯例阶段：表现为道德价值在于维护传统秩序和受他人期望影响：第三阶段：原则阶段：表现为个人做出明确的努力，摆脱其 所属团队或社会权威，确定自己的道德原则。 （3）影响管理道德的因素：个人特征、组织结构有助于形成管理者的道德行为、组织文化的内容和力量。道德问题。 第四章 计划工作 一概念：计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 5W1H：（1）做什么：明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。 （2）为何做：论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性， 提供制定的依据。 （3）何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控 制和对能力及资源进行平衡。 （4）何地做：规定计划的实施场所或地点，了解计划实施的环境条件和限制， 以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 （5）何人做：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定有哪 个部门、那个负责人。 （6）如何做：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合 理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡。 二计划工作的基本特征：（1）目的性；（2）主导性；（3）普遍性；（4）经济性。 三计划工作的重要性： （1）弥补不肯定性和变化带来的问题； （2）有利于管理人员把注意力集中于目标； （3）有利于更经济的进行管理； （4）有利于控制。 四计划的种类： 1.按企业职能分为：财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划。 2.按计划涉及的范围分为：上、中、下层管理计划。 3按计划的内容分为：长、中、短期计划； 4.按计划的变现形式分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。 五计划工作的程序： 1.估量机会； 2.确定目标：是计划工作的第一步； 3.确定前提条件：是计划工作的第二步； 4.确定可供选择的方案：是计划工作的第三步； 5.评价各种方案：是计划工作的第四步； 6.选择方案： 7.制定派生计划： 8.用预算的形式使计划数据化。 缺点是：能够提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺时，往往发生青黄不接的情况； 会造成近亲繁殖； 组织内没有被提升的人的积极性将会受到挫伤。 （2）外部招聘： 其优点是：有广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才； 可避免近亲繁殖，给组织带来新的观念； 可避免组织内没有提拔到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结； 可节省在培训上所消耗的费用和时间。 缺点是：不容易对应聘者作出客观的评价 应聘者对组织的历史和现状不了解，需要一个熟悉的过程； 如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平， 对自己的前途失去信心。 3.选聘的程序和方法： （1）在组织内实施：其程序是：面谈；获取参考资料；举行测验：主要有四大类，即智力测验、熟练和适应性测验、职业测验、品格测验；上级主管部门的批准；体格检查。 （2）组织外机构实施： 4.选聘应注意的问题：（1）选聘的条件要适当；（2）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；（3）注意候选人的潜在能力；（4）正确对待文凭与水平的关系；（5）敢于启用年轻人。 二管理人员的考评： 1.管理者考评的必要性：（1）通过考评可以了解管理者的工作质量；（2）考评是选拔和培训管理者的需要；（3）是完善组织工作和调整管理者职位的需要；（4）是奖励的合理依据。 2.考评的要求：指标要客观、方法要可行、时间要适当、结果要反馈。 3.考评方法的演变： （1）传统的个人品质考评； （2）对管理者绩效的考评：考评的过程；考评目标；优点：是进行有效管理的基础，是改善管理的手段。 4.按管理者的标准进行考评 5.考评的方式：（1）自我考评；（2）上级考评；（3）群众考评。 6.考评的方法：（1）考试法；（2）成绩记录法；（3）对比法：事先规定考评的项目、将同一级管理者编成一组、按考评项目，人与人一项一项的进行对比、计算每个人的的分数、按优劣顺序排出名序。（4）自我考评法 三管理人员的培训： 1.人才生命周期：引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰落阶段。 2.管理者培训的内容：（1）政治思想教育；（2）业务知识；（3）管理能力 3.管理者的三大技能： （1）技术技能：指管理者通晓和熟悉某种专业活动的技能； （2）人事技能：指管理者作好本职工作并带领下属人员一起发挥合作精神的能力； （3）概念技能：指系统的全面管理能力。 4.培训的方法：（1）理论培训：脱产培训的具体形式有短期培训班、专题讨论会等形式； （2）职务轮换：指使各级管理者在不同部门的不同主管或非主管位置上轮流 工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。包括非主管工作轮换、在主管的职位间轮换； 非主管工作的轮换：主要是在生产和服务的第一线进行；目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；其优点是使管理者密切了与基层非管理者之间的关系；缺点是时间上不容易掌握。 在主管的职位间轮换：是在组织同一层次上的各个不同部门的职务上进行；目的是使得被提拔到较高层次的管理者在不同职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验；优点是培养了管理者全面综合管理能力；缺点是：影响了部门的相对稳定性、可能是受训者产生作客的心里、影响下级的情绪和积极性。事先未规定的主管职务间轮换 （3）提升：有计划的提升：管理者按计划的途径，经过锻炼，由低层到高 层的主管位置：优点是：有利于上级对下级进行有目的的培养和观察、有利于受训者积极的去学习和掌握各种必备的知识、下级管理者通过各种台阶逐级上升，基础较为扎实；缺点是：会使受训者一旦未被提升或提升较晚时，容易产生不满情绪或由此气馁。 临时性提升：指当某个管理者因某些原因而出现职务空缺时， 组织指定某个下级管理人为代理人。 （4）在副职上培训；（5）集体研讨会；（6）参观考察；（7）辅导； （8）美国企业的培训方法：讲授法；讨论法；案例研究法；扮演角 色法；职业游戏视听教育参观进行函授教育职务轮换、进修。 5.做好管理人员培训工作应注意的问题： （1）培训工作必须与组织目标想结合； （2）上级管理者必须支持并参与培训工作； （3）教员问题；（4）学习是自愿的；（5）培训内容必须满足受训者的需求； （6）培训方法必须有效；（7）理论必须与实践相结合。 第十三章 领导工作概述 一领导工作： 1.概念：领导工作是指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程。管理的计划。组织、人员配备和控制职能引发下属60%的才能，另外40%的才能是在领导工作中引发的。 2.领导工作的实质：管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段。对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。 3.领导工作所施加的影响力来源： （1）正式的权力或职位的权力：奖赏的权力：指通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力；强制的权力：指通过惩罚来影响别人行为的能力；合法的权力：指一般人都认为主管人员有权命令或指示下属工作，主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力。 （2）个人的权力或非职位的权力：专家的权力：指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；榜样的权力：指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。 4.领导与管理的区别：领导是管理的一个只职能；领导为组织的活动支出方向、创 造态势、开拓局面的行为；管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。 5.领导工作的作用：有效、协调的实现组织目标；有利于调动人们的积极性；有利于个人目标与组织目标结合。 二领导工作原理： 1.指明目标原理：指领导工作越是能使全体人员 明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标的贡献就会越大。 2.目标协调原理：指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋于统一，从而实现组织目标所取得的效率就会越高。效果就会越好。 3.命令一致原理：指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人执行命令中发生的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感就会越大。 4.直接管理原理：指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。 5.沟通原理：指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会称为一个真正的整体。 6.激励原理：指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织目标作出更大的贡献。 三领导性格理论 1.领导性格理论认为：有效的领导者可以从领导者个人的性格特征中识别。 2.八种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、男性女性、成熟程度。 3.五种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权利需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。 四领导行为理论： 1，领导行为理论认为：领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么，有效领导者以他们特殊的领导作风区别于那些不成功的领导者。 2.领导连续流：一个适宜的领导方式取决于环境和个性。 3.利克特的四种管理模式：（1）利用命令的方法：管理者发布指示，决策中没有下属参与； （2）温和命令式的方法； （3）商议式的方法； （4）集体参与的方法。 4.四分图理论：两个因素：（1）体制：指组织设计，明确责权关系。确定工作目标、交代任务的方式；（2）体谅：指建立相互信任的气氛，尊重下级意见，注意同下级的感情等问题。， 四种领导行为：（1）高度体谅，低度体制；（2）高度体谅，高度体制；（3） 低度体谅，低度体制；（4）低度体谅，高度体制。 5.管理方格图： （1）两个维度：对生产的关心程度、对人的关心程度； （2）四种极端领导方式类型：1.1型管理，即贫乏型管理：管理者极少关心人或生产； 9.9型管理，即战斗集体型管理：管理者无论对人员还是对生产变现出最大可能的关心； 1.9型管理，即乡村俱乐部型管理：指管理者极少或根本不关心生产，指关心人； （1）相同点：同是一个信息反馈过程；控制工作也有两个前提条件：计划指标、相应的监督控制机构和人员；控制也包含三个步骤，即：拟定标准、衡量成效、纠正偏差。 （2）不同点：一般控制实质是一个简单的信息反馈，控制工作要复杂的多； 一般控制中的反馈信息是一个简单的信息，控制工作中的信息是根据还 管理过程和管理技术而组织起来的在生产经营活动中产生的，并经过分析整理后的信息流或信息集； 一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超过允许的范围，控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度。提出和实现新的目标。 三管理突破： 1.概念：管理突破是指解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程 现代管理活动的控制工作中，维持现状是第一目的，打破现状是第二目的。管理突破就是实现控制工作的第二目的。 2.管理突破的步骤：（1）论证必要性；（2）组织落实；（3）进行诊断；（4）治疗过程；（5）克服阻力；（6）在新的水平上控制。 四，控制工作的类型： 1、按纠正措施的环节，可分为现场控制、反馈控制和前馈控制： （1）现场控制：用于正在进行的计划执行过程，主要是基层管理者所采用的控制工作方法。包括的内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。 现场控制是控制工作的基础，管理者的管理水平和领导能力是通过现场控制表现出 来的。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。 （2）反馈控制：主要是分析工作的执行结果；工作的重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。其主要控制方法有：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定：是最重要也是困难的是工作人员成绩评定。 （3）前馈控制：又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。工作重点是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。其优越性在于，前馈控制能使管理者及时得到信息以便采取措施，也能使他们知道如果不及时采取措施就会出现问题，克服了反馈控制中因时间滞差所带来的缺陷。要实行切实可行的前馈控制，一般应满足几个要求，即：必须对计划和控制系统做出透彻的，仔细的分析，确定重要的输入变量。 建立前馈控制系统的模式； 要注意保持该种模式的动态性； 必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统； 必须定期估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期最终成果的影响； 必须有纠正措施。 前馈控制的纠正措施有： 人员配备的纠正措施：指根据组织结构所规定的职位要求及由此而决定的对处在这些职位上的人员的技术和素质要求，对管理者和非管理者的选拔、培养和训练等。 原材料的前馈控制： 资金的前馈控制；财政资源的前馈控制。 2.按控制原因或结果分类，有间接控制和直接控制： （1）间接控制：指以这样的一些事实为依据：即人们常常会饭错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正措施或预防措施，然后根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因，再去进行纠正。 间接控制的五个假设：工作成效是可以计量的；人们对工作成效具有个人责任感；追查偏差所需要的时间是有保证的；出现的偏差可以预料并能及时发现；有关部门或人员将会采取纠正措施。 这些假设不能同时成立的原因有： 有许多管理工作中的成绩是很难计量的； 责任感的高低很难测量； 管理者可能不愿花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的原因； 有许多偏离计划的误差不能预先估计到或及早发现，而往往是发现的太迟以至 于难以采取有效的纠正措施； 有时虽能发现偏差并找到产生的原因，但却没人愿意采取纠正措施，互相推卸 责任或不愿纠正措施。 （2）直接控制：指通过提高管理者的素质来进行控制工作。直接控制的原则是：管理者及其下属的质量越高，越不需要进行间接控制。 直接控制是以四个假设为依据的，即：合格的管理者所犯的错误最少；管理工作的成效是可以计量的；在计量管理工作的成效时，管理的概念、原理和方法判断标准；管理基本原理的应用情况是可以评价的。 直接控制的优点： 在对个人委派任务时能有较大的准确性；直接控制可以加速采取纠正措施并使其更加有效；由于提高了管理者的素质，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，借阅经费开支。直接控制的效果给人以深刻的印象。 五控制工作的要求 1.控制系统应切合管理者的个别情况； 2.控制工作应具有灵活性； 3.控制工作应确立客观标准； 4.控制工作应讲究经济效益； 5.控制工作应有纠正措施； 6.应具有全局观点； 7.应面向未来。 六控制工作原理： 1.反映计划要求原理：指越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需要服务。控制和计划是一个事物的两个方面：（1）计划是实现控制工作的标准；（2）控制是实现计划的保证。 2.组织适应性原理：指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。 3.控制关键点的原理：指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。强调必须注意需要观察的点，例外情况则强点必须观察在这些点上出现的偏差大小。 4.例外情况原理：指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。 5.直接控制原理：指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的任务，就越不需要间接控制。 第十八章 控制的技术与方法 一预算控制： 1.预算的概念：预算是指用数字编制未来某个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 2.预算的含义：（1）预算是一种计划：内容包括三个方面，即：多少、为什么、何时。 （2）预算是一种预测：确定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法 或工程方法。 （3）预算主要是一种控制手段：预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础。这是编制预算的基本目的。 3.预算的种类：预算在形式上是一套预计的财务报表和其他附表。按照内容的不同，可分为：（1）运营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算；主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算，其中销售运算是最基本的运算，是预算控制的基础。 （2）投资预算：指对企业的固定资产的购置、扩建。改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。 （3）财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成本和财务状况的预算。主要包括：现金预算：主要反映计划期间预计的现金收支情况； 预计收益表：用来综合反映企业在计划期间生产进经营的财务情况，并作为预 计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最基本的预算表之一。 预计资产负债表：用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。 4.预算的不足之处：（1）容易导致控制过细；（2）容易导致本位主义；（3）容易导致掩盖效能低下的缺点；（4）缺乏灵活性。 5.可变预算：采用可变预算和零基预算可以克服预算的不足之处。实际当中的可变预算主要用来控制固定费用的。 6.零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看着重新开始，即以零为基础。传统编制预算的步骤是：（1）以外推法将过去的支出趋势延伸至下一年度；（2）将数额酌情增加；（3）将数额再予提高。 二传统的非预算控制： 1.深入现场：（1）基本作用是获得第一手的信息；（2）能够是组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展顺利以及组织这个系统是否运转正常；（3）有利于创造一种良好的气氛。 2.报告：用来想负责实施计划的主管人员全面的、系统的阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了那些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种方式。 （1）基本要求：适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要。 （2）负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要：投入程度；进展情况；重点情况；全面情况。 （3）美国通用电器公司的报告制度：客户鉴定意见以及上次会议以来的外部新情况；进展情况；费用情况；技术工作情况；当前的关键问题；预计的关键问题；其他情况；组织方面的情况。 3.比率分析： （1）财务比率：常用的财务比率有： 资本金利润率：资本金利润率=利润总额资本金总额100%；资本金利润率说 明的是一定时期企业投入资本的获利水平，是直接衡量企业经营成果的尺度。 销售利润率：销售利润率=利润总额营业收入100%；销售利润率是反映实现 的利润在销售收入中所占的比重； 营业收入利税率：营业收入利税率=（利润总额+销售税金）营业收入总额100%；是衡量企业营业净收入获取盈利的指标； 成本费用利润率：指利润总额与营业成本（销售成本）之间的比率；是衡量企业营业成本、各项费用获利水平的指标： 成本费用利润率=利润总额产品销售成本100% 资产负债率：指企业负债总额与企业全部资产的比率，是衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，反映债权人借出资金的安全程度，是企业长期偿债能力的晴雨表，负债率越低，偿债能力越强； 资产负债率=负债总额全部资产总额100% 流动比率：指流动资产与流动负债的比率，衡量企业流动资产在短期债务到期前，可变现金用于偿还流动负债的能力； 流动比率=流动资产合计数流动负债合计数100% 速动比率：指企业速动资产与流动负债的比率；速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。是衡量企业的短期偿债能力的指标，反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。 速动比率=速动资产流动负债100% 酸性试验是指足以证明某事物价值决定性的测验。 速动比率、流动比率和资产负债率都是用于评价企业偿债能力的指标 应收账款周转率：指企业赊销收入净额与平均应收账款金额的比率；是衡量企业收回应收账款效率的指标，反映企业应收账款的流动速度和企业在一定时期内销售债权与期末应收账款平均余额之比，表明销售债权的收回速度，收回速度越快，说明资金的利用率越高： 应收账款周装率=赊销收入净额平均应收账款余额100% 赊销收入净额=销售收入-现销收入-（销售退回+折让+折扣） 平均应收账款余额=（期初应收账款+期末应收账款）2100% 存货周转率：指销货成本与平均存货的比率，是衡量企业销售能力和管理存货效率的指标，反映企业存货在一定时期内使用和利用的程度； 存货周转率=销货成本平均存货100% 平均存货=（期初存货+期末存货）2100% 应收账款周转率和存货周转率都是用于分析企业营运能力的指标， （2）经营比率：常用的经营比率有： 市场占有率：又称市场份额。指的是企业的主要产品在该种产品的市场销售总额 中所占的比重。 相对市场占有率：常用的有：一种是某公司的销售量与该公司所占市场中占领先 地位的最大的头三名竞争对手销售量总和的比重；另一种是与最大的公司销售量的比重。 投入产出的比率：投入方面：包括工资及奖金、实用工时、生产能力、主要材 料、能源；产出方面：包括产品产量、销售量、销售收入、工业总产值。 三盈亏分析： 1.概念：盈亏分析是指 根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又叫量本利分析 2.固定成本：指不随销售量变化而变化的那部分成本。 3.变动成本：指随着销售量变化而变化的那部分成本。 I=C+P;C=CF+CV *Q I=M*Q； I 表示销售收入；CF表示固定成本；CV表示单位变动成本；Q 0表示盈亏平衡点的 销售量:。 盈亏分析的两个基本公式： Q=( CF +P)(M-CV) Q0= CF(M-CV) 四几乎评审技术 1.概念：计划评审技术是指把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预订目标的一种计划与控制方法。 2.特点：（1）体现了系统工程的整体性、综合性和科学性原理； （2）能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环 节； （3）能够有效的对工作进度进行控制； （4）能够通过网络分析，得出完成计划的多个方案，从而为选取最优方案创 造条件； （5）工程项目越复杂。其优点越显著。 3.优点：（1）促使管理者去进行计划工作； （2）促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做； （3）促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上； （4）从某种意义上来说，是一种前馈控制； （5）是具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰 当职位和管理层次提出报告和采取行动施加压力。 4.局限性：（