绩效考核管理办法(试行).doc

文件名称绩效考核管理办法（试行）文件编号ADZD06008生效日期2006-6-1版 本01共（5）页第（1）页1.0 目的通过对公司职员在一定时期的工作考核，把握每位职员的实际工作状况为教育培训、工作调动、晋升加薪、奖励表彰提供可靠的依据，更重要的是通过考核，可以指导职员有计划地改进工作，不断提升自我，确保公司如期实现营运目标。2.0 范围本考核办法，除以下人员外，适用于公司全体员工。2.1 仍在试用期的非正式员工。2.2 因私因病因伤而连续缺勤十日（含）以上者。2.3 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。3.0 定义：3.1 MBO：（Management by Objectives）目标管理体系。3.2 KPI：(Key Performance Indicators)关键绩效指标。3.3 绩效指标：是绩效考核的主要指标，如根据公司MBO分解的KPI指标等。3.4 主观指标：是人的主观考核指标，如：上级对下级工作表现考核的评价，下级对上司的主观评价，和内部客户对内部供应商的考核指标等等。3.5 雷区指标：是指负面的考核指标，如：对客户投诉次数的考核指标，违章违纪次数考核指标等等。3.6 参考指标：是除以上考核指标以外的其它指标，如：行为规范，服务态度等等。3.7 权重：是衡量分指标占总分的比例大小。4.0 职责：4.1 绩效考核管理小组4.1.1 负责绩效考核管理办法的讨论和审定。4.1.2 负责绩效考核实施细则的讨论和确定。4.1.3 负责决策绩效考核实施过程中重要问题。4.1.4 负责绩效考核申诉案件（较重大）的仲裁。4.2 公司总经理/副总经理4.2.1 负责公司总的MBO，KPI的建立与审批。4.2.2 负责对公司主任级人员的绩效考核评定。4.3 行政部文件名称绩效考核管理办法(试行)文件编号ADZD06008生效日期2006-6-1版 本01共（5）页第（2）页4.3.1 负责绩效考核的总体规划，制度的制定、修正、实施、培训、指导和检查监督工作4.3.2 受理绩效考核争议及投诉案例。4.4 部门/车间： 4.4.1 负责绩效考核的具体实施与执行以及信息反馈。5.0 内容5.1 原则5.1.1 绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的地反映员工工作的长处，短处，以扬长避短，达到不断改进不断提高之目的。5.1.2 绩效考核应以规定的考核项目及其事实为依据。5.1.3 绩效考核自始至终以公正为原则，决不允许徇私舞弊。5.2 制定考核标准和操作细则5.2.1 首先由公司制定年度总目标（MBO）然后将公司的年度总目标结合公司的实际情况分解到各部门。5.2.2部门根据公司总目标（MBO）分解之目标结合部门的实际情况制定部门的年度总目标（MBO），同时将这些目标分解转换成考核员工的。5.2.3 同样制造部门将本部门的转换成对下属生产班组的考核的作为考核下属班组的主要指标，然后由各班组将部门的分解转换成考核员工的。5.2.4以上各的建立均由公司行政部负责组织指导和落实。各部门按岗位统一制定岗位绩效考核数据收集操作细则（下称细则 ）5.2.5岗位绩效考核数据收集操作细则由行政部备案，经副总审核，总经理批准后施行。5.3 考核标准的认同：细则形成后各考核部门人员应逐级组织被考核对象进行指标解释，充分了解被考核对象对细则的理解程度及解释有关疑问；让被考核对象对细则具充分的认同并接受。必要时可以由行政部组织进行培训。 5.4 考核实施：5.4.1 在日常实施考核过程中要注意坚持客观、公正、公平的原则。5.4.2各考核部门必须明确各项考核指标含义和计算方法，以及考核数据的采集方法和评分方法等。按岗位人员统一制定岗位绩效考核评分表（下称评分表）。 5.4.3 设计好具有针对性且操作性强的记录表单，注重于平时考核数据的采集的积累，尽量做到每一个数据都有根有据，合情合理。月底将考核数据填入评分表中，核算出每一个人员各项指标的具体分数。评分表由部门保存，并且作为绩效面谈的主要依据。5.5 绩效面谈：5.5.1 绩效面谈的对象及同期5.5.1.1制造部对于拉长以上（或特殊岗位和生产骨干人员）应每月进行一次绩效面谈；5.5.1.2制造部以外的其他部门主任和业务骨干，应有针对性每月进行一次面谈；5.5.1.3其他人员每三个月进行一次绩效面谈。文件名称绩效考核管理办法(试行)文件编号ADZD06008生效日期2006-6-1版 本01共（5）页第（3）页5.5.2 绩效面谈准备：5.5.2.1 研究了解被考核者的职位说明，将员工的工作表现与岗位作业要求作比较，回顾该员工以前的考核结果。5.5.2.2通知被考核员工做好准备，至少提前一个星期让员工对自己的工作进行总结回顾，找出工作中出现的难题和需要改进的不足之处。5.5.2.3安排合适的时间和地点对员工进行会谈。普通员工的会谈可以为小时左右，而管理者的会谈应为二至三小时左右。选择时间和地点应保证会谈不受干扰。会谈应选择一个比较自然的地点，创造一个比较自然轻松的气氛。会谈时间应选择管理者和员工都不太繁忙的时间进行。5.5.3 绩效面谈的步骤：5.5.3.1先让被考核员工发表对自己的评价和对考核结果的看法。考核者交流自己的评价和理由；只对员工的工作表现作评价，而不是对被考核员工的本人作出评论。为了让员工保证正面的自我形象，在面谈时应先说好的评价，即优点，后说缺点需要改进之处。如果双方看法有较大差异时，考核者应注重表达方式和面谈策略与技巧，使双方认清差异所在。5.5.3.2双方面谈的主要目的是增强相互之间的沟通与理解，使双方对绩效考核方法及考核结果能达成共识，让员工清晰明白存在问题及不足，明确自己的努力方向。5.5.3.3在面谈的最后，应当为员工制订一个目标，双方都应明白这个目标该如何实现，而且该目标必须是合理的可行的，通过努力是可以达到的，同时要有适度的挑战性，让员工感觉到此目标是有价值的。5.5.4 绩效面谈的技巧：5.5.4.1直接而且具体：在讨论时使用客观的工作表现来作为讨论议题。5.5.4.2对事不对人：应将被考核员工的工作实绩与考核标准作比较，给员工提供一个解释的机会，创造一种建设性的会谈气氛，不要将面谈对象的表现与其它员工相比较。绩效面谈是为了解决问题而不是为了责备下属。5.5.4.3鼓励员工发表自己的意见。认真倾听员工的意见，多问开放式的问题。5.5.4.4不要避重就轻。要让员工明白自己什么地方做得好，什么地方做得不够，要提到具体的事例，确定员工已经明白，并且要和员工拟订一个改进其工作的实施方案。文件名称绩效考核管理办法(试行)文件编号ADZD06008生效日期2006-6-1版 本01共（5）页第（4）页5.5.5 绩效面谈及注意事项。为了使绩效考核的作用更加明显，在绩效面谈过程中，管理者应注意告诉员工：5.5.5.1绩效考核的目的和作用，让员工明白考核并不只是用来决定薪金和晋升。5.5.5.2 绩效考核系统是怎样构建的。5.5.5.3绩效考核是怎样实施的。5.5.5.4管理者自己对考核过程的看法。5.5.5.5考核的结果以及依据。5.6 综合评估：5.6.1 公司定一个月为一个考核周期，各部门经过以上考核程序且与员工绩效面谈后，必须按考核周期汇总数据，按岗位人员统一填制六钜公司岗位绩效考核记分表（下称记分表）。5.6.2 在最后评定员工的绩效得分时必须注意以下几点:5.6.1.1 以事实为依据，以统计数据为凭据，以考核标准为准绳，实事求是的评分。5.6.1.2 结合与员工绩效面谈的结果合理评定考核员工的绩效成绩，做到客观公正评分，又不失激励员工斗志之效果。5.6.1.3 各部门把握好考核比例：每次本部门绩效考核比例为：85分（含）以上占60%；70分（含）85分（不含）占30%；70分（不含70分）以下的10%5.6.1.4最后评定的绩效成绩必须交员工本人签字确认，做到对被考核员工真正透明。5.6.2 绩效考核成绩最终确定后，各部门将每月的记分表在次月的3号前交行政部。 5.6.3 行政部复核记分表，如有问题应返回相关部门作出改善。5.6.4 行政部经复核无问题，则汇总后送交给副总经理、总经理审核、批准。5.6.5 行政部于每月5号前将经副总/总经理审核、批准生效的记分表交会计部，以便计发绩效考核工资。5.7 绩效工资：5.7.1 绩效工资是在绩效考核结果的基础上核计发放的。5.7.2 绩效工资构成：个人工资总额即基本工资、工龄津贴、学历津贴、职务（技能）津贴四项之和的12%，加上公司另贴补员工抽取额的50%，等于绩效工资。比如某员工工资是1000元，抽取其中的12%是120元，加上公司贴补（120元的50%）60元，这位员工总的绩效工资是180元。5.7.3 绩效工资的核计：员工月绩效考核成绩（百分制）低于70分（不含70分）不享受绩效工资；员工月绩效考核成绩70分（含）85分（不含）的，只享受50%的绩效工资；员工月绩效考核成绩85分（含）将得分转化为比率如85分转化为85%（依次类推）.然后用这个比率去乘以员工个人的绩效工资，就得出本月应享受的绩效工资。文件名称绩效考核管理办法(试行)文件编号ADZD06008生效日期2006-6-1版 本01共（5）页第（5）页还是以上述员工为例：假如这位员工本月绩效考核成绩是88分，转化为比率是88%，这位员工本月的绩效工资是180X88%=158.4元。本月可领到的总工资是880（1000元减去抽取的120元）+158.4=1038.4元。也就是说只要员工的绩效考核分数超过了85分，就可以得到高于个人原全额工资（四项之和）的工资，否则，只能领到80%或97%原全额工资（四项之和）. 5.8 绩效考核争议仲裁5.8.1 绩效考核争议仲裁程序：5.8.1.1 员工如对绩效考核结果不服，认为不公正或有其它异议，可以向上一级主管申诉，同时抄送行政部，由上一级主管裁决。5.8.1.2 如对上一级主管裁决仍不服，则向行政部申诉，然后由行政部组织协调。 5.8.1.3 行政部无法协调解决的，且比较重大的事件则由公司绩效考核管理小组仲裁解决。5.8.2 仲裁会议主持： 5.8.2.1 由公司行政部负责准备相关资料，申请召开仲裁会议。5.8.2.2 副总经理主持会议，重大事件由绩效考核管理小组进行仲裁，公司总经理进行终审。5.8.3 仲裁权限：当事人裁决人终审抄送备查员工班/组长车间主任/部门主任行政部副总经理班/组长车间主任/部门主任副总经理行政部总经理