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浅谈项目管理的策划和目标分解 【摘要】 本文从理论的角度浅谈了项目管理的策划和分解过程，包括项目管理的策划内容、目标分解的原则、方法、标准，目标分解后的运行等，并以工程管理实例加以描述，其目的是让监理人员走向项目管理后，对项目管理的程序有个初步了解和认识。 【关键词】 项目管理；策划；目标；分解 【中图分类号】 TU721.4【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2013）02-008-02 1前言 建设工程的项目管理体系虽已起步，但目前尚处在探索阶段，不像工程监理那样已具成熟。项目管理企业只有通过某些不同类别的项目管理的管理实践，在总结中不断完善，在探索中不断提升，方可从中寻找到项目管理的捷径，赢得效益。万事开头难，当一个项目管理的任务刚刚承接后，走好第一步，便奠定了这个项目的管理方向，为今后实施管理中减少走弯路，顺利实施完成而有个指导性文件。这个第一步就是项目管理的策划和目标分解。 2项目管理策划分析 项目管理的内涵是“自项目管理开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以达到项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”。这三大目标即是项目管理的主线（也可将安全文明施工目标划入主线）。围绕这三大目标的实现，在项目管理正式启动前，项目管理部经理（管理部总负责人）就应围绕此三大目标的实现进行策划，牵头各部门负责人制定合理切实可行的策划方案。项目管理过程中，往往前期策划不充分，不周密，而在管理中出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不畅通、工程进度拖延等问题，杜绝此类矛盾的产生，最有效的办法就是组织实施前进行细统策划，制定项目管理策划大纲，并作为项目管理实施过程中的指导文件。 3项目管理策划工作内容 项目管理策划内容并无序可循，建设项目实施策划内容涉及的范围和深度，在理论实践中并没有统一规定，应视项目的特点而制定，常见内容见下图： 图一：项目管理策划内容 3.1组织机构策划组成人员及部门。项目组织机构即项目管理部的组成机构及人员划分，由本单位人员组成的管理部门，如前期服务部、招标采购部、工程管理部等，组成一个项目管理机构，其总指挥即项目管理部经理，下设部门经理。 图二：项目管理部组织机构 3.2任务及职能分工策划。任务分工就是对项目组织机构的说明和补充，将组织机构中各单位、部门或个人的职责进行细化扩展，也是项目管理组织策划的重要内容。此策划应细化每个部门，再由每个部门细化到每位管理成员。管理职能的分工即是工作的分工，其管理工作可分为“策划”、“决策”、“执行”、“检查”这四种基本职能。其任务和职能的分工即制定分工表，其表即记录对于一项工作任务、组织中各任务承担着之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中心，规定任务相关部门对此任务承担何种管理职能。 3.3工作流程策划。工作流程是指导项目管理实施过程中规范化、程序化管理的重要依据。众所周知，项目管理涉及众多工作，其中就必然产生数量庞大的工作流程，依据建设项目管理的任务，项目管理流程可分为投资控制、进度控制、质量控制、合同招标管理工作流程等，每一个流程又可随工程实际情况化成众多子流程。其工作流程不仅仅涉及到本单位部门，还有可能设计到参与工程建设的其它单位和部门，如施工总承包、设计、勘察、监理。 下图以工程造价流程中的子流程工程款支付流程为例进行说明。 图三：子目标分解流程图 4目标分解分析 完成了整个项目管理实施前的所有策划工作，即明确了该项目所要达到的预期目标，目标一明确，就得将其进行系统消化，即分解，通俗点讲，就是落实到每个部门，直至每个参加管理的人员。分解的目的就是落实职责，分工协作，部门经理围绕总目标开展工作，部门成员围绕总目标分解到部门的子目标开展工作。项目目标分解是现场项目管理机构的核心内容，其内容应包括主控项目中的工期、投资、质量、安全等相关内容。其目标中工期应排到第一大目标，不能按期交付，不能按期投入生产和入住则是整个项目管理的败笔，再围绕工期总目标开展质量管理、投资管理、安全生产管理工作，最终按时交出一幅精美的作品，即该项目管理宣告成功。 4.1目标分解应遵循的原则。目标分解应遵循以下要求：目标分解应按整分并合原则进行，也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的均要体现总体目标，并保证总体目标的实现；子目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现；目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等；各子目标在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现；各子目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。 4.2目标分解的方法。目标分解常用的有指令式分解和协商式分解。 4.2.1指令式分解。所谓指令式分解指分解前不与下级商量，由该项目管理经理（PM经理）确定分解方案下达到各部门，各部门经理再以指令式下达到各部门参与管理的成员。其好处有利于统一管理，有利于推行PM经理负责制，容易使目标形成一个完整的体系，但也有缺陷，对下级承担目标实施过程中的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去，让下级察觉到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极的激励和能力的发挥。 4.2.2协商式分解。协商式分解指项目管理部经理召集各部门经理对目标的分解和层次、深度进行商谈和讨论，最终将目标的计划、任务、劳力、财力、指标形成分解表进行分摊下达。部门经理再将项目管理部下达的目标分解表的内容分解到部门成员。这就形成了每个部门、每个成员有计划、有目标、有职责，项目管理部的运行就形成一根不脱节的循环链。其好处是意见统一，但往往在商谈过程中形成意见不一、见解不一，其商谈过程比较长，但有利于今后实施过程中不会产生太多的意见分歧。 4.3目标分解标准。确定了目标分解方法那就应制定分解标准，将总目标（又称一级目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标、三级目标以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，且各级目标的实现也落到实处。 图四：目标分解标准网络 5目标分解后的运行 目标分解后，形成一个整体的目标分解表，这个分解表掌握在项目管理经理手中，其目的是统筹掌握目标运行的情况，检查落实目标运行力度，监督目标运行过程中的速度，对不能按期完成的子目标进行汇总，如有影响总目标的因素应及时组织相关操作人员进行分析，提出纠偏，重新进行目标分解，但总目标不宜纠偏。项目目标运行时可采用以下方式辅助目标的正常有序开展。 5.1签订目标运行责任书。首先是项目管理经理对企业签订“项目目标完成责任书”，部门经理对项目管理经理签订，小组负责人对部门经理签订，部门成员对小组负责人签订，做到在总目标的框架下，每个参与项目管理的成员均有职责，均有压束力。目标责任书要形成“军令状”的严肃性，在责任书里应体现奖罚等绩效考核机制，用经济杠杆促进目标的实现。 5.2定期进行目标运行分析。目标运行分析应自下而上进行。小组长汇总员工分析目标运行情况，提交部门经理；部门经理组织小组负责人进行分析，将分析数据提交项目管理部经理；项目管理部经理组织编制每月的运行评估报告，提交企业高层。目标运行分析可采用会议的形式进行汇总，可视其项目的性质、外部环境、目标压力、参与管理的人员素质等众多因素进行考虑和制定。如：小组分析会可每周一次、部门分析会半月一次、项目管理部分析会一个月一次等。 5.3纠偏、调整。目标运行过程中可能因诸多因素的影响，而制约目标运行轨道的正常通行，常见的有：工作量的增加、方案的局部和整体调整、资金链的断裂、执行过程中的力度疲软等。项目管理部监督到分析目标运行状况出现偏离轨道时，应组织部门经理分析原因症结，提出纠偏措施。纠偏的原则是控制总目标不变，如因大幅度的偏移已不能确保总目标的实现，如：工期延期、造价增加等，则应由项目管理部与项目业主达成共识，形成备忘，重新编制总体目标。如不是主线上的偏移，则可采用局部调整的方法来进行纠偏扶正，如压缩子目标，子子目标的运行周期（进度）、投入（资金）等。项目管理合同签定时，更应明确项目总目标的偏移百分比，因为有些不利因素不是在实施之前能预估的（如：造价控制在？%之内，工期控制在？天之内等）。项目总目标的变更必须征得投资方的书面认可。 6项目实例 2010年我公司承接了某大型拆迁安置房工程的项目管理，工作范围起于项目立项，终于项目保修期结束。在工程实施前，项目管理部经理组织拟定的部门经理，邀请公司专家组成员，共同参与编制了XXXXX项目管理策划书，包括内容有：项目概况、项目部门建设管理、项目前期协调与管理、项目计划管理、项目采购管理、供方管理、项目质量目标及管理、项目工期目标及管理、项目投资目标及管理、项目风险管理、文件管理、会议制度、环境管理、现场安全文明目标及管理、紧急文件处理程序、项目管理部计划、项目目标分解及运行、定期考核制度、工物移交程序及管理、工程维保程序及管理等。并根据策划书策划书中的四大主线目标进行了细致全面的目标分解，形成项目管理总体目标1份，部门目标4份，小组目标8份，个人目标37份（37名参管人员）。4个总体目标中（工期、质量、造价、交付）中分解成139个子目标，518个子子目标值，形成了上下贯通、左右衔接、部门分工协作、化整为零的目标网络。由于有如此目标的周密分解，这个项目经过一年半的项目管理实施，其总体目标圆满完成，四大主线目标均在控制范围之内：造价控制在投资规划中，实现按期交付，质量目标达到市优，9个标段均创下省文明工地。 7结语 一个项目只有通过精心、细致、周密的策划，方可明确各子项目管理目标，在策划过程中尽可能预估实施过程中的风险，考虑众多不利因素及方方面面的干扰，在制定了整体目标后，即着手将总目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的工程，目标分解是明确目标责任的前提，是总体目标实现的基础。分解后的子目标、子子目标就是一颗颗大小不一、色彩不一，但材质相同的珠子，串连起来后就是一个精美的项链，这个项链就是通过策划、目标分解、分工协作后制造出的产品。目标分解的目的就是：人人有事干，人人有任务，人人有责任，人人有目标。 项目管理策划浅析在现代，策划的思想被运用在企业管理、市场营销等各个领域，哈佛企业管理通书曾对策划下过这样一个定义：策划是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为。基本上所有的策划都是关于未来的事物的，也就是说，策划是针对未来要发生的事情做出当前的决策。凡事预则立，不预则废，应该说策划是一切活动的起点。项目管理策划是指在项目管理实施之前，针对项目本身特点，对项目管理目标、管理方法、管理措施和管理手段进行科学分析和论证，对项目的各项管理活动进行谋划。项目管理策划这一概念被引入到项目管理工作中，是市场竞争环境的变化和企业内部管理的需要共同作用的结果。从市场竞争环境来讲，一方面随着预算定额水平的不断下降、清单定额的推出以及最低价中标的招标规则的出现，企业从市场上拿到的订单的价格越来越低，甚至是低于成本价中标；另一方面，材料价格的大幅波动和劳务价格的持续大幅上涨，给企业的成本控制带来了巨大的压力。项目承接价格的不断降低和生产资料价格的不断上涨，形成了影响施工企业利润水平的剪刀差，不断挤压着施工企业微薄的利润，这就从客观上要求企业必须进行事先的谋划，千方百计地扩大利润空间。从企业内部管理来讲，要对项目存在的各种风险进行有效的管理、要把企业拥有的有限的资源进行合理的调配，最大限度地提高资源的实用效率、要对项目实施精细化管理，提高一次成活率，避免维修和返工等，都需要对项目的各个重要的管理过程提前进行策划。可以说，进行项目管理策划是施工项目管理发展的要求。项目管理策划是一种脑力活动过程，脑力活动的结果以策划书的形式体现。不同的企业，项目管理策划书的形式五花八门，内容繁简不一，但是无论什么样的策划，只有能够清楚地解决以下6个方面的问题，才能算是合格的策划：What：即解决做什么的问题。要明确工程的范围、质量目标、业主的需求、企业的要求。概括来讲，就是要明确项目的各项管理目标和成本目标；Where：即要明确工程的地点、周边环境（包括自然环境、地理环境、政治经济环境），以及这些环境可能给项目带来的有利或不利的影响；Who：即解决由谁来做项目的问题。要选定项目管理团队、采用合理的项目组织结构、建立配套的授权体系；When：即项目于何时开始，到何时结束。要明确项目的工期，制定里程碑计划；way：即采取何种方法来实现项目目标。要明确项目实施所需的各种主要资源的数量、进场时间及配置方案、要提出项目需采取的主要施工方案、要针对重大风险源制定出处置的方案；How much：即需要花多少钱完成该项目。项目策划的最终落脚点在于明确项目成本目标。要根据前面5个方面的策划结果，结合各种资源的市场价格和企业的有关成本经验数据合理确定项目的成本目标，并进行现金流量的策划。进行项目管理策划必须把握以下5个原则：一是项目管理策划活动必须由企业组织，项目经理部参与，共同完成。首先，项目管理策划是一种决策行为，企业是项目管理的决策中心，项目经理部是项目管理的执行中心，因此项目管理策划由企业发起和组织最为合适；其次，工程项目由企业承接，企业在第一时间对项目承接的背景、招投标运作过程、合同情况、工程情况最为了解，由企业牵头组织策划，可以在最短的时间内明确项目各项管理目标，符合时效性要求；第三，目前企业推行的三集中政策，使得所有的资源均集中在企业层次，只有企业才有可能根据所辖多个项目的具体情况将有限的资源在各项目中进行调配，也只有企业才有权力对项目部各种权限进行分配，因此企业必须牵头组织策划；最后，项目经理部是项目管理策划书的最终执行者，提前参与到项目管理策划工作，有助于项目经理部更早地熟悉项目情况，及早进入角色，更有效地开展下一步工作；同时，项目施工方案的优化和最终选定、目标责任成本的确定都需要项目经理部的参与和配合；二是项目管理策划必须注意实效性，即项目管理目标的确定宜早不宜迟。尽早确定管理目标，便于项目经理部及早按照目标部署工作，少走或不走弯路；三是项目管理策划必须具有针对性。不同的工程项目，合同条件不一样，所处环境不一样，项目管理团队不一样，面临的风险也不一样，因此项目管理策划必须根据不同项目的特点和难点，经过详细的分析和调研，制定出针对性的解决方案，而不是千篇一律，照抄照搬；四是项目管理策划书应尽量以图、表来表述，少用文字，相关指标能够量化的尽量予以量化。在实际的管理工作中，很多人常常把项目管理策划与施工组织设计混为一谈，认为项目编制的施工组织设计实际上就是项目管理策划，现在再编写项目管理策划书，是做重复工作，无形中增加了项目部的工作负担。笔者认为，施工组织设计和项目管理策划安排施工的进度、配备生产资源、确定主要施工方案等方面确实存在相通之处，但二者无论从工作的出发点、工作的目的、关注的重点、使用的手段等方面，都存在明显的不同。项目管理策划书作为指导项目各项施工管理工作的纲领性文件，起到的是指南针和路线图的作用，施工组织设计作为执行项目管理策划书的支撑性文件之一，必须围绕着项目管理策划书确定的管理思路，为实现策划目标而服务。施工组织设计与项目管理策划的区别详见表1：区别点施工组织设计项目管理策划要解决的问题如何做好项目如何管好项目编写的目的交付业主满意的产品业主满意,企业赢利覆盖的管理范围工期质量环境安全工期质量环境安全范围风险采购人力资源信息编写的侧重点合理组织施工，确保质量安全，强调可操作性确定各项管理目标和实现目标的路线，强调可控性采用的工作方法以技术为主技术与经济相结合的方法内容的粗细程度细，针对性更强粗，更加全面广泛项目管理策划书编制好以后，就应该组织实施。项目管理策划的实施主体也应该分为企业和项目经理部两个层次。对于项目经理部来说，项目管理策划书是指导项目部各项施工管理工作的纲领性文件，项目部的各项活动必须围绕着策划目标的完成而展开。首先，项目部应该根据策划目标，编制各种实施和保障计划，这些实施和保障计划包括但不限于：项目的组织分解结构（OBS）、项目的计划成本、相关的制度和工作流程、网络进度计划、各种资源分批进场计划、施工方案的细化和作业指导书的编制等。编制这些计划书的目的在于保障策划目标的顺利实现。计划和策划的区别详见表2：区别点项目策划项目计划工作目的做什么，解决做正确的事怎么做，解决正确地做事所起的作用掌握原则与方向处理程序与细节工作特性主动性、目的性被动性、规范性工作所处阶段决策阶段执行阶段工作方法分析情况、发现问题、诊断把脉、优化方案、整合优势分解目标、落实责任、完善制度、规范流程、处理变更其次，项目部在策划实施的过程中应时刻关注变化。因为项目管理策划是对未来即将发生的事情做出当前的决策，具有预测性和前瞻性，当预测的假设条件发生变化