2004.02.05 @ 美世 实施人力资源变革，提高企业业绩---亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究(中国区报告) 36页

实施人力资源 变革，提高企业业绩 亚洲大型 企业人力资源管理职能转变调查研究 - 中国区报告 2003年 12月 18日 美世咨询 郑伟 中国北京 2 2003 Mercer Human Resource Consulting 中国 企业人力资源职能转变调查结果 主要内容 引言 调查结果综述 主要结论 美世 观点 3 2003 Mercer Human Resource Consulting 引言 4 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源管理职能转变的主要议题 亚洲状况研究的一部份 提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效的为管理层和员工服务 提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报 面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战， 企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等方法，来掌控整个变革进程 5 2003 Mercer Human Resource Consulting 调查 背景 美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺 1997年，美世资助了 Conference Board全球人力资源管理职能转变调查研究项目 在 2002-2003年期间， 美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（ 14国）、美国、加拿大、欧洲（ 6国）、亚洲（ 11国）以及澳大利亚 2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开 6 2003 Mercer Human Resource Consulting 什么是人力资源职能转变？ 重新定义或开发人力资源管理职能 使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的努力 7 2003 Mercer Human Resource Consulting 所代表的行 业高科技27%制造22%化工12%医药9%金融服 务10%其 它20%这次调研 在中国有 69家公司参与了此次调查 公司的 规 模（ 员 工 数 )5 0 , 0 0 07%8 2003 Mercer Human Resource Consulting 这次调研 主要调查问题 人力资源管理职能转变现状 是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革 ? 发生了怎样的变化，变化的速度怎样 ? 如何衡量转变的效果 ? 采用了哪些特殊的工具 ? 转变中的人力资源角色 关键的角色、技术和能力是什么 ? 如何取得这些角色、技术和能力 ? 主要的障碍和机遇是什么 ? 人力资源的组织架构和信息技术 人力资源职能由哪些部分构成 ? 如何配置资源 ? 计划进行哪些人力资源职能的外包 ? 期望信息技术发挥怎样的作用 ? 9 2003 Mercer Human Resource Consulting 协调一致 人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致 提供服务 高效地提供人力资源服务 Deliver HR Services 提供人力资源服务 与战略协调一致为什么人力资源管理职能需要转变？ 调查结果综述 11 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源管理现状 根据 戴维 渥尔瑞奇角色分类的自我评估 成功扮演人力 资 源的角色47%51%43%44%26%27%31%46%27%22%25%10%0% 20% 40% 60% 80% 100%变 革推 动 者行政事 务专 家战 略 伙 伴员 工代言人成功 一般 不成功12 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源管理现状 人力资源部的时间分配状况 中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在 “ 战略伙伴 ” 角色上取得实质性进展之前，需要 在“事务处理 /文档记录” 角色上掌握更多的技术和技巧。 人力 资 源部 门时间 分配 状况23%14%28%16%9%11%12%25%24%21%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%事 务处 理 /文 档记录尊循 /审 核提供人力 资 源服 务设计 人力 资 源 体 系战 略 伙 伴现状 期望最佳实践为 14.9% 最佳实践为 23.2% 13 2003 Mercer Human Resource Consulting 被 调查 企 业 人力 资 源 职 能 转变状况已完成 转变 , 6 %正在 转变 , 8 0 %一年 内将进 行 转变 ,7%无 转变计划 , 7 %人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能转变状况 14 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源管理职能转变状况 转变的驱动力 转变的主要驱动因素2%21%27%39%48%59%80%0% 20% 40% 60% 80% 100%其它降低人力资源部成本未带来足够的增值响应企业业务变革作为企业整体变革的一部分使人力资源成为战略性职能与组织目标保持一致用于衡量人力资源转变有效性的主要指标5%6%17%17%17%47%53%56%58%0% 20% 40% 60% 80% 100%其它未确定无具体评价体系降低人力资源部的成本利用平衡记分卡人力资源职能绩效员工满意度内部客户满意度对经营业绩的直接影响战略驱动因素 战略测量因素 15 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源管理职能转变状况 人力资源面临的未来挑战和机遇 加强人力 资 源部未 来职 能的障碍4%9%6%7%3%13%9%19%36%36%23%62%65%52%42%58%62%57%39%59%0% 20% 40% 60% 80%其他汇报结构多元化员工队伍国家/文化差异工会政府规制约束信息技术从业务的角度理解人力资源的价值高级管理层的支持人力资源员工的技能/能力排名第一位的障碍 排名前五位的障碍加强人力 资 源部未 来职 能的机 会1%1%7%7%10%13%16%19%46%54%24%37%53%46%51%54%65%69%54%34%0% 20% 40% 60% 80%其他工会政府规制约束国家/文化差异多元化员工队伍汇报结构信息技术从业务的角度理解人力资源的价值人力资源员工的技能/能力高级管理层的支持排名第一位的机遇 在前五 个 机遇中16 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源管理职能转变状况 已采用的组织机构方式 有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色） 人力资源管理所采用方式36%39%41%42%54%59%67%57%55%51%49%41%39%32%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%人力资源治理分散管理（向人力资源部汇报汇报）高级人力资源开发团队分散管理（向业务部门汇报）集中化咨询集中化行政事务管理采用特殊项目小组是 不是17 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源员工能力水平75%65%53%41%39%38%35%32%29%29%28%25%17%16%21%29%31%49%37%28%38%37%29%41%46%51%51%50%3%4%16%0%24%34%25%0%39%29%26%23%30%34%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%团队合作能力交际能力人力资源专项职能文档记录商务意识咨询技能数据管理能力项目管理能力跨职能专家教练/ 协调能力过程管理技能领导力技术意识财务技能强 中等 弱人力资源管理职能转变状况 人力资源员工技能水平 业务相关知识较弱 传统人力资源技能较强 18 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略 针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。 传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点 提高人力资源员工能力的途径0%6%16%9%56%16%35%46%62%37%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%其它外包招募新人一线人员轮岗投资于现有人员强烈倾向 倾向19 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源工作重点 人力资源计划实施内容 强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑战在于执行。 人力 资 源活 动23%70%14%48%30%14%43%46%25%35%39%17%28%19%23%25%28%30%32%32%35%35%42%43%59%59%57%6%57%22%36%48%25%19%38%22%16%22%13%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%人力 资 源 战 略 发 展人力 资 源 员 工 战 略 发 展行政事 务 管理 / 技 术审 核人力 资 源 业务 流程再 设计审 核薪酬福利 计划人力 资 源 员 工的培 训 和 发 展人力 资 源信新技 术 的 应 用人力 资 源能力 审 核部分外包人力 资 源重 组人力 资 源平衡 记 分 卡吸引和保留人才 战 略自助式 内 部 网络已 实 施 计划进 行 无 实 施 计划20 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源工作重点 外包 人力 资 源工作的外包26%19%15%10%10%9%6%3%3%1%1%0%13%16%13%18%13%25%10%7%7%3%7%32%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%培 训养 老金管理福利管理管理 发 展招聘 与筛选人力 资 源信息系 统(HRIS)员 工 调 配服 务外派人 员 管理薪酬管理高管薪酬工 资 核算捆绑 式整 体 性服 务已 经 外包 近期 计划 外包21 2003 Mercer Human Resource Consulting 人力资源工作重点 人力资源信息 技术应用 目前人力 资 源主要技 术应 用3%25%29%32%37%40%83%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%交互式 语 音系 统 (IVR)员 工自助服 务自 动 化工作流程共享服 务 中心外包服 务国际 互 联网内 部 网22 2003 Mercer Human Resource Consulting 亚洲国家间差异 人力资源管理职能转化状况 尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。 人力 资 源管理 职 能 转变6% 6%9%11%9%2%74%80%79%71%70%81%10%7%6%11%12%11%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%亚 洲 中 国 日本 印度 新加坡 印度尼西 亚已完成 进 行中 将 要 进 行23 2003 Mercer Human Resource Consulting 亚洲国家间差异 人力资源角色的绩效评估 成功扮演人力 资 源角色 业绩52%49%65%51%44%43%51%47%38%35%68%35%74%73%85%73%63%57%76%67%60%55%80%55%45%49%58%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%员 工代言人 战 略 伙 伴 行政管理 专 家 变 革推 动 者亚 洲 中 国 日本 印度 新加坡 泰 国 印度尼西 亚24 2003 Mercer Human Resource Consulting 亚洲国家间差异 人力资源绩效现状战略性时间 时间使用比例战略11%9%8%20%8%2%13%21%21%14%22%20%43%29%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%亚洲中国日本印度新加坡泰国印度尼西亚现状 期望25 2003 Mercer Human Resource Consulting 亚洲国家间差异 人力资源职能转变驱动因素 职能转变的驱动因素18%26%41%54%70%76%27%21%48%39%59%80%13%45%55%48%68%74%13%18%38%58%69%71%21%34%31%52%93%72%5%30%25%80%70% 70%24%22%47%63%65%80%人力资源没有增加足够的价值减少人力资源部的费用作为组织整体变革的一部分响应企业业务变革赋予人力资源战略性功能使人力资源同组织目标相一致亚洲 中国 日本 印度 新加坡 泰国 印度尼西亚26 2003 Mercer Human Resource Consulting 亚洲国家间差异 外包人力资源信息系统（ HRIS） H R IS 外包-现状19%9%21%43%21%33%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%A s i a 中国 日本 印度 新加坡 泰国H R IS 外包计划21%25%9%11%12%33%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%亚洲 中国 日本 印度 新加坡 泰国27 2003 Mercer Human Resource Consulting 主要观点 28 2003 Mercer Human Resource Consulting 观点一：人力资源职能转化 神话还是现实 主要发现 80% 的被调查者正在进行职能转化 目前仍以事务处理 /提供服务为主 目前仍以职业化技能和人际技能为主 职能转化的主要机会也是主要障碍 主要观点 很多事情已经发生，但在职能方面真正的转化很少 “走向战略化”面临巨大的挑战 人力资源职能集中在事务处理、支持性服务和提供服务：或许工作本身既是如此 没有重大突破，障碍将很难消除 29 2003 Mercer Human Resource Consulting 观点二：人力资源信息技术未来的承诺？ 主要发现 在未来 3年，重点发展是人力资源信息技术 技术是人力资源职能成功转化的重要障碍 技术是人力资源职能成功转化的重要机会 不到 17被调查者认为他们的技术能力很强 主要观点 不畅的流程、不协调的人力资源基础设施和广大的区域给人力资源技术的巨大挑战 组织现有的数据有大量质量问题，有些组织实施了人力资源技术，当功能有限制，影响了人力资源职能的发挥 人力资源职能没有能力优化技术的投资 人力资源职能需要从不同的角度看待人力资源信息技术问题以从中获得真正的价值 30 2003 Mercer Human Resource Consulting 观点三 :人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的演化 主要发现 专业化和人际技能是目前的主要强项技能 人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱 它们是职能转化的最大障碍和机会 内部发展将是提高技能水平的主要方式 但是培训与发展在未来主要重工作内容列表中位置很靠后 外包并不认为是一种发展人力资源能力的要手段 主要观点 人力资源职能仍停留在行政管理与职业化工作，而不是业务活动 你是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、技术能力和跨职能专业能力的情况下，成为业务伙伴和具备真正的商业意识？ 是否所有的能力差距可以在内部解决？难道没有其它新技术的需要？ 大多数公司（根据美世的经验）在其内部寻找有效的人力资源业务伙伴困难重重 对培训的反馈存在矛盾 31 2003 Mercer Human Resource Consulting 观点四：业务和测量：统一还是不匹配 主要发现 人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要 人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的 测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性 从业务角度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和机会 人力资源的测量位列重要事务表之列 主要观点 不同的人力资源利益相关人是否希望其职能转化？ 企业是否希望人力资源职能的转变与企业的其它职能转变一样？ 较强的人力资源领导力是否能够促进商业的领导力？ 衡量是很关键的，但是这种衡量目前依赖于外部的标竿和“最佳实