生产运作管理 概览.doc

1 为何学习生产与运作管理 一、运作管理是组织的三个主要职能之一Organization. Finance Operations Marketing二、通过学习，我们才能知道企业是怎样组织运作活动的，产品与服务是如何生产出来的三、运作活动是组织中耗费最大的部分，有效的运作管理会带来高额的回报。四、通过学习，才能掌握生产与运作管理者的决策技巧。五、生产与运作管理为社会提供了很多职业机会在所有工作中，40%是在生产与运作领域2 生产与运作管理的基本概念一、生产与运作活动生产与运作活动是一个“投入变换产出”的过程。即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。二、生产运作概念的发展制造业= 服务业附属于生产过程的业务和服务过程分离为社会提供服务的相关行业不断扩大把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴三、制造业与服务业的比较制造业服务业产品有形、耐久产品无形、不耐久产出可储存产出不可储存顾客与生产系统接触少接触频繁响应需求周期较长很短质量易于度量不易度量四、生产运作管理的研究对象、概念、目标和内容 1、研究对象： 生产运作过程和生产运作系统 2、生产运作管理 是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。3、生产运作管理的目标 高效、低耗、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。 市场竞争对企业的要求有六个方面： Ttime Qquality Ccost Sservice Eenvironment FFlexibility4、生产运作管理的内容 （1） 生产运作战略 （2） 生产运作系统设计 （3） 生产运作系统运行生产运作战略 产品战略决策 竞争策略 生产组织方式的设计和选择 纵向集成度与供应链结构设计生产运作系统设计 产品设计 生产运作技术的选择 生产运作流程的设计 生产能力规划 设施选址和设施布置生产运作系统运行 综合计划与主生产计划 MRP与MRP 库存管理 作业排序 质量控制生产运作管理内容生产运作战略 竞争战略 产品战略 生产组织方式决策生产运作系统设计生产运作过程控制 产品设计 综合计划与主生产计划 运作技术选择 MRP与MRP 生产能力 作业排序 工作设计、流程设计 库存管理设施选址、设施布置 质量管理3 生产运作分类 一、制造性生产 1、按工艺过程特点分 连续性生产与离散性生产生产管理的重点 流程型生产的管理重点： 保证生产系统的可靠性和安全性 保证连续供料并确保每一环节的正常运行。 离散型（加工装配型）生产的管理重点： 控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。2、按生产批量和标准化程度分 大量/流水生产（汽车、家电、轴承、螺钉螺母） 成批生产（服装、电机） 单件小批生产（飞机、船舶）3、按组织生产的特点分备货型生产与订货型生产 流程式生产一般为备货型生产 加工装配式生产两者都有 根据订单个性化程度不同，订货生产还可分为： 组装生产（assemble to order，ATO） 设计生产（engineer to order，ETO）二、服务性生产 1、按是否提供有形产品分： 纯劳务运作（咨询、法庭辩护、讲课） 一般劳务运作（批发零售、邮政、运输） 2、按顾客是否参与分： 顾客参与的服务运作（理发、保健、旅游、客运、娱乐） 顾客不参与的服务运作（修理、洗衣、邮政、货运）4 运作管理的演进 Historical Evolution of Operations Management一、Industrial revolution (1770s)二、Scientific management (1911)Mass productionDivision of labor三、Human relations movement (1920-60) 霍桑实验促进了工作设计和激励理论的发展 企业都建立了人力资源管理和人际关系部门四、Decision models (1915, 1960-70s) 哈里斯于1915年提出了第一个模型： 库存管理的数学模型。 20世纪30年代，休哈特提出了抽样和质量控制的统计程序。 二战时，运筹学的产生Computer and MRP 20世纪70年代，计算机在运作管理中广泛运用 MRP使生产计划人员可以根据需求的变化，快速调整生产计划和库存水平。 CIM（计算机集成制造） FMS（柔性制造系统）五、Influence of Japanese manufacturers戴明博士 费根堡姆TQM丰田JIT生产模式 JIT思想在必要的时间生产必要数量的产品以实现大量生产。 JIT的核心是追求无库存5 Trends in Operations management一、The Internet, e-commerce, e-business企业在制定战略、编制计划和进行决策时越来越重视电子商务Online Retailing Online retail is continuing to grow at an exceptionally fast rate. (Boston Consulting Group, 2001; Dykema, 2000)二、Management technology 一切事物都能数字化、虚拟化、自动化 采用新科技的企业将获得惊人的收益索尼公司董事长出井伸之三、 Globalization 美国放射科医生将CAT扫描的读片外包给印度的医生。 印度约有24.5万人在做美国公司的接线员工作。这种工作在美国薪水不高，也不体面。五、Agility（敏捷性） 敏捷性是指一个组织对需求或机会快速响应的能力 因为产品生命周期在缩短 产品和服务开发周期在缩短基于时间的竞争 （1）快速交货： （2）按时交货： 指在顾客需要的时候交货。 制造业以按订单交货的百分比来衡量。 超市以在交款处等候时间少于3分钟的顾客的百分比来衡量。 以交货的可靠性来选择供应商 （3）新产品开发速度 谁的产品能最先投放市场，谁就能在市场上争取主动。六、 Operations strategy 没有生产运作策略的成功实施，就不能实现企业整体战略。 七、Business process reengineering 对组织的作业流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著性的改善。 BPR强调取消不能带来价值增值的步骤。 八、Lean production 精益生产系统可使用比大量生产系统少得多的资源较少的空间、库存和工人生产出同样多的产品。 精益生产强调质量、柔性、缩短时间和团队工作。九、Agile manufacturing 敏捷制造以虚拟企业或动态联盟为基础。 竞合的理念 敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。十、Mass customization 以大量生产的高效和低成本，生产个性化的产品。大规模定制的策略： 1、模块化设计2、延迟差异化 买裤子 中药铺Chapter2 企业战略和运作策略德鲁克曾形象地指出：“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”据统计，在破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业家缺乏战略管理、决策失误造成的。1 企业战略概述一、战略与战略管理 1、企业战略是企业为了求得长期的生存和发展，对企业生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。 2、战略管理是指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。 战略制定、战略实施和战略评价二、战略管理的重要性四、战略的层次n 企业战略层次是与其组织结构相对应的战略的层次1、Corporate strategy “我们经营何种业务？” 2、Business strategy “我们如何竞争？” 迈克尔-波特提出的三大竞争战略 3、Function strategy 如何支持业务层面的竞争战略 波士顿矩阵分析法n Boston Consulting Groupn 将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，通过该法，企业可以找到使其内部资源与外部环境结合的适当业务战略。 2 企业竞争战略（业务层面）n 迈克尔-波特提出的三大竞争战略一、Cost leadership二、Differentiation三、Focus market三大竞争战略的组合n 差异集聚战略 宝马汽车公司n 成本领先与差异化的结合逆向思维鱼和熊掌可以兼得既要马儿跑，又要马儿少吃草 丰田汽车公司n 成本集聚战略 美国西南航空公司（ 图）寻找蓝海我们学会了竞争，还要学习如何超越竞争。竞争不是目的，超越竞争比竞争更技艺高超。蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的市场，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。一、密集型发展战略是开发那些潜伏在现有市场和现有产品中的市场机会 1、 市场渗透 企业通过各种方式力求在现有市场上增加现有产品的销售 2、 市场发展 企业通过在新的区域或国外市场上扩大现有产品的销售3、产品发展企业向现有市场上提供新产品或改进的新产品 产品发展要注意的问题： 要搞资金、技术密集型产品 关注消费者尚未表达的需求 没有疲软的市场，只有疲软的产品 没有新的思路，就没有出路 顾客的难题就是企业的课题 只有淡季的思想，没有淡季的市场二、一体化发展战略是企业通过建立或兼并与企业当前业务有关的上下游业务，或联合同行业企业而实现增长 价值链： 棉花纺织厂印染厂服装厂 1、后向一体化发展战略（ 图） 2、前向一体化发展战略（ 切换） 3、水平一体化发展战略（ 图）三、 多元化发展战略 n 企业向更广泛的领域发展，增加与企业目前业务无关的具有发展前途的新业务 （ 组图）n 为什么要多元化？ 一为规避风险 二为追求利润 三为追求规模n 多元化的类型 相关多元化 非相关多元化 企业实施多元化要牢记几个问题n 客观评估企业多元化经营的必要性与能力n 坚持把主业做好之后再考虑多元化n 深入研究进入的领域：新产业能否迅速做大；未来能否持续发展；新业务能否与现有的资源充分整合n 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联n 建立横向组织,协调不同业务单位的关系全球统一化战略 Global strategy 产品设计和广告战略在全球范围是一致的，以标准化的产品在各个国家市场上进行销售 多国经营战略 Multi-domestic strategy在每个国家应对竞争挑战的做法各不相同，营销、广告、产品设计等方面必须适应每个国家的特定需求跨国经营战略Transnational strategy试图将全球统一化和因地制宜的优势同时利用起来4 生产运作战略的内容1、生产运作的总体战略（1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）高质量（5）混合策略2、产品或服务的选择、开发与设计（1）产品选择考虑因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别（2）产品开发与设计的策略作跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究3、生产运作系统的设计（1）选址（2）设施布置（3）工作设计（4）工作考核和报酬Chapter 3 产品设计和生产运作流程选择设计1 产品设计一、快速推出新产品的益处1、扩大市场份额先入为主、抢占先机.。从1968年成立至今，英特尔的芯片以摩尔定律的速度（每1218个月提高1倍的速度）不断发展。2、溢价3、快速响应竞争4、制定行业标准 对于创新产品来说，先进入市场的企业可以享有制定本行业标准的特权。 这样为竞争者缔造了进入壁垒，延迟业内竞争的到来。 微软从DOS到WINDOWS，长期统治着个人电脑操作系统软件市场。二、新产品的类型1、创新产品：是指全部采用新原理、新材料及新技术制成的具有全新功能的产品。2、改进新产品是指在原有产品基础上采用某些技术，对产品的性能、型号、花色进行局部改善而制成的新产品3、换代新产品一般指与原产品相比，产品的基本原理不变，部分的采用新技术、新结构或新材料，从而使产品的功能、性能或经济指标有显著改进的新产品三、产品开发过程 1、 构想或方案的产生 2、 可行性研究 3、 产品设计 4、工艺流程设计 5、 试制与鉴定 6、市场试销 7、批量生产产品构思的来源 顾客：产品构思60%80%来自顾客 Walkman 松下无线熨斗 研发人员 竞争对手 新技术新产品开发死亡率为98.2% 3000个新产品的原始想法，只有1个能成功。市场条件 -市场需求=消费者+购买力+购买欲望 流通销售渠道 市场上的竞争能力（提高产品的技术含量）生产运作条件 技术可行性 人员设备 物料供应财务条件投资、风险程度 预计销售额、利润 产品寿命周期长短没有卓越的设计就没有卓越的产品 产品设计决定了产品的性能、质量、成本。 一旦设计有问题，将导致产品的先天不足，工艺和生产上的一切努力都无济于事。二、产品开发对生产过程成本的影响 1、产品开发周期的影响 产品设计时间占总开发时间的近60%。 2、产品寿命周期的影响 产品的成本是设计出来的，而不是制造出来的。三、产品开发的方式与策略1.产品开发的方式 独立开发 科技协作开发 技术引进2.产品开发的策略 补缺策略 配角策略 扩散策略 组合策略提高产品开发的成功率 1、为用户设计 不必要的功能- 无用功能 重复功能 过剩功能： 材料、动力、性能、美学功能 电冰箱的购买费用只占总的寿命周期成本的36%，而电费占58%，修理费占60%2、为制造而设计DFM 在产品的初始设计阶段就考虑到制造的可行性和经济性。 DFM是把产品设计作为产品制造工艺设计的第一步，产品设计必须从“易于制造”、“经济地制造”的角度出发。 具体措施： 模块化设计，便于装配 一种零件有多种用途 用标准件3、为环境而设计DFE（1）环境保护（2）资源的合理利用 原材料和零部件的可重复使用 使用最小限度的包装 在产品制造过程、使用过程和报废过程中使用最少量的能源和物质。 易拉罐罐口的小环设计4、产品设计的新方法并行工程 传统的产品设计方法是“隔墙抛砖法”，也叫“串行工程”。各部门间没有积极的沟通和反馈。 产品设计内部也分成了 结构设计 外观设计 机械部分设计 电气部分设计串行工程的弊端 各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计。 设计阶段如对所使用材料、制造方法考虑不周，到生产阶段才发现，要重复设计。 产品开发周期长，开发成本高。并行工程（Concurrent engineering） 并行工程是指从产品开发的初始阶段，就由开发设计、工艺技术、质量控制、生产制造和营销部门，甚至加上协作厂家、用户代表共同设计，各项工作同时并进。 并行工程的目的： 使每个部门在产品开发初期就可从各自的角度出发，评价设计是否合理、可行，以便从一开始就能随时发现、寻找能满足新产品性能的技术，能满足目标成本的材料和合理的加工工艺等2 生产运作流程的选择设计 一、生产运作流程的基本概念 生产运作流程是指能把一定投入变成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。 生产运作流程的选择设计，就是要选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。二、生产运作流程的构成要素 （一）投入 人力、物料、能源等要素 （二）产出（产品或服务） 衡量产出的价值需要从其价格、质量、时间性等几个方面同时考虑。 （三）任务 是把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动。 （四）物流和信息流 信息流主要是生产指令和生产规程。 （五）库存 流程设计中的一个重要任务是尽量减少流程中的库存。3、按项目进行的生产流程 所有的工序或作业环节都按一定秩序依次进行。 有些工序可以并行作业，有些工序又必须顺序作业。五、流程设计中需要考虑的几个重要问题 1、资本集约度 如何在流程中将人力和设备有机结合。 运作过程中的设备成本越高，资本集约度也越高 2、资源柔性 一个生产运作系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。 两种柔性：设备柔性 人员柔性： 人员的技能柔性 人员的数量柔性3、顾客参与 在流程的选择设计中有意识地引导顾客的参与。 如自助服务：自助银行、自助餐、陶吧 制造业也可利用顾客自我服务的方式4、资金预算 流程设计会牵涉到资金的投入，如要购买新设备、对现有生产线进行改造等。 一个企业的大部分固定资产实际上都是被生产运作职能所占用的。Chapter4 设施选址 1 设施选址的基本问题和影响因素 一、设施选址的原因 1、新建企业 2、扩张业务，增加新的地点 银行、连锁店、超市和零售商店等 3、因资源耗尽而重新选址 渔业、伐木业、采矿和石油业 4、企业迁址 迁到更有吸引力的地区二、设施选址的重要性 选址决策是企业最重要的长期决策之一。 选址决策对企业建成后的设施布局、运营成本有重大影响。 服务设施选址直接关系到营业额的多少。 随着经济全球化的发展，全球化范围的选址越来越重要。三、设施选址的目标 对于一个特定的企业，其最优选址取决于该企业的类型。 1、工业选址决策 追求成本最小化 2、零售业或专业服务性机构 追求收益最大化 3、物流业 综合考虑成本及运输速度 总之，选址决策的目标是能给企业带来最大化的收益。四、影响设施选址的因素 （一）选择国家的主要影响因素 随着世界经济的一体化、全球化，企业选址也趋向全球化。 跨国公司将变成无国籍企业。 跨国公司的销售额主要来自母国以外。（一）选择国家的主要影响因素1、政治法律环境 政局的稳定性 政府的方针、政策、法令2、社会文化环境语言 宗教信仰 风俗习惯 审美观念等3、经济环境国民经济发展水平：GDP、通货膨胀率、利率、储蓄率、汇率、就业率、个人可支配收入、货币