2008年11月高阶『经营诊断』（李传政老师）

经营诊断与方针检讨 主讲人 : 李传政 先生 亚硕国际管理顾问有限公司 2 课 程 目 的 了解经营诊断与检讨的基本概念 有效运用经营诊断的技巧 , 以作为经营检讨之依据 认知经营诊断与检讨的手法与活用要点 3 李 传 政 现职 : 亚硕国际管理顾问股份有限公总经理 曾任： 中国生产力中心资深顾问兼品质事业群经理 国家产品形象奖评审委员 日本亚洲生产力组织全面品质经营国家专家 /国家标准评 审委员 /国家盘石奖评审委员 /品质优良案例奖评审委员 / 产品品质提高计划推动负责人 4 学习伙伴 请找到学习伙伴 ,分享以下事项 : 姓名 部门名称 ,年资 ,工作 总经办 项目推动 问题解决 整合资源 稽核诊断 建立制度 规划未来 5 6 综合诊断的定义 美国康惠德（ W.L.Campfield）博士： 综合诊断，是对一企业经营团体的计划、作业方法人员合作各有关问题，作一客观分析、评核，并以建议性报告方式，提供一系列的改善建议。 日本管理专家 业木高矣： 综合诊断就是分析、调查企业经营的实际状态，发现其性质、特点及存在的问题，最后提出合理经营的改革方案。 PDCA与 SDCA CAPD与 CASD 8 企业诊断的类别 经营综合诊断 企业功能诊断 经营综合诊断 经营环境诊断 经营策略诊断 经营者诊断 经营组织诊断 经营规划诊断 经营能力诊断 企业功能诊断 营销诊断 生产诊断 研发诊断 人资诊断 资材诊断 财务诊断 信息管理诊断 9 综合诊断： 对整体性经营问题之分析与判断 功能诊断： 来自综合诊断所得资料 对营运系统之特定项目实施深入探讨 综合诊断范围 营运特性诊断 收益性诊断 安定性诊断 活动性诊断 成长性诊断 生产力诊断 基本管理诊断 环境诊断 经营者诊断 策略诊断 计划诊断 组织诊断 经营能力诊断 企业功能诊断 营销诊断 生产诊断 信息诊断 人事诊断 财务诊断 诊断 1.自我诊断 -内部质量稽核、月季度报告、总经办诊断 2.专家诊断 -认证、顾问诊断 3.客户诊断 -供货商诊断（稽核） 诊断的种类 11 集团会议运作方式 事业各幕僚部门月会 /季会 ， 财会共识会；人力资源共识会 ；事业经营决策月会；事业 季经营检讨会 公司各功能部门月会；公司 /事业部 行销营业共识会；公司 技术共识会；公司 生产共识会；公司功能专业研讨会；公司经营月会；公司 季经营检讨会 事业部各功能部门周会；事业部经营月会；事业部 季经营检讨会 事业 公司 事业部 12 会议的规划与执行单位 事业：经营企划 发布年度与每月 公司 以上重要会议行事历 公司 ：总经办 根据事业行事历，规划 /执行公司年度 /与月行事历 事业部：事业部办 事业部办根据公司行事历 ， 规划 /执行事业部年度 /月行事历 事业 公司 事业部 各会议主办单位职责 会议通知发放（原则上提前 1-2周通知） 会议资料收集汇总（原则上提前 1-2天收齐） 会议行政作业（场地布置、设备准备等） 会议记录制作、发放及决议事项追踪 13 会议定位 类别 会议名称 会议层级 会议定位 频率 主席 报告人员 经营月会 事业部月会 事业部 事业部 各主管 月 事业部 主管 事业部各单位一阶主管 公司月会 公司功能 各功能幕僚 主管 月 总经理 各单位一阶主管 经营决策会议 事业 公司总经理 / 总部主管 月 董事长 公司主管及专案负责人 季会 季经营 检讨 公司 公司 总经理 事业部主管 季 总经理 公司功能指定人员及各事业部主管 事业 公司总经理 / 总部主管 季 董事长 公司主管及专案负责人 总经办 董事长 总经理 总经办 董事长 14 顾客满意经营 Customer Satisfaction Management 为使顾客对产品及服务感到满意，而有系统的衡量其满意程度，再依此结果继续致力改善、设计产品或服务，进而有组织的改革面貌。 组织运行 组织策略 产品 /服务 流程 衡量分析 KPI 顾客期望 反馈改善 15 为什么要经营分析？ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 同行比较、投资管理 经营损益、资源运用效率 营收 /费用 /成本控制 16 利益不同、分析不同 管理阶层 获利能力 纯益率、资产报酬率 、股东权益报酬率 经营能力 存货周转率、应收帐款率、固定资产周转率 股 东 获利能力 纯益率、资产报酬率、股东权益报酬率、每股盈余 盈余处置 每股股利、股利支付 市场指标 市盈率、市场价值 债权人 偿债能力 流动比率、速动比率 财务结构 负债占资产比率、净值占资产比率、长期资金占固定资产比率 17 管理重点 从组织 /权责谈起 权责区分 - 投资中心： 资产报酬率，股本报酬率 策略中心、利润中心： 市场占有率、损益率 费用中心，成本中心： 费用使用率、坪效 组织权责的定位 - 决定收集资料的重点 事业 公司 事业部 策略 中心 利润中心 投资 中心 事业部 事业部 基层分析：以管控分析为主，重在比较 。 高层分析：以经营分析为主，重在问题发掘 。 18 责任中心的内容 1. 成本中心 (Cost Center):中心主管只负责 成本的发生 , 不对收入或利润负责。 2. 收入中心 (Revenue Center):中心主管负责将企业的商品销售及分配出去。 3. 利润中心 (Profit Center):利润中心主管通常要负责商品品质、价格、销售及配销 , 亦需决定商品组合及资源分配。 4. 投资中心 (Investment Center):中心主管除负责利润中心主管所有责任外 , 亦有运行资金运用及实体资产投资之权利。 19 Data-Information-Knowledge-Intelligence 资料 作业表单 信息 统计 分析 知识 想法 智慧 行动调整 20 统计 /分析与时间关系 地区别 市场别 产品别 统计 /分析 日 日 /周 月 营业 日销售 营业员 订单汇总 营业员 订单汇总 营业员 订单汇总 营业员 订单汇总 营业 日销售统计 +费用 资料 信息 知识 21 如何决定衡量的标准值 与目标比较 参考过去经验 与同业比较 22 经营分析方法 趋势比较 前后期 结构比 3 3 9 . 3 56 0 2 . 8 7 5 8 6 . 9 7 6 0 8 . 5 59 4 4 . 5 74 8 3 . 2 17357 1 . 47 9 . 2 5- 2 . 8 1- 3 5 . 8 66 0 . 3 44 2 . 7 7 4 0 . 1020040060080010001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001- 6 0- 4 0- 2 0020406080100营业额 获 利方便面63%配套3%糕饼9%饮品25%比较 去年同期比 竞品比 23 善用前后期比较分析 使用时机 藉由同样的时间条件，通过比较的分析，确定经营 是否优化 一般用于与预算、去年同期或前期的时间区间比较 比较应注意的事项 随营业额变动的费用或成本，应按占比的比率进行 比较 与营业额较无直接关系的固定成本或费用，应按固 定金额进行比较 24 善用趋势分析 使用时机 针对主题或指标作长期观察使用 尤其有季节变化的时候更适用 常用趋势分析的内容 业绩 /获利推移图 产品销售推移图 地区销售推移图 部门主要管理指标推移图 25 财务报表分析 资产负债表 损益表 静态分析 财务 结构 分析 偿债 能力 分析 综合分析 各种 周转率 分析 投资 报酬率 分析 动态分析 损益 结构 分析 营业 获利率 分析 财务结构是否稳固 资金运用是否充分 经营绩效是否良好 运行利益是否有效 目 的 显 示 善用结构 /比率分析 产品别 品牌别 市场别 区域别 通路别 业务别 客户别 产品别 品牌别 市场别 区域别 通路别 业务别 客户别 26 经营分析 27 经营分析之内容： 经营分析作业上所分析运用之数字，主要仍以财 务报表为对象，同时将业务运行量之资料并同分析。 财务分析 ( )资产负债表分析 ( )损益表分析 ( )五力分析 ( )业务分析 ( )成本分析 料 工 费 No. 损 益 项 目 计算式 制号 制号 1 销货收入 2 销货退回 3 销货折让 4 销货净额 1-2-3 100 100 5 期初存货 6 本期进货 7 期末存货 8 本期用料 5+6-7 55 65 9 直接人工 15 1 10 间接人工 11 托外加工费 12 包装费用 13 折旧 14 年底奖金 15 福利费用 16 保险费 17 租货费用 18 交通费 19 物料费用 20 旅费 21 书报杂志费 22 文具印刷费 23 伙食费 24 加班费 25 杂费 26 修缮费 27 邮电费 28 折扣 29 交际费 30 教育训练费 31 运费 32 制造费用合计 11-31 10 20 33 工厂毛利 4-8-9-10-31 20 14 28 29 资产 负债 1 流动资产 1 流动负债 2 现金 2 短期借款 3 银行存款 3 应付商业本票 4 短期投资 4 应付票据 5 贴现票据 5 应付帐款 6 应收票据 6 应付费用 7 应收帐款 7 应付利息 8 应收模具款 8 应付薪资 9 应收收入 9 应付年终奖金 10 应收利息 10 应付保证票据 11 其它应收款 11 销项税额 12 直接原料 12 应纳税额 13 在制品 13 14 制成品 14 15 物料 15 17 基金与长期投资 17 长期负债 18 预付费用 18 长期借款 19 预付款 19 其它借款 20 进项税额 20 22 固定资产 22 其它负债 23 土地 23 存入保证金 24 建筑物及附属 24 暂收款 25 备抵折旧 -建物及附属 25 代收款 26 机械设备 26 福利基金 27 备抵折旧 机械设备 27 互助金 28 水电设备 28 股东往来 29 备抵折旧 水电设备 29 应付保证票据 30 检验设备 30 31 备抵折旧 检验设备 31 负债总计 32 运输设备 32 33 备抵折旧 运输设备 33 34 模具设备 34 35 备抵折旧 模具设备 35 36 生财器具 36 37 备抵折旧 生财器具 37 38 什项设备 38 39 备抵折旧 什项设备 39 40 其它资产 40 业主权益 41 开办费 41 股本 42 存出保证金 42 保留盈余 : 43 暂存款 43 累计盈亏 44 代付款 44 前期损益调整 45 员工借支 45 本期损益 46 存出保证票据 46 本月损益 47 资产总计 47 负债与业主权益总计 TPM 库存 29 30 综合诊断的方法与工具： 财务五力分析 五力分析： 是企业实务上运用最广，效果最佳的一种整体性经营分析技术 五力分析： 系以会计报告 /财务报表为材料，为企业之健康作一全身而彻底检查的一种会计技术： 1、 收益力：了解企业之获利能力，以诊断营业毛利率为主 2、 安定力：了解企业之偿债能力及财务结构，以诊断流动比率、速动比率、及负债对净值比率为主 3、 活动力：了解企业之经营效率，主要是诊断存货周转率及应收帐款周转率 4、 成长力：了解企业迈向更好经营之能力，以诊断营业收入增长率为主 5、 生产力：测定企业之投入产出比率之大小，以诊断每员工营业额为主 31 收益力 2.总资本纯益率 税前利润 平均总资本 1.总资本营业利益率 税后利润 平均总资本 3.营业利益率 税后利润 营业收入 4.净值纯益率 税前利润 平均业主权益 5.营业存益率 税前利润 营业收入 6.营业收入利益率 销货毛利 营业收入 7.边际收益率 边际贡献 销货收入 32 生产力 2.资本生产力 附加价值 总资本 1.人力生产力 附加价值 用人费 3.固定资本生产力 附加价值 固定资产 4.薪资边际收益生产力 每人边际收益 平均薪资 5.附加价值率 附加价值 营业收入 6.每员工附加价值 附加价值 平均员工人数 7.每员工营业额 营业收入 平均员工人数 33 安定力 3.内部保留率 内部保留金额本期营业准备 税前盈余 2.净值与固定资产比率 净值 固定资产 1.自有资本比率 股东权益 总资本 4.负债比率 负债 净值 5.净利息负担率 利息支出利息收入 营业收入 6.偿债能力保证 息前税后纯益提列折旧资本支出利息兑换损失 还本付息资本支出利息 7.偿付长期借款利息能力 息前税后利息 长期借款利息 8.自筹资金与资本支出比率 息前税后纯益提列折旧还本付息现金股利兑换损失 产品开发资本支出资本支出利息 9.企业压迫 流动负债流动资产 流动负债 35 成长力 1.营业收入成长率 （本年去年）营业收入 去年营业收入 2.附加价值成长率 （本年去年）附加价值 本年附加价值 3.净值成长率 （本年去年）净值 去年净值 4.税前利润成长率 （本年去年）税前利润 去年税前利润 5.税后利润成长率 （本年去年）税后利润 去年税后利润 6.固定资产成长率 （本年去年）固定资产 去年固定资产 36 活动力 1.总资产周转率 营业收入 平均总资产 3.股东权益周转率 营业收入 平均股东权益 2.固定资产周转率 营业收入 平均固定资产 4.营运设备周转率 营业收入 平均营运设备 5.存货周转率 销货成本 平均存货 6.应收帐款周转率 营业收入 平均应收帐款 37 企业投资资本报酬率结构图 38 财务模型杜邦分析体系 以净资产收益率为核心指标。 销售净额成本总额其它利润所得税 流动负债长期负债 流动资产非流动资产 净利润 销售收入 销售净利率 销售收入 平均资产总额 负债总额 资产总额 资产周转率 1 （ 1资产负债率） 资产净利率 权益乘数 净资产收益率 39 原料 人工 其它 厂房设备 资产 存货 应收款 应付款 商誉 无形资产 营业收入 营业税 营业支出 资金成本 使用资本 资本成本 税后净利 EV 重要度高 重要度中 重要度低 数量 销货成本 营业费用 负债成本 权益成本 固定资产 营运资本 其它 价格 价值分析 40 报告人： 财务部报告 经营月会 41 经营分析报告 前期结论 经营分析报告部分 资产负债说明 经营损益 区域损益比较 产品损益比较 现金流量说明 经营 KPI管理分析报告部分 结构 /比率分析（行业比较） 趋势分析（重要指标的历史走势） 评比分析（各区域分析） 经营方针与专案检讨 经营问题提出（ Who Do What By When） 下期损益预估与重大事项 . 诊断说明 杭州顶正 财务构面 顾客构面 内部构面 利润额 预算达成率 131.32% 前年比 139.64% 营业收入 预算达成率 112.34% 前年比 121.23% 毛利率 预算达成率 89.5% 交货准时率 97% 物料 人工 费用 顾客满意 顾客抱怨 故障率 印刷机 .87% 0.4% 干复机 0.48% 0.4% 制袋机 0.74% 0.4% 损耗率 印刷机 2.4% 干复机 1.3% 淋膜 3.1% 制袋 1.3% 客诉原因分析 操作不当 22.65% 生产工艺 47.02% 设备异常 19.7% 建立生产参数 人员日常管理 日常保养 计划保养 品质意识建立 提高问题分析能力 42 全公司利益与预算差异说明 (当月 ) 单位：千元+ 销货净额： +营运成本 - 仓管： +商品成本 +营运成本 - 运务： +营业税金 +销货收入 : +营运成本 - 管理： + 折扣与折让 + 物流收入： +修正单笔数： 其他收入： +人事费用 + 千元 公司海外费用 +千元折旧与摊提 + 千元 顶通 HD C ： +租赁费 + 千元 一般费用 +总部费用： + 营业外收支 +营运成本：O其他影 响因素公司利 益三43 44 报告人： 经营企划报告 经营月会 45 经营检讨报告 前期结论 经营年度策略检讨报告部分 经营环境改变 经营中长期成长策略检讨 经营问题提出（ Who Do What By When） 下期经营策略预估问题与重大专案事项 46 公司的策略： 公司的目标如何？注重安定或发展？ 公司及部门预期增长率及投资报酬率为何？ 公司的哪些市场具有成长性？ 公司的哪些商品具成长性？ 开发工作应着重哪些区域？ 2008年策略检讨汇总分析表 项目 策略内容 2008年 Q1 策略目标 Q1实际达成 状况 差异原因 分析 改善对策或 策略调整 负责人与 预计完成日 48 经营 KPI管理分析报告部分 六大分析 产品利润分析 存货分析 产品变动分析 市场比较分析 价格分析 客户分析 各区经营分析 员工生产力分析 产品绩效分析 促销效果分析 49 经营环境改变 与 SWOT修正 (季 ) 50 外部分析： 每季需针对原年度计划预估的外部环境的改变，做相关的资料收集及分析，并提出相应的因应对策。 1、供应商重大变更 2、区域环境重大变更 3、竞争者新展店与行销策略 4、客户 /消费者的重大变更 5、市场，产品重大变化 51 产品 据点 /市场 垂直整合 /运筹 成长策略 总体策略 52 成长策略 (事业发展 ) 垂直整合 (价值链) 产品线 (毛利 ) (潜力 ) 市场 核心 定位 53 拟定战斗状况 易掌握重点 达成 业绩系统 现有的交易 新开发的业绩 估计损失 重点产品 重点通路 重点地域 重点市场 重点客户 重点业务人员 彻底的重点取向 54 公司利润营收来源表 项目 既有 新 采用策略 金额 百分比 金额 百分比 商品别 区域别 市场别 55 区域 /通路分析 潜力（开发及成交的机会） 高 低 高 主力市场 危险市场 低 潜力市场 夕阳市场 无 空白市场 营业额 56 高 低 10% 成 长 率 低 高 1.0 相对占有率 Marketing Share =本企业占有率 /最大企业占有率 问题产品 市场未饱和，自己占有率低，须加强资料收集及研发，强化 营销能力。 明日之星 因应未来竞争对手的 加入及量的增长，须 进行标准化使一切稳 定下来。 落水狗 市场已饱和，本身影响 力低，须淘汰或做机能 增进，或重新定位。 金牛产品 市场趋于饱和，本身占 有率高，为维持竞争优 势及占有率，须进行降 低成本之努力，以增加 本身将来降价空间。 产品组合思考 B.C.G. MATRIX Boston Consulting Group 57 不同竞争状况下的客户营业额分布 競 爭 級 別營業額無競爭 具備競爭 二級競爭 一級競爭 合計（家）小計（家）小計（家）小計（家）小計（家）小計（家）合計（家）58 外部环境分析 外部机会威胁 (O/T)分析 事业： 构面 项 目 O T 产品趋势 市场趋势 五 力 分 析 通路 /加盟者 消费者 竞争者 供应者 替代品 /潜在进入者 59 内部环境分析 内部强弱势 (S/W)分析 事业： 构面 项 目 S W 价 值 链 及 成 功 关 键 因 素 营销 研发 采购 制造 物流 服务 品牌形象 产品 营运系统 60 内部环境分析 内部强弱势 (S/W)分析 (续 1) 事业： 构面 项 目 S W 价 值 链 及 成 功 关 键 因 素 人力资源 信息系统 资金供应 通路 61 SWOT 优势与劣势 对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的事业来说，是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势，转换到环境上，使其产生综效，将是 SWOT分析的重要课题。 机会与威胁 机会 (Opportunities)与威胁 (Threats)来自总体环境与产业环境。 62 SWOT Model策略 机会 威胁 长处 缺点 SO策略 WO策略 ST策略 WT策略 63 年度方针 (策略方向与目标 ) 2009年 2008年实际 需展开之部门 预算 策略重点 策略项目 策略目标 64 部门工作计划检讨 部 门别： 负责单位人员： 提报日期： 策略方针 工作重点 目标 权 重 (%) 工 作 计 划 (Do) 工 作 基准 预定完成 期 限 执 行 结 果 (Check) 改 善 对 策 (Action) 执行 完成 如该项工作已完成，请勾选！ 方针目标 0% 专案目标 0% 目标达成率 总计 0% 达成率未计增列项目 核 示： 部门主管： 课级主管： 相关专案： 65 报告人： 各功能部门报告 经营月会 66 经营检讨报告 前期结论 经营成果总结 经营损益 (营业 ) 区域损益比较 (营业 ) 商品损益比较 (商品 ) 经营 KPI管理分析报告部分 结构 /比率分析（行业比较） 趋势分析（重要指标的历史走势） 评比分析（各区域水平分析） 经营年度策略与重要专案检讨 经营环境改变与 SWOT修正 主要经营问题提出（ Who Do What By When） 下期损益预估与重大事项 67 关键指标分析 指标 /季度 客单价 客数 销货收入 日商 毛利率 第一季实绩 (未税 千元 % (未税 第二季预算 (未税 千元 % (未税 营业部 KPI 存货报废 包材 (RC) 盘损 % % % % % % 人事费用 (RC) % % 差异 (未税 千元 % (未税 % % % % 店铺利益 千元 千元 千元 69 平衡计分卡 Balanced Scorecard 源自于哈佛大学教授 Robert Kaplan与诺朗顿研究院（ Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton于一九九年所从事的未来组织绩效衡量方法研究计划，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量方式，以使组织的策略能够转变为行动。它是连结关键绩效指标(Key Performance Index / KPI)和企业组织作业流程，让作业信息藉由企业绩效指标成为企业策略的要素。 70 衡量衡量指标 (KPI) 一、领先指标 (leading indicator)： 反映出现在的行为，对未来可能造成的结果。乃指绩效之驱动因素以显示落后指标可否达成之早期讯号 二、落后指标 (lagging indicator)： 反映出过去行为的结果。即成果衡量指标，紧密结合策略与愿景 71 落后指标 Lagging Indicators 领先指标 Leading Indicators 目标的实践 驱使 目标的达成 因为 领先指标 与 落后指标 72 领先指标 领先指标的三个构面 : 顾客构面 Customer Perspective 内部业务流程构面 Internal-Business-Process Perspective 学习与成长构面 Learning and Growth Perspective 73 绩效指针参考范例 财 务 面 客 户 面 流 程 面 组织成长与学习 关键成果领域 (KRA) 提高报酬率 提高利润 业绩最大化 降低成本 控制费用 最经济的产品价格 高质量的产品 高效率 /品味的服务 比客户预期还短的交期 维持高订单交货率 维持良好供货商关系 有效运用整合性供应键信息科技 低廉的生产运输成本 增加产能 流程改善 流程为导向的组织 提供职工严谨的核心流程训练 充分授权的职工参与绩效改进计划 聘用且保有优秀的职工 主要绩效衡量指标 (KPI) 资产报酬率 资本报酬率 专案报酬率 利润率 营业额 业绩成长率 每人营业额 成本 产品单位成本 费用 顾客满意度 客户抱怨 新客户开发 旧客户维持 市占率 产品退货率 新产品开发时效 新产品命中率 产品平均使用寿命 项目质量 项目进度 出货错误率 流程改进成果 员工提案数量及质量 原工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 知识库或 SOP数 专利数 生产指标 生产绩效的掌握方法，可由很多不同的表现 方式，而其个别代表不同的意义。 1 生产效率 =产出工时 /投入工时实际生产量 /目标生产量 2 工作效率 =产出工时实际投入工时实际生产量 / 标准生产量 3 交货准确率 =准时交货数应完成交货数 (以批或量为单位 ) 4 良品率 =良品数量 / 生产数量 74 生产指标 5 稼动率 =实际开机时间标准开机时间产品周转率 =销货收入 / 产品库存金额 6 在制品周转率 =产出量 / (期初 +期末 )在制品量 / 2) 7 平均每人附加价值 =附加价值 / 平均作业人数 8 平均每人产值 =生产金额 / 平均作业人数营业率 =接单量 / 产能 75 生产管理 KPI 计算使用公式 (1) 分类 项 目 管理周期 计 算 式 备注 财务 构面 人均时产值 (元 /人 .时 周 .月 每 (周 )月产出数量之产值 /每 (周 )月总人力投入工时 剔除非生产因素除外工时 生产成本差异 (元 ) 月 每月实际生产成本 -标准 (预算 )成本 停工损失金额 (元 ) 周 .月 .日 因生产相关因素 (缺料、品质不良、机械损坏等 )之停工时数 *人时工资 可剔除不可控外部停工因素 (停电 顾客 构面 交期准确率 周 .月 当月 (周 )准确交期出货订单笔数应于当月(周 )出货之订单笔数 流程 构面 设备总合效率 周 .月 时间稼动率 性能稼动率 良品率 时间稼动率 周 .月 对负荷时间与除去设备停止时间（故障、换线、调整等）外之稼动时间的比率 性能稼动率 周 .月 算出速度 LOSS的指标时间稼动率无法显现速度的时间 LOSS。 負荷時間停止時間負荷時間實際週期時間基準週期時間負荷時間停止時間時際生產週期時間產量76 生产管理 -KPI 计算使用公式 (2) 分类 项 目 管理周期 计 算 式 备注 流程 构面 损耗率 (%) 周 .月 实际产出数量 -标准 (理论产出数量 /标准(理论产出数量 *100% 生产计划达成率 (%) 周 .月 当月 (周 )准确完工制单笔数应于当月 (周 )完工制单笔数 故障度数率 (%) 日 .周 .月 *100% 机台负荷时间的故障发生比例 不良率 (%) 日 .周 .月 不良品数 /投入数 5S 分数 周 .月 实际评比 学习 构面 教育训练时数 周 .月 实际实施时数 提案件数 周 .月 实际实施件数 停機次數總和動作時間總和77 78 资材物流绩效指标 财务构面 绩效评核指标 公式 评核 方向 评核部门 采购 / 供货商 生产 管理 物管 / 仓库 制造 / 现场 营业 / 客户 品管 直接原物料成本率 直接原物料成本 /售价 管理 成果 * * 存货利息率 存货利息支出 /销货成本 管理 成果 * * * 废料率 废料成本物料 /耗用值 管理 成果 * * * 呆料率 呆料成本物料 /耗用值 管理 成果 * * * 滞销品率 月滞销品存货值 /月存货值 管理 成果 原物料周转率 原物料本期耗用金额 / 原物料平均存料金额 管理 成果 * * * * 原物料周转日数 365 / 原物料周转率 管理 成果 * * * * 原物料存料率 原物料平均存料金额 / 原物料本期耗用金额 管理 成果 * * * * 在制品周转率 在制品本期耗用金额 / 在制品平均存料金额 管理 成果 * * 79 资材物流绩效指标 财务构面 绩效评核指标 公式 评核 方向 评核部门 采购 / 供货商 生产 管理 物管 / 仓库 制造 / 现场 营业 / 客户 品管 在制品周转日数 365 / 在制品周转率 管理 成果 * * 成品周转率 本期销货成本 / 成品平均存货金额 管理 成果 * * * * 成品周转日数 365 / 成品周转率 管理 成果 * * * * 成品存货率 成品平均存货金额 / 本期销货成本 管理 成果 * * * * 总存货周转率 销货成本 / 平均存货金额 管理 成果 * * * * * * 总存货周转日数 365 / 总存货周转率 管理 成果 * * * * * * 仓管费用率 仓管费用 /总成本 管理 成果 * 原物料成本变动率 新单价总进货成本 / 旧单价总进货成本 管理 成果 * 储存损耗率 年损耗金额 /年营业额 执行 过程 * 80 资材物流绩效指标 客户构面 绩效评核指标 公式 评核 方向 评核部门 采购 / 供货商 生产 管理 物管 / 仓库 制造 / 现场 营业 / 客户 品管 客户质量抱怨率 抱怨次数 /出货次数 执行 过程 * * 备料不及率 备料不及次数 /生产批数 执行 过程 * 客户出货抱怨率 抱怨次数 /出货次数 执行 过程 * 客户订单异动率 更级订单次数 /接单次数 执行 过程 * 紧急订单率 紧急订单 /总订单数 执行 过程 * 客户缺货率 客户缺料项目 /总出货项目 执行 过程 客户交货前置时间 执行 过程 81 资材物流绩效指标 内部流程构面 绩效评核指标 公式 评核 方向 评核部门 采购 / 供货商 生产 管理 物管 / 仓库 制造 / 现场 营业 / 客户 品管 超交率 超交金额 /采购金额 管理 成果 * * 短交率 短交金额 /采购金额 管理 成果 * * 迟交率 迟交金额 /采购金额 管理 成果 * * 缺料率 缺料次数 /备料次数 管理 成果 * * * 品质不良退回率 退回次数 /验收次数 管理 成果 * * 仓储空间利用率 实际利用空间 / 最高可利用空间 管理 成果 * 盘盈亏率 ( 盘亏金额 + 盘盈金额 ) / 耗料金额 管理 成果 * 原物料抽验率 抽验批数 /总进货批数 执行 过程 * 在制品抽验率 在制品抽验量 /总生产量 执行 过程 * 82 资材物流绩效指针 内部流程构面 绩效评核指标 公式 评核 方向 评核部门 采购 / 供货商 生产 管理 物管 / 仓库 制造 / 现场 营业 / 客户 品管 成品抽验率 成品抽验量 /成品总入库量 执行 过程 * 抽验品质不良率 不良数 /抽验数 执行 过程 * * * 现场质量抱怨率 抱怨次数 /生产批数 执行 过程 * * 料帐一致率 料帐一致次数 /出货批数 执行 过程 * 标准收率 实际产量 /标准产量 执行 过程 * 超耗率 实际耗料 /标准耗料 执行 过程 * 采购前置时间 执行 过程 * 83 顾 客 顾客满意度 外部客户满意度调查 客诉率 外部客户抱怨数 /客户数 财 务 COPQ 内部失败成本 +外部失败成本 TCOQ 预防成本 +鉴定成本 +内部失败成本 +外部失败成本 构 面 KPI 指标定义 内 部 流 程 IQC材料退货率 原物料退货件数 /进货件数 IPQC直通率 所有站别良率之相乘 FQC缺点数 每百万产品中有多少缺点数 OQC批退率 抽验不合格批数 品质稽核达标率 稽核缺点数 /总稽核项目 退货率 外部客户退货件数 /出货件数 质量指针 (1/2) 84 学习 成长 关键质量手法运用 关键质量手法之成功件数 质量训练小时数 公司员工质量训练时数 质量技术合格证书数 员工技术合格证书数 构 面 KPI 指标定义 内 部 流 程 Rework率 产品重工机率 MO率 人员 Mistake operation比率 报废率 产品 Scrap比率 质量指针 (2/2) 85 人力资源指标 (1/2) 顾 客 财 务 构 面 KPI 指标定义 员工产值 营收 / 人数 劳动成本率 员工薪资成本 / 公司所有成本 招募成本 平均招募一位员工所需多少成本 训练成本 平均训练一位员工所需多少成本 人事预算控制率 实际人事成本 / 人事预算成本 离职率 离职人数 / 员工人数 新人三个月留存率 新人三个月继续留任比率 缺勤率 员工平均缺勤天数 满意度 问卷调查 :工作满意 /主管满意 /公司满意 /待遇满意 招募时间 平均招募一位员工所需多少时间 86 人力资源指标 (2/2) 构 面 KPI 指标定义 学 习 成 长 训练人时 平均训练一位员工所需多少时间 绩效合格率 员工绩效合格人数 / 所有员工人数 讲师培训率 讲师人数 / 所有员工人数 主管管理能力提升率 主管绩效进步率 内 部 流 程 作业自动化率 选用育留展作业自动化比率 提案数 平均员工提案件数 薪资作业错误率 每单位时间薪资作业错误率 职位空缺天