补充资料-供应链管理与精细物流.ppt

2020年1月24日 供应链管理与精细物流 Copyright 2010by马晓峰Changingisthewayofun change 目录 一供应链管理的体系 如何从日常事务中获得经验二供应链管理的上游 采购与供应商管理三预测 计划 与变更四库存的控制与仓库管理五基础物流 配送与运输 外包的业务的KPI总结 物流绩效 成本以及价值衡量指针 供应链管理是客服本位主义 具有大局观 信息系统 生产计划排程车间控制生产能力计划 预测分销计划定单管理 物流 运输 分销 制造 生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理 分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理 供应链管理 高级计划系统 APS 运输管理系统 TMS 仓库管理系统 WMS 客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包 库存管理物料需求计划采购管理 一供应链管理的体系 如何从日常事务中获得经验 供应链计划成熟度模型 更好的业务控制功能性的整合 更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费 把时间更多的用于规划和改进 增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高 物流管理特点 职能部门表现 业务成效 以下的表现也是很关键的 QR与ECR系统 设施 物流 合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略 供应链业务流程决策支持信息流动 信息技术 供应链组织 企业主体流程 需求预测 店铺控制系统 仓储管理系统 营销管理系统 制定供应链策略 整合供应链计划 供应 生产 分销 零售 消费者 供应链策略 物料采购 物流分销管理 客户定单管理 提供产品 服务 购 采 业务和人 人和业务 商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划 材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数 授权付款 1 采购 二供应链管理的上游 采购与供应商管理 1 1采 购分开 1 2SRM供应商关系管理 1 3价格模板 1 4K图的应用 各项指标均以100分制进行打分 再计算加权平均值 并根据得分确定供应商的等级 结果 供应商总得分 100 R总体情况 15 R生产制造 15 R研究开发 15 R质量管理 20 R物流交货 15 R原材料采购 5 R生态 5 R合作 10 供应商等级划分85 100 A级供应商70 84 B级供应商55 69 C级供应商54分以下 不予考虑的供应商供应商的供货安排每种 的供应商一般选择2 3家 根据评分的结果确定 根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商 则供货比例可按照70 80 20 30 0的差异化比例确定如果没有A级的供应商 则应调整比例结构 如 50 30 20 并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 每一项得分均需要有足够的数据 资料加以支撑 并随打分结果一起提交评分由战略采购经理 质量工程师 成本工程师 研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项 如 数据不足等 由小组讨论后确定 并作补充说明 ABC三类供应商都应有2 3家备选供应商 说明 2 供应商管理 制定数据流的运行规则计划赶不上变化是因为我们计划还不到位 预测的数据到底从哪里来计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境 销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 如何化解 变更 滚动预测 三预测 计划 与变更 让公司高管参与预测 解释对各部门工作的好处 激励各岗位员工积极参与 针对改进预测可能带来的实际效果 制订看得见的目标 应用最佳的技术手段 确保各项经营数据标准可查 聚焦高利润领域 以集中公司资源做好预测 根据公司整体目标的达成情况 对参与预测的员工进行奖励 坚持持续改进 1 方法 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系 连续不间断的预测 找规律 沉淀数据 沉淀规律客户的属性或定位 为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据 但不执行执行了预测数据 但不稳定 表现为紧急插单或减单 或取消订单 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程监督执行这些数据考核 他的目的是为了保证执行的有效性反馈根据反馈来修正 3 预测数据的流程 再次执行 并固化 2分类 预测执行的数据分析 去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测 此数据具有一定的强势性 必须有销售部门的主观经验得出 此数据必须可以有若干个 但不能照顾高峰值 见下图foto1 缓冲数据执行数据 最后执行数据 3计划赶不上变化是因为我们计划还不到位 预测的数据到底从哪里来 客观预测 4架构的认识 3计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境 5 销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 如何化解 销售应该尊重计划 或提前计划 预测和前置时间也应该考虑 因为供应部门是人 不是神 提前介入 6销售预测 1 库存是一把双刃剑 如何控制 是一个能力的体现 如何找到我们的MAD值 怎么做到既保证客户满意又保证库存最小 安全库存的设置 2 真正的周转率解析 3 CI与VMI的应用 4 牛鞭效应 放大 放大的危害及其应对技巧 5 仓库是一切物流 物料信息的载体 我们要引入 迪斯尼 的平面管理方式和模式 仓库 立 起来 四库存的控制与仓库管理 1 如何找到我们的MAD值 2 真正的周转率解析 3 CI与VMI的应用 与供应商方面的协调管理及应用 引入VMI 调整库存管理机体 供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大 但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大 例如 在研究 尿不湿 市场需求时 宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象 如预料的 该产品的零售数量是相当稳定的 没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期 然而 这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多 此外 宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大 4 牛鞭效应 放大 放大的危害及其应对技巧 PricewaterhouseCoopers 牛鞭效应供应链的放大效应 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存 5 仓库是一切物流 物料信息的载体 我们要引入 迪斯尼 的平面管理方式和模式 仓库 立 起来 布局与管理 目视管理 1 数据可视 实现日清日结 2 打造问题中心 拒绝信息贪污 3 强调差异化管理 FIFO BARCODE 可视化管理是我们的宗旨 日清日结 A 运输活动绩效衡量指标B 外包的分析C 责任划分和责任共享D 运输业者管理 运费及文件管理 五基础物流 配送与运输 外包的业务的KPI A 运输活动绩效衡量指标 1 及时率8 官方背景2 准确率9 垫资3 保险必备10 绿色环保配合与保障4 油价联动11 货物查询与定位5 长短结合12 一体化保障6 高峰运能的保障13 现场办公7 自卑油库 另外 司机俱乐部的建设起到补充的作用 问题分析 如何使成本最低活动分析运输的责任 权利 风险分析改进外包服务 B 外包的分析 供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程 专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构 它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务 并将供应链处理改变为如下模式 原材料供应商 制造商 分销商 最终顾客 信息流 信息流 信息流 物流中心 信息流 实物流 信息流 资金流 事实上 在这整个的转变过程中 物流中心已处于了整个供应链的核心位置 它将承担各环节间的货品流通控制 调节供求矛盾 以最专业化的货品处理来适应分销商 顾客广泛分布的复杂性 以降低供应链运作成本 达到整体效益最佳 这体现了一体化供应链管理的目的 通过对供应链各个环节的活动的协调 实现最佳业务绩效 从而增强整个公司业务的表现 即通过协作实现供应链的最大优化 上海通用一体化物流链 一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现 外包 SGMPlant 1 2hoursLinesideInventorySGM工厂 1 2小时线旁库存 TonghuiRDC5Days 5shifts Inventory通汇再分配中心5天 5班次 库存 In Transit在途 IPC国际产品中心 Suppliers供应商 DaysinTransit在途时间 MilkRunSuppliersBrazil巴西连运供应商 GMBRyder 巴西通用Ryder SuppliersChinese中国供应商 VDC整车分配中心 MilkRunSuppliersNorthAmerica北美连运供应商 MilkrunSuppliersArgentina阿根廷连运供应商 SpanishSuppliers西班牙供应商 SpanishPort西班牙港口 VSC整车存储中心 Showroom展示厅 Customers客户 COSCOContainerTerminalBondedwarehouse10 15DaysInventory集装箱码头保税仓库10 15天库存 上海通用一体化物流链 SGM供应链网络 C 责任划分和责任共享 D运输业者管理 运费及文件管理 总结 强调准确率 1 物流是服务的部门 也是供应服务的部门2 不要让员工哭着说 我们都在凭良心给老板做事情 我们应该有所动3 令能行 禁能止 指标是标准 但学会更新 并且知道包含什么4 保证Q C D S的一切运作 要接近完美5 供应链如何尊重市场的实际情况6 改善 改善 再改善 PDCA的正确使用7 定位 我们就是提高效益 降低成本 总结物流绩效 成本以及价值衡量指针 供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节 从新产品开发到推向市场 从收集客户需求 转回内部平衡 到采购和供应商管理 通过对供应链端到端的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值 1 物流是