激励及其在现代人力资源管理中的作用.doc

全文共18页，约17，000字目录绪论(1)一、激励(1)（一）激励的内涵(1)（二）激励的特点及功能(1)（三）激励的原则与方法(2)二、激励在人力资源管理中的作用(3)（一）企业为什么需要激励(3)（二）激励在人力资源管理中的作用(3)三、如何激励员工(4)（一）激励员工的因素(4)（二）对我国现阶段人性的认识(4)（三）对现阶段我国员工的激励对策(5)四、激励机制的运用与存在的问题(6)（一）管理意识落后(6)（二）企业中存在盲目激励现象(6)（三）激励措施的无差别化(6)（四）激励就是奖励(6)（五）激励过程中缺乏沟通(6)（六）重激励轻约束(7)（七）过度激励(7)五、多分阳光多分灿烂沃尔玛零售帝国激励机制的魅力(7)（一）“合伙关系”，尊重激励(8)（二）利润分享，长期激励(8)（三）奖勤罚懒，物质、福利激励(9)（四）善待员工，感情激励(10)（五）参与管理，事业激励(10)（六）鼓励敬业，精神激励(11)结论(12)参考文献(13)15 激励及其在现代人力资源管理中的作用摘 要随着中国加入WTO世界经济一体化进程的加快，人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在世界经济竞争大潮中，如何才能立足于不败之地，人力资源的有效运用将成为决定性因素。作为企业资源中最重要的因素之一，人力资源已经成为现代企业的主体，是管理工作的核心。企业管理的重点就是开发人力资源，而开发人力资源管理的核心则是以激励机制为杠杆，以有效调动企业员工的劳动积极性，主动性、创造性，从而推动企业的发展，共同完成组织目标。这个问题能否解决好，员工的各种潜能能不能充分发挥出来，这就需要有切实可行的激励方式与方法，来充分激发员工的积极性，上下合力，完成企业目标。本文首先介绍了激励的特点和功能，以及激励原则和方法，同时对如何激励员工积极性进行论述，最后对员工的激励问题提出了探讨。本文对于企业如何更好地运用激励机制，有一定的理论价值。【关键词】激励 人力资源 作用更多原创经管论文及英文文献与翻译请访问：http:/经管论文.com/ 经济管理类最新最热门书籍请访问芝麻读书网： / Incentives and their effects in modern human resource managementAbstractWith the acceleration of world economic integration process, resources will also enter the scope of global integration, human resources as an enterprise, one of the most important elements inevitably being drawn into this battle for resources. China has formally joined the WTO, the tide of economic competition in the world, how can you stand on the position, the effective use of human resources will be the decisive factor. On the other hand are the main body of the modern enterprise is the management core. Business management focused on the development of human resources, the development of human resources management, the core is based on incentives as a lever to mobilize employees working enthusiasm, initiative and creativity, thereby promoting the development of enterprises worked together to accomplish organizational goals. Can solve this problem, corporate staffs enthusiasm and initiative can play a variety of potential employees can give full play, which incentives need to have practical ways and means to fully arouse the enthusiasm of the staff up and down together to complete the business goals.This paper introduces the features and functions of motivation, as well as the basic motivation theories, principles and methods, while discussion on how to motivate staff woke up, and then propose the use of incentive mechanisms enterprises in the problem. This article about how to make better use of corporate incentives, there is a certain value.【key words】Incentive Human resource Effect更多原创经管论文及英文文献与翻译请访问：http:/经管论文.com/ 经济管理类最新最热门书籍请访问芝麻读书网：/ 绪论随着经济的快速发展，人对企业发展的作用越来越被重视。如何有效激励员工的积极性、主动性、创造性，成为人力资源管理的关键所在。所以，近几年来，有关如何最大限度的发挥人力资源优势，为组织发展壮大服务，已成为广大管理者关注和探索的问题，而被众多管理者所接受和使用的方法之一便是“激励”。一、激励（一）激励的内涵激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多数起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在人类行为：科学发现成果一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。（二）激励的特点及功能1.激励的特点（1）从推动力到自动力在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力和推动力。激励的实质是个体心里内部的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标，这种过程可以概括为：外界推动力（要我做）激发内部自动力（我要做）。（2）个体自身因素的影响由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的，而自动力的大小，固然与推动力的强度有关，但也离不开个体自身因素的影响。同样强度的推动力，对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力，从而对其行为产生极为不同的影响。(3）自动力是一个内在的变量由激励所激发的自动力是一个内在的变量，虽然这种心理状态是一种看不见、摸不着的东西，无法通过精确的计算来进行预测控制与调节，但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察。2.激励的功能激励是人力资源开发的有效手段，是激发下属发挥潜能的基本措施，是点燃下属工作激情的星星之火，其功能主要表现在以下几个方面：（1）有利于鼓舞员工士气，发掘人的潜能行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，其中5060%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊，因为，大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果他们能把自己的注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，那么即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的巨大效果。（2）有利于员工素质的提高从人的素质构成来看，它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质才能得到提高，人的社会化过程才能完成。人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，它是完全可以改变的，是具有可塑性的。个体为了谋求目标的达到，不但能改变其手段，而且通过学习能改变其行为的内容。这种改变也意味着人的素质从一种水平发展到更高的水平。当然，学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。（3）有利于提高工作效率工作效率的高低和工作绩效的大小，通常取决于两个基本因素：一是能不能；二是干不干。前者指能还是不能胜任某项工作，是否具有承担某项工作的能力和资格；后者是指从事某项工作的意愿、干劲，即工作积极性问题。人力资源开发和管理过程中，经常的而且是最艰巨的工作就是解决干不干和以多大积极性去干的问题。而激励正是充分调动人的积极性，发挥人的主动性、创造性的主要手段。在给定的工作环境和工作重要任务下，两个能力相仿的人，其工作绩效的高低取决于积极性的高低，而积极性的高低又取决于激励手段运用的好坏。所以强化激励手段，以充分调动人的积极性，这对提高工作效率具有非常意义。（4）能够加强一个组织的凝聚力行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。现例举发生在美国某速递公司里的一件事作例子：一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。按照速递公司所作的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？在这种情况下，来不及进行更多的考虑，为确保公司的声誉不受损害，这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票，根据信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位职员给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度。这件事被永远地载入了公司的史册，它对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。（三）、激励的原则与方法1.激励的原则（1)目标结合原则。即在激励机制中，设置目标时必须体现组织目标的要求，同时也要满足职工个人的需要，只有两者目标一致时才能达到良好的激励效果。(2)物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是关键，两者只有有机地结合好，才能发挥出激励的作用。(3)正激励与负激励相结合的原则。正激励与负激励都是必要而且有效的，它们会在组织内形成一种好的风气，使整个群体和组织的行为更积极，更富有生气。(4)按需激励原则。激励的起点应是满足职工的需要，但它因人因时而异，只有当满足职工最迫切的需要时，激励的效价才高，激励的强度才大。(5)民主公正原则。公正是激励的一个基本原则，公正就是赏罚严明并且适度。在实施激励时只有做到公平公正，职工才会接受这种激励。掌握好激励应遵循的原则，才能在实际操作中正确灵活地用好这一调动职工积极性的主要手段。2.激励的方法（1）目标激励目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以可起到激励作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，所以员工的目标要与组织目标一致，必须是恰当的、具体的。（2）榜样激励用领导的行为激励员工，领导是事业的带头人，领导者除了自身要有出类拔萃的管理水平、工作才干、业务素质外还要有健康的心态，健康心态的重要标志就是善于控制自己的情绪、承受外界压力、把握自己的心理平衡能力。要以平常之心，对非常之事，要修身养性，平心静气化解矛盾，给员工以感染力。（3）竞争激励很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者把竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，可以激发员工的工作激情，还能使企业形成良好的竞争氛围。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业还应该制定一些奖惩措施，来规范竞争。（4）强化激励主要是正强化激励和负强化激励的运用，对于责任心强，工作出色的员工给予奖励，对于责任心差，工作失职造成不良后果的员工按制度实施必要的惩罚。管理是一门科学，管理要遵循以人为本的原则，实施人性化管理，运用有效的激励方法达到最佳的管理效能。二、激励在人力资源管理中的作用（一）企业为什么需要激励如何使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。另一方面企业管理的目的是什么？有管理学家认为，答案只有一个，就是获利，不管你用什么样的方法，没有利润就无法生存，为了使企业赢利，所有的管理均应围绕此展开，目标管理、过程管理，人力资源管理与其说是充分利用资源使各种管理理论取得了进步，不如说是为赢取最大利益，使管理为之服务的过程中得以成长。P=f（MAbE）P个人工作绩效；M激励水平（积极性）；Ab个人能力；E工作环境（二）激励在人力资源管理中的作用1.激励可挖掘职工的潜能激励从人的内部状态来看，指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量。因而，激励可使职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。2.激励可正向调整职工的行为在日常管理工作中，我们不难发现职工就其对工作的态度可分为好的、一般的和差的。管理者总是希望“好的更好，一般的学好，差的变好”。为了达到这一目的，“激励”是一种重要的工作手段。针对不同的被管理者，采取不同的激励对策，便可实现表现好的继续发扬成绩，保持积极行为。表现一般的和差的职工以先进为榜样，逐渐转变成主动地积极为组织多做贡献的成员。3.激励有利于吸引和稳定人才通过一些有一定诱惑力的激励政策和机制，把具有一定才能的、组织所需要的人才吸引到组织中来，并长期为该组织工作。随着市场经济的发展，经济的竞争 人才的竞争已到了白热化的程度，谁拥有人才，谁就拥有市场，谁也就会在竞争中立于不败之地，这已成为广大管理者的共识。4.激励可提高职工的工作绩效激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。管理者面对不同的激励个体和群体，采取不同的激励方法，无论是鼓励职工参与管理，还是鼓励职工为组织发展献计献策；或是不断改善职工生活、工作条件，提高职工福利待遇，或者管理者重视和关爱组织中的弱势群体；都可增强职工的凝聚力和组织的向心力，进而使职工自觉自愿地接受管理者的领导，并为实现组织的目标而创造性地做好本职工作。三、如何激励员工（一）激励员工的因素综观种种激励模型，所有的模型都有其合理的一面，在实践中也有应用，但都有其片面性，没有一种包含所有的激励因子的并适用于不同行业的激励模型。这里总结所有对员工的工作动机产生作用的激励因素，我们可以将其分为以下几类：1.工作条件和环境2.工作本身的特性3.组织的特性4.员工价值实现和发展潜能的需要5.物质待遇6.领导特性7.员工生活8.规章制度9.员工的心理感受。（二）对我国现阶段人性的认识激励是围绕企业的人及其群体展开的，激励措施的有效程度决定于该措施所基于的人性假设与实际环境以及具体个人或群体的符合程度。西方关于人性研究提出了经济人性、社会人性、自我实现人性、复杂人性以及超Y 理论、z理论、决策人等诸多假设。上述每一种假设都反映了一定条件下的客观事实，都有其合理性和科学性的一面，但考虑到经济基础和制度基础的局限性，我们应充分运用马克思主义人性论及辩证唯物主义方法论，结合西方的人性论研究成果，对我国员工进行激励。1.首先须肯定个人独立的经济利益厦“经济人”假设的广泛适应性我国正建设的是有中国特色的市场经济，按照马克思主义理论，目前我国人性已反映出并实质将归为市场经济范畴属性，人们的思想、行为、价值观念和人与人之间的关系都是市场经济种种特性的反映。而每一个社会的经济关系首先是作为利益表现出来的。作为社会主义市场关系中的人也不例外，其利益首先是经济利益。邓小平同志说过：“如果不讲物质利益原则，那就是唯心论”。所以，对我国现阶段的人性分析应首先肯定并尊重个人独立的经济利益。同时，由于我国正处在社会主义初级阶段，生产力水平还很低，对于大部分劳动者来说，物质方面的需求仍占首要地位。因此，相当一段时期内，对相当一部分激励对象实施以“经济人”假设为主的人性假设是合理的。2.充分考虑社会制度基础和待统文化我国公有制的制度基础必然会使社会主义市场经济关系和利益关系呈现出其特殊性，个人利益观必然会受这一基础的导向与制约，比如法律法规的规范与制约，社会道德的引导与约束。我国传统文化是具有代表性的儒家文化，对人们的思想、行为以及价值观念有着探远的影响。东方人的含蓄、委婉与西方人的个性张扬即是各自文化背景的鲜明写照。所以，从传统文化中来把握我国现阶段人性是不可或缺的一个方面，其中主要是传统文化的集体观，即个人对集体在心理上的依赖思想构成人们价值观的一个组成部分。对此，梅奥等人的社会人假设和威廉大内的z理论有一定的适应性。3.特定的时代背景我国正处在经济转型时期，人们的各种思想观念难免发生矛盾与冲突，这使本就极富争论性的人性分析更加纷繁复杂，要求我们实际应用管理激励理论与方法时须进行权变，具体问题具体分折。（三）对现阶段我国员工的激励对策1.对普通员工的激励（1）经济奖励措施为主西蒙说：“不把经济刺激放在重要位置上的人的模式，对于大多数人来说，是不完整的模式。”基于前面的分析，应以工资和奖金为主要内容的经济激励手段为主对普通员工进行激励。同时，要对员工的工作成绩给予肯定和赞赏。做到物质激励与精神激励双管齐下，使员工不但受到高奖酬的外在激励，同时亦激发其自我实现的内在动力。并且企业还应为员工提供个人发展和晋升的机会，充分激发其工作积极性并不断提高其工作能力。（2）组织制度与企业文化约束相结合约束与归化是激励的另一方面通过完善的组织制度明确惩罚与奖励措施、规范员工行为，以实现对员工的硬性外在约束。而通过建设企业文化增强员工凝聚力与个人之间的协作性竞争关系。可为员工行为提供内在动力的柔性外在约束。（3）注意运用公平理论与期望理论美国心理学家亚当斯的公平理论认为一个人的工作动机不仅受到自己的收入(工资、奖金、成绩、认可等因素)和支出(努力程度、付出劳动力大小和经验知识多寡等)的绝对额的影响，而且还受到收入支出比例与他人及自己过去相比较的影响。所以，要求组织公正实施奖惩，制度面前人人平等，并做到实施过程公开化与民主化。此外，激励应逐渐增加，一是为了做到与过去对比的公平，二是因为赫兹伯格的双因素理论中，保健因素具有渐增性，或者说一部分激励因素会逐渐化为保健因素。需对激励因素加以补充期望理论认为，人行动动力的大小取决于目标的可实现程度和目标效价两大关键因素。这要求工作设计既要有一定难度，又能通过努力达到目标。同时，所设立的奖励制度须严格执行，从而使员工对工作成绩及对成绩的奖赏有充分信心。（4）体现员工主人翁精神最主要的是建立完善的职工参与管理制度，股份制企业可用员工持股的方式加强其参与管理的动力；非公司制国有企业原有的职工代表大会制度应加以健全，如实行职工代表进人厂务会，不离崩参与管理等提高积极性的措施。2.对管理人员的激励一份对美国贝尔系统管理人员二十多年的跟踪研究表明：成就需要和权利需要随着管理层次的升高而增强。另一方面，经济需要对管理人员，尤其是对年轻和基层管理人员来说，仍是重要的激励因素。所以，对管理人员的激励首先是晋升激励。要求企业建立一套健全的晋升机制和管理人才培训制度；其次是进行责、权对等的授权。其中权利是展开管理所必需并能满足管理人员之权利需要；而责任是对其行为的约束，是第二层意义的激励。再者是多元化的经济报酬。管理人员的主要经济报酬应与管理绩效挂钩，因此，多元化的经济报酬可以分为基本薪金和正常福利、短、中、长期奖励及特别福利三大方面。3.对群体的鼓励群众可分为正式群体和非正式群体。正式群体是按一定的章程与程序组织起来，由组织明确承认的群体；非正式群体是指人们在共同的劳动和生活中自然形成的群体。对正式群体的激励，可采取以下几种方式：第一对可比的不同群体进行绩效评比， 奖励高效群体，鞭策低效群体；第二，树立和宣传群体榜样以激励其他群体；第三，给绩效好的群体以更多的自主权以激励其成员。此外，要建设好正式群体的群体结构，包括年龄结构、智力结构、专业结构、性格结构等，以便使群体成员能协调一致，产生高士气、高效率。非正式群体具有以下可利用的优点：第一，群体成员之问感情密切、互相信任、凝聚力强。第二，群体压力大，共同倾向强。第三，信息沟通灵敏、迅速，使钡导能及时收集群众的意见和要求。第四，核心人物影响大，讲话号召力强。管理者可给予非正式群体的核心人物一定权力，如聘用为班组长、车同主任、部门经理，以加强沟通；同时注重教育和情感联络。促使非正式群体的目标与组织的目标相一致。这样在实现组织目标的同时也就实现了非正式群体的目标。四、激励机制的运用与存在的问题要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。（一）管理意识落后有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。（二）企业中存在盲目激励现象不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬其他企业的管理模式。看不到激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。（三）激励措施的无差别化许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的有效激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励等。（四）激励就是奖励这是企业中普遍存在的一个误区。需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。在实施激励时并不能只有奖励而忽略惩罚。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。（五）激励过程中缺乏沟通企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高的工作积极性，实践中可以采取的沟通手段有：1.对员工所做成绩进行肯定所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉近与员工的距离，这才是对员工的极大激励。2.透明管理让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。（六）重激励轻约束在中国的企业界，有这么一种现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，在人力资源管理中，只强调对激励的重视还是不够的。只有将激励和约束有机结合在一起才能发挥激励的作用。（七）过度激励有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，适当的激励才会有积极意义。如何运用激励调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。在企业中如果营造良好的激励氛围，并进行有效激励。它需要一个前提良好的激励氛围，这种氛围本身就能起到良好的激励的效果。最后值得我们注意的是有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策,达到激励员工的最好效果。五、多分阳光多分灿烂沃尔玛零售帝国激励机制的魅力随着中国改革开放的脚步，世界最大的商业零售公司一沃尔玛一步步走近了我们。1999年沃尔玛公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年沃尔玛公司销售总额上升到1913亿美元，超过了美国通用汽车公司，但由于埃克森和美争两大石油集团合并，沃尔玛屈居了第二。2001年，沃尔玛终于以2198.1亿美元的销售收人跃居世界500强的榜首，登上了美国乃至世界的第一把交椅。一家商业零售公司能够在销售收人上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有金融领域的银行、保险公司，超过引领“新经济”的信息企业，它创造的奇迹，不能不令举世瞩目。沃尔玛取得的巨大成功，引起人们的关注和探讨。山姆沃尔玛有十条商业经营理念，后总结为沃尔玛成功的十大法则，其中有条之多谈到人力资源管理方面的内容，特别是谈到激励员工的内容。翻开沃尔玛的历史，演绎着无数运用各种手段激励员工的事例。沃尔玛创始人山姆沃顿认为交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等还不是沃尔玛取得繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于他们善于运用各种手段，取得员工的信任与支持。这就是支撑沃尔玛取得成功的全方位激励体系。（一）“合伙关系”，尊重激励1.顾客、员工和股东都是公司的上帝在沃尔玛的术语中，公司员工被称为合伙人。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠全体员工团结一致的献身工作。沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队。从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中，只有职位不同，没有等级贵贱高低之分，任何员工都是公司内平等且重要的一员。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名。而主管或经理则被称为“教练”，在需要的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。2.与员工经常沟通，并倾听他们的意见公司所有的员工都受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每个员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题；而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。让员工感到公司真心地关心他们、乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，即是一种尊重，也是肯定他们的价值。3.尊重女员工沃尔玛尊重员工还有一个表现就是，以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁。彻底改变了早期零售行业的一个流行观念，认为女性只适合做店员，沃尔玛对男女职工一视同仁，并尽可能鼓励女员工担任更重要职位的工作。4.鼓励员工创新山姆在公司里强调：员工是创新和变革的最好源泉。其继任者格拉斯也说：我们相信，在本顿威尔总部并没有什么创造性的东西发生，我们的观点是最好的建议来自第一线的员工。现在，沃尔玛在全国拥有的3000多家分店和几十个配送中心共有90万名员工，是全美雇员最多的公司。公司认为，员工是最了不起的资源。（二）利润分享，长期激励1.利润分享计划沃尔玛公司激励员工的一项最著名的举措利润分享计划，也是沃尔玛激励机制中长期有效。且最具吸引力的一项举措。利润分享计划，是一项所有员工参与利润分享的计划。其具体规定为：凡加人公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按一定百分比提留，归入员工的计划档案中。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。山姆是这样思考利润分享计划的：利润率的高低不仅与工资数有关，也与利润量有关，而如何提高利润呢？有一个简单的道理，这就是：与员工共享利润一不管是以工资、奖金、红利或股票折让方式，利润与员工的收人联系在一起，员工们就能更加善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多，公司的利润就越多，这正是该行业利润的真正源泉。公司每年提留的金额大约是工薪总额的。结果利润分享计划发展极快，在1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。实行利润分享计划的效果是明显的，在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键，那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是由于沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。由于利润分享计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飘升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。在1989年，沃尔玛公司93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票，这些人中，有不少是管理人员或兼职员工。这笔收人让他们兴奋不已，同时也坚定了沃尔玛其他在职员工努力工作的信心。山姆在沃尔玛成功的法则中总结到：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当做合伙人，最终你们将创造出超乎想像的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这是我们曾经做过的最好事情。利润分享计划使沃尔玛的员工，紧紧地凝聚在一起，长期激励着他们对公司持有坚定的信念，与公司团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨。也正是因为他们的贡献，和他们的忠诚，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切，也归功于山姆的远见卓识和他为员工着想而进行的这项计划。2.“雇员购股计划”这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15%的价格购买公司股票，并可用薪水抵扣。这项计划从1972年开始实施，是属于职工福利，然而又是自愿的。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。这一系列活动收到了良好的效果。山姆发现，利润分享和雇员购股福利激励制的建立，使公司在该行业以及所在的地区中具有了竞争力一公司以此长期吸引和留住了人才。而对于沃尔玛的员工来说，他们由于信任公司而推动它沿着正确的方向发展，自己也在收人和其他方面获得了好处。双方的“合伙”使沃尔玛的事业如日中天。(三）奖勤罚懒，物质、福利激励随着利润分享等长期激励方案的成功，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金制度，即时激励员工，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。其中，最成功的奖金项目之一就是“降低损耗奖励计划”。它很好地体现了沃尔玛的激励原则和激励艺术。1.降低损耗奖励计划损耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一。它是指记录显示的库存和实际库存之间的差别。它包括少量由于不正当操作导致的损耗，和大量的商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比较低的，但因基数很大，总量也相当可观的，也曾有个别商店高达6的。1980年，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利，即公司制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这一奖励实施后取得了显著效果。因为，这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。2.同业绩挂钩的年薪制沃尔玛公司实行管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。商店经理收人同该店的销售业绩直接挂钩，年薪约万美元左右，业绩好的可以超过区域经理的收人。区域以上的管理人员的年薪万美元左右，同整个公司的业绩挂钩。工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配制度，既使得业绩好的店铺经理的收人可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入水平高于基层管理者，从而有利于调动各个层次管理人员的积极性。 (四)善待员工，感情激励1.善待员工，营造家庭氛围沃尔玛的成功法则中，有三条谈到与员工建立情感。在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺；另一方面体现着公司对员工的尊重，正像山姆自己所说，“我们要善待每一位员工”。山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。这种“大家庭”意识特别受到来自较贫穷的州，如阿肯色、密西西比等州的员工的支持。由于公司在偏僻地区为这些员工提供了收入较高又稳定的工作，员工对此十分感激。为表示对公司的归属感，有的员工甚至在沃尔玛店内举行婚礼。2.良好的沟通山姆认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。在他看来，最重要的莫过于是公司与员工的沟通。因此，沃尔玛公司的管理人员被称为“公仆”，始终把与员工沟通放在首要位置。管理人员经常为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会，这些都是“公仆”领导日常处理的事情。而且，沃尔玛公司要求诸位“公仆”实行“走动式管理”，不能坐在办公桌后发号施令，而应该走出来和员工直接交流、沟通，以便及时处理有关问题。沃尔玛管理人员的办公室的门总是敞开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进来。就连山姆本人，也不遗余力地与他手下的经理与员工沟通。3.业务运转透明化业务透明在沃尔玛经营管理中是最早就有的内容，同时也是激励员工的最重要的内容之一。从一开始沃尔玛的一切营运指标就不向员工们保密，当山姆决定实行“合伙关系”后，又把分享信息的做法更推进了一步。公司在建立与员工良好的沟通的基础上，进一步希望与所有的员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解公司的业务进行状况是让员工最大限度地干好工作的良好途径。实行业务运转透明化的意义在于：将公司业务运转状况公开地、持续地传递给基层店和员工，从而使员工们有了被重视感。分享信息与分担责任是相互联系的，分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了合伙关系的核心。它使人产生了责任感和参与感。员工的反馈信息形成了沃尔玛零售连锁店的信息资源共享，为公司带来可观的效益。（五）参与管理，事业激励1.鼓励参与管理沃尔玛有一项制度是，如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个小时工，也会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，并给予奖励。这表现出沃尔玛对每一位员工的价值都很重视。公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大程度地展露才华，因而不少分公司总经理都来自于普通员工，像运货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。2.鼓励不断创新数量生产项目比赛就是将此理论付以实践的典型例子。每年沃尔玛要在全公司范围内举办一次单项商品销售额比赛。在比赛中每个部门的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，再创新促销方式进行促销，然后看哪项商品创造全公司最高的销售数量。这个竞赛不仅是刺激销售的方法，更是让员工们学会如何选择适销商品，如何设计促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习。这种方式激发出无数灵感，如有的在商店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，把要促销的商品也挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行促销。3.鼓励不断进取，自我实现在沃尔玛初创阶段，许多员工都是没有大学文凭的，差不多在20世纪70年代以后，公司才开始聘用那些受过大学教育的专业人才做管理工作。公司鼓励员工积极进取，每位想提高自己的员工都能被提供接受训练和提升的机会。通过对员工们的再培训，坚定了员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直比较稳定。1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开展对员工的全面培训，从新员工、分店经理、助理经理到商品部经理和销售人员。无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会公司就会帮你实现，而且，如果第一次的努力失败了，还有第二次机会。公司一是抓好新员工培训，帮助新员工在头90天里适应公司的工作环境。具体办法是，安排老员工作他们的师傅，分别在30天在60天和90天时对他们的进步给予评估，使新员工迅速度过适应期，融人公司事业中。这减少了近25%的员工流失。二是抓好管理人员的培训。尽管，公司的一些分店经理和部分高级主管是从其他零售公司挖墙脚来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。仅1988年，沃尔玛就提升了1100名以前从事非管理职务的