企管案例分析.doc

案例1、：捕鼠之猫一个越国人为了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的猫，这只猫擅于捕鼠，也喜欢吃鸡，结果越国人家中的老鼠被捕光了，但鸡也所剩无几。他的儿子想把吃鸡的猫弄走，作父亲的却说：“祸害我们家中的是老鼠不是鸡，老鼠偷我们的食物咬坏我们的衣物，挖穿我们的墙壁损害我们的家 具，不除掉它们我们必将挨饿受冻，所以必须除掉它们！没有鸡大不了不要吃罢了，离挨饿受冻还远着哩！”问题：本案例对于企业管理者在用人方面有说明启示？分析：金无足赤，领导者对人才不可苛求完美，任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。比如，美国有个著名的发明家洛特纳，虽然酗酒成性，但是福特公司还是诚恳邀约其去福特公司工作，最后，此人 为福特公司的发展立下了汗马功劳。现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。结果表明：宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。Burn not your house to rid it of the mouse.不能为了吓走耗子而烧了房子。案例2、以柔克刚 柔能制刚，弱能制强。(孙子兵法)明史记载，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是西北地区的壮汉，身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。 乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下，原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，样子十分沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是“以柔克刚”的策略。问题：如果你是一个管理者，如何管理你的团队里不听话的人？分析要点（1）在企业管理中，这一招也是非常有用的。人的性格千奇百怪，这个世界上什么人都有，如果你是一个管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办呢？其实，以柔克刚就是一个很好的方法。（2）任何人的不合作态度都是有原因的，或者是因为待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不匀，或者是在对员工的各项政策上有所误解，而这些都是与你这个作决策的管理者有关。也许你不是决策者，而只是个执行者，那你又应该怎么面对下属的这种不满情绪呢？也许有的 人会说，不听指挥的我就辞掉他！这真的是最好的办法吗？（3）要知道一个企业解聘一个员工很容易，如果不是太差的企业招进一个员工也不难，可是要找到一个适合的员工就真的非常难，如果因为这样的原因失去了一些好的员工，对企业就是相当大的损失，而且会直接影响整个集体的战斗力。 （4）这时候就需要领导发挥以柔克刚的本领了，首先承认错误在自己，让他的气有地方撒，然后再施以缓兵之计，调查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好吗？案 例3：三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老 板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。问题：从这则故事中，你认为管理者应当具备什么素质？（1）真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂选择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。（2）管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人愿意去做。案 例4、某公司欲从两位市场营销人员中推选一位做主管，这两位候选人旗鼓相当、难分高下。举棋不定之中，老板突发奇想：分别打电话叫他们到他的办公室，看他们各自用了多少时间。结果：从同一个办公室到老板的办公室，一位先生用了80秒，另一位先生则用了110秒。于是，老板决定让80秒的那位先生担任主管在追求成功的路上，输家比赢家有时只差30秒。在中国，城市的步行速度一定快于农村的步行速度，沿海地区的步行速度一定快于西部地区的步行速度。甚至，在相隔不到100公里的广州与深圳，人们也会明显地感觉到：深圳人走路的速度比广州人快半拍。 问题：为什么老板提拔了哪位早到的营销人员担任主管？答案要点 1人们的步行速度与国家的经济状况成正比，步行速度越快，经济越发达。2步行速度也是工作效率的一种体现。步行速度是一种生活节奏的表现，生活节奏越快，工作效率将越快。3现代企业竞争集中表现在速度的竞争、市场营销、产品开发、服务都强调速度，快速反应是竞争优势的一个主要标志。案例5、：选择越多越好？ 有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力 选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中， 停下试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。 问题：是否选择越多越好？1太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反。由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在 征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。 2.“伤人十指，不如断人一指”，把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。案例6：无题 对企业而言成败常决定于三个条件：高级领导人员的观念构架；中级主管的管理实务；低级主管的管理技能。其中高级主管的观念是管理的核心，它左右着企业的发展，决定着企业能否成功，走向卓越。因此，从一定程度讲经营好企业首先要善于经营“思维”。恩格斯也指出：“一个民族要想站在科学的顶峰，就一刻也离不开理论的思维”。在中国的IT业的巨人集团和联想集团。几乎同时起步，巨人在90年代初远比联想发展势头强劲；但巨人不到8年光阴就倒下了，而联想稳扎稳打，步步为营，今天名列国内IT业前茅。为什么同期起步的两家公司一衰一荣？根源来自两家公司统帅的观念上的差异：巨人总裁史玉柱的发展观念是：全面开花，多元化经营；他盲目坚信，企业在某一产业上成功在其他产业也能成功。联想总裁柳传志的发展观念是：一花独放，专一经营；他坚信，企业在一个领域成功，不能保证在另一个领域成功。事实证明，企业老总的管理思想正确与否从根本上决定着企业的成败。请对此予以评述。分析1、企业家首先应该是一个思想家，应是企业的思想观察家，应以创新的思维注入企业的生产、经营和管理之中； 2、思维要有差异性、独立性和超越性能，切忌靠跟随思维、从众思维来经营。3、必要的理论思维不可少。许多经营者刚愎自用，没有以理性的思维审视市场的变化，认为什么都懂、凭着自己的勇气和经验就能经营好现代企业。案例7：鲶鱼效应一位精明的挪威船长，为了使娇贵的沙丁鱼不至于在运输途中死亡，以便卖出个好价钱，在捕放沙丁鱼的鱼槽内放入一些鲶鱼，沙丁鱼由于惧怕和躲避天敌鲶鱼的吞食，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，结果激发自身的活力，大多能活着返港。这就是人们所熟知的“鲶鱼效应”。从案例则中，你得到哪些有益的启示？答案要点：1面对瞬息万变的市场，企业面对虎视眈眈的对手，企业能否快速反应已成为决定其成败乃至生死存亡的一人关键因素。即“快者生存”，“惧者生存”。2企业之间的竞争已经成为技术、管理创新、速度的竞争，必须根据市场形势的发展与变化，积极应对，顺势而为。即“适者生存”。3快，才能占得先机，赢得主动和机遇。即”机不可失“。4时时刻刻要有一种危机感，对市场前景的忧虑和警觉，进行超前思考和超前决策。案例8：老总挨批两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决了。 聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。”他感慨地说，看来企业里有人说“不”，并不见得是坏事。从本案例中给予我们管理者有什么启示？分析要点：一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现实迫使企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要继续驰骋“商场”，靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，采纳雅言，博采众长。曾经一知名企业的老总说过一句话：20年前，我是最强的，带着大家往前冲，20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。作为老总，员工在你面前唯唯诺诺，并不一定就是好事。当有人向你说“不”时，应该庆贺才对。如果你总是按过去成功的道路走下去，接下来等着你的定是死路一条。案例9：王经理的烦恼当你的部下要离开公司时,你首先要做的不是给他提薪,不是给他升官而是要搞清楚他为什么要离开公司,才能对症下药。一般的讲,员工离开公司无外乎这几个方面： 1.对薪水福利不满意,这很好办,给他加薪;2.他可能在公司里感到不受重视,于他谈话,搞清楚他想要做什么,并和他讨论他在公司里最适合的工作是什么;3.他在公司里与其他人关系很僵,有点难办,调个部门可能不是什么好办法但值得一试;4.他可能对公司的整个氛围不满意,感觉不好.最难办,这个牵涉到企业文化的问题,实在不行,就让他走吧.好聚好散,没准将来还可以再合作。案例：在一次偶然的机会，王经理发觉了他的一位能干的工程师W先生，正偷偷地与竞争对手联络，准备跳槽。王经理又惊又怒，为了栽培W先生，王经理曾花过不少的培训费与培训时间。同时，公司目前的两个系统集成项目，正由工程师W先生负责。如果W去竞争对手公司工作，无疑对王经理的事业打击很大。但如果王经理不开除W先生，心里又难以咽下这口气。如果你是王经理，将如何处理这一问题呢？开动您的脑筋，培养你的管理才能吧。分析 方案1：采取措施: 1.晓之以情动之以礼 2.重薪+良好的工作环境 3.败坏对手声誉 4.或者采取暂时和对手合作,让w觉得跳槽也没不是办法。当然这必须是有一定物质基础采可以作到的。 方案2：王经理首先要做的是尽快找w的替代者,以备万一w铁心走人以后项目瘫痪;其次,了解w的需求,尽量挽留他；第三,公司的管理要重新审视,IT行业的流动性时非常大的,公司必须有足够的措施应付以后可能会出现的这种情形。 方案3：目前最关键的是如何继续项目的延续工作和防止相关技术的流失风险。因此首相必须解决的是认的问题： 1.找到可以代替王先生的技术人才2.找到王先生跳槽的原因，根据王先生的具体需要 给以适当的物质或精神激励，留住王先生。 我认为第二点是最好的方法，即可以使项目工作不中断，又可以防止技术流失 如果不行，就必须动用一定的法律手段比如签定三年内不能从事相关工作的约束型合约。 目前IT行业技术人才流动比较大，因此一个企业必须有良好的企业文化氛围，有较强的凝聚力，并且要指定一些规章制度防止人才流失以及由此带来的技术流失，我国也应当制订相应的法律进行竞争避止。 案例 10：分粥制度对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。 大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种： 方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。 方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。分 析：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 什么制度是企业最好的制度？适合的就是最好的。海尔的制度好不好？联想的制度好不好？对于你的企业而言，难说。关键是适用。是从你的企业土壤里生长出来的，而不是从专家学者的专著中生搬硬套而来。制度是生物，不是产品。 由是得之：制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。制度是生长出来的，不是制造出来的案例11：神舟五号与铱星计划2003年10月15日，神舟五号顺利升空，并于16日安全返回，实现了中国人的飞天梦想。载人航天工程包括航天员、飞船应用、载人飞船、运载火箭、发射场、着陆场和航天测控与通信等七大系统。如此复杂的系统，在仅有四次实验之后就实现了神舟五号载人飞行的成功，其中产品规划的成功是不可缺少的环节。四个飞船特性明确，分阶段验证相关技术。虽然科研产品和商业产品不尽相同，但清晰明确的市场定位和特性描述，同样是商业产品成功的关键所在。另一个失败的例子就是铱星计划，之所以称该系统为铱，是因为元素铱的原子核周围有77个自由电子，与系统中的初始规划的卫星数量一样多，后来铱系统的卫星数量减到了66颗，但并未改变称呼。2000年3月17日一直苦苦支撑的铱星公司终于宣告破产，造成了航天飞行史上最大的一桩破产案。想当初铱星是何等风光：它是世界上第一个投入实用的大型低轨道移动通信卫星系统，开创了全球个人通信的新时代，使人类在地球上任何能见到天的地方都可以进行无缝隙的通信联络.因此，它于1998年被美国大众科学杂志评为最佳产品之一。然而从规划到破产，十几年的美梦终成空。正如有人所说，铱星公司是在错误的时间、错误的市场投入了错误的产品。 案例12： TCL挺进彩电业1992年，当TCL决定投放彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪。长虹、海燕、金星、飞跃、凯歌等国产品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌要挟东洋技术之强势冲击中国市场。更为严重的是，当时国内彩电市场已经供过于求。面对众多的相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。 案例13：三个旅行者三个旅行者同时住进一家旅馆。早上出门时，一个旅行者带了一把雨伞，一个拿了一根拐杖，第三个则两手空空。 晚上归来时，拿着雨伞的人淋湿了衣服，拿着拐杖的人跌的全身是泥，而空手的人却什么事情都没有。前两个人都很奇怪，问第三个人这是为什么。 第三个旅行者没有回答，而是问拿伞的人，“你为什么淋湿而没有摔跤呢？” “下雨的时候，我很高兴有先见之明，撑着雨伞大胆的在雨中走，衣服还是淋湿了不少。泥泞难行的地方，因为没有拐杖，走起来小心翼翼，就没有摔跤。” 再问拿着拐杖者，他说：“下雨时，没有伞我就拣能躲雨的地方走或者是停下来休息。泥泞难行的地方我便用拐杖拄着走，却反而跌了跤。” 空手的旅行者哈哈大笑，说：“下雨时我拣能躲雨的地方走，路不好走时我细心走，所以我没有淋着也没有摔着，你们有凭借的优势，就不够仔细小心，以为有优势就没有问题，所以反而有伞的淋湿了，有拐杖的摔了跤。”分析：在营销过程中，优势是相对的，只有凭借客观的营销环境创造优势才能够取胜市场。善于利用环境的人才能成功。案例14：方太开发新产品“黄金灶”的过程 “方太”在做“黄金灶”之前，进行全国抽样调研，得知：消费者对玻璃风嵌入式燃气灶的色彩比较喜欢，但是由于燃气灶回火和消费者的非正常使用等主要原因会使得玻璃容易爆裂伤人的隐患依然存在；但消费者同时又比较喜欢不锈钢的坚固安全，但其色彩的单一性又不能满足厨房装饰个性化的需求。“方太”抓住消费者需求，通过对产品的“好”与“不好”的结合，发现了一个很大的产品空间既有丰富色彩又不易爆裂的“嵌入式”灶。这就是市场。 市场找到了，“方太”对市场需求、市场竞争等方面提出了一系列问题进行分析。市场上有没有企业已经抢占或正准备抢占？又有没有边缘产品？如果没企业抢占，那就是机会；如果正有企业准备抢占，那就要抢先下手；如果都没有，但市面上有边缘产品，那就要对照对手的产品，搞清楚：用户对此产品最满意的是哪几点？用户对此产品不满意又是哪几点。这样，在对竞争对手的了解和调研过程中，又会发现新的市场机会和市场空白点，对原先的市场进一步完善和修正，从而不仅领先于消费者也领先于竞争对手。 SWOT分析： 针对这个细分市场，竞争对手没有抢占，他们可否抢占？他们能否抢占？他们的研发能力、他们的人力资源、他们的资本实力等是否具备？抢占之后，他们是否有足够的资源来支撑组织可持续性发展？他们还是否有足够的能力和资源来应对后来者的追击和抢滩？并建立起行业领导者所应该设置的行业壁垒和担当起行业领导者的领导责任等等？他们以顾客为关注焦点，以顾客需求为导向，以自身强大的技术实力为基础，决定选择受技术限制较小，且成本相对比较低，便于市场和消费者接受的改进型新产品开发战略采取金黄色不锈钢玻璃，解决了爆裂的问题，而且色彩又丰富。这个市场对他们来说，可以获取高收益，但也面临着同行业的激烈竞争；自身技术力量雄厚，综合力量强，所以完全有理由地选择了进取战略。在通过一系列的市场营销之后，最后终于以“黄金灶，永远的家”这个推广主题，成功地推出了“华丽不爆裂”的黄金灶。 案例15：DVD专利费之争 如今，一谈到中国企业因为缺少知识产权保护意识和产业标准而受外国企业压榨，言必称DVD专利费。这个持续7年的争端，已经成为中国制造业的一大旧伤，并且至今还在时时作痛，不断引发各界的关注和反思。 1999年6月，正是DVD开始在市场上流行的时代，6C(包括日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)宣布“DVD专利联合许可”声明，要求世界上所有生产DVD的厂商必须向他们购买“专利许可”。2000年11月，6C又出台“DVD专利许可激励计划”，并开始与中国DVD企业就专利费缴纳进行谈判。2002年1月9日，深圳普迪公司出口到英国的3864台DVD机，被飞利浦通过当地海关扣押，依据是未经专利授权；2月21日，德国海关也扣押了惠州德赛公司的DVD机。至此，专利费之争走上国际贸易前台，逼迫出口量占世界DVD总产量70%的中国DVD企业直面此问题。 2002年3月8日，6C发出最后通牒称，就DVD专利费问题，6C在过去的两年间努力与中国电子音像协会进行了多达9次的谈判未果，所以现在中国DVD企业务必在3月31日之前与6C达成DVD专利费交纳协议，否则他们将提起诉讼。6C的要价是每台DVD收取20美元，在当时中国DVD厂商200元人民币的利润空间中，6C就要拿走一多半。 2002年4月19日，6C与中国电子音响工业协会达成协议，中国公司每出口1台DVD，将支付4美元专利使用费。2002年11月，持有DVD专利的6C联盟再次提出要求：明年中国的内销DVD也得交专利费，要价每台12美元。随后，该协会又与3C签订每出口1台DVD播放机向其支付5美元的专利使用费协议。其他专利使用费支付情况是：lC汤姆逊收取每台售价的2%(最低2美元)的专利使用费，杜比每台收取1美元的专利使用费，MPEG-LA每台收取4美元的专利使用费(2002年调整为2.5美元)。至此，专利收费风波似乎告一段落。 每台高达1619美元的专利费，让前几年还在央视争夺广告标王的中国DVD厂商沦为代工，国产品牌大量消亡。而且，由于DVD专利技术的高度扩展性、中国制造企业在世界上迅速膨胀的市场份额和专利保护的落后，加上专利费收取的顺利，受DVD事件的启发和影响，外国厂商对中国的电视机、U盘、光盘、光盘刻录机、 数码相机、摩托车等生产厂家也提出了征收专利费的要求， 随着DVD市场的成熟，价格大幅下降，没有调整的专利费成为中国企业头上越来越紧的枷锁。中国企业出口一台售价32美元的DVD只能赚取1美元利润 。问题：你认为我国企业创造的根本问题是什么？分析：1.缺乏核心竞争力，受制于人。2.处于价值链的低端，成为别人的打工仔。3.通过合作联盟、反求工程，取得专利技术。案例16新产品开发项目的实施我们已经介绍了如何进行新产品的规划。但大家都知道一个成功规划的新产品，未必能够成为一个成功上市的产品。这里有一个曾经家喻户晓的例子。格林尼治时间2003年12月25日凌晨2时54分（北京时间25日上午10时54分），欧洲航天局的首枚火星探测器英国制造的“猎兔犬2”号与母船“火星快车”脱离，准备在位于火星赤道附近的伊西底斯平原东部着陆。欧洲太空署此次的火星探测计划目标是查明火星上是否存在生命。猎兔犬2着陆器重45公斤，可以挖掘几十厘米深的火星表层土壤，并对土壤颗粒进行分析，分辨出180种盐分、矿物质、水和有机物质。此外，着陆器还可以记录火星大气温度、气压和风速等有关数据，并将收集到的信息发送回地球。研究人员希望，这次火星探索能找到火星上存在水的证据。但随后猎兔犬2就失去了踪影，美国国家航天局的奥德赛探测器、英国的焦德雷尔班克天文台的无线电天文望远镜和美国斯坦福大学的天文望远镜先后参与了对着陆后的猎兔犬2的搜索工作，结果都没能给科学家们带来他们期望的消息。科学家们通过分析认为猎兔犬2最可能是落在了火星火山口中。仅过了不到10天，美国勇气号六轮火星登陆车于太平洋时间1月3日20时35分(北京时间1月4日12时35分)左右在火星表面成功着陆，并于20时52分向地球发回第一个信息。1月24日美国机遇号火星车又成功在火星的梅里迪亚尼平面成功着陆。随后这对孪生兄弟成功在火星上找到了水的痕迹。相同的项目目标，截然不同的结果。欧洲占有了时间上的先机，却在最后把机会供手让给了美国。人们可以找到许多的原因来解释“猎兔犬2”的失败，但项目管理肯定将会是众多直接原因背后的注解，因为当技术和资金已经不是不可逾越的困难后，管理将是关系成败的主要因素。由此我们不难理解，一个成功的新产品开发，应该是由两条腿支撑起来的，一是成功的产品规划，另一是成功的项目实施。案例17：秦岭水泥的筹资决策陕西秦岭水泥股份有限公司是国家大一档企业，同时也是一家上市公司。作为陕西省最大的水泥企业，其前身耀县水泥厂曾是“一五”期间国家重点建设的156项工程之一，也是当时亚洲最大的水泥厂。公司主要产品有“秦岭牌”P.032.5R、P.042.5R、P.052.5R普通硅酸盐水泥及超细、道路、中低热、中低碱等系列产品，主要用于要求高、施工快、抗渗性好的各类大型重点工程。进入20世纪90年代以后，水泥市场的竞争已日趋白热化，表现为争夺市场份额，优胜劣汰的竞争态势。近年来越来越多的国内外有实力的水泥企业开始进军陕西和西北市场，外省产品在陕销售已由1996年的40余万吨增加到2000年的300余万吨。冀东水泥已在我省扶风建设日产3000吨的生产线，另有包括法国拉法基（世界最大的水泥企业）、香港瑞安集团、安徽海螺（中国最大水泥企业，2000年产量590万吨，目前产能已达1500万吨）、葛洲坝等拥有雄厚资本实力和生产能力的大型水泥企业都有可能在我省建立水泥生产线，而甘肃、河南、四川等周边省份的水泥生产企业也在迅速扩张，也已对陕西水泥企业形成威胁。秦岭水泥战略目标是:通过19992001的第一阶段主业扩张，完成对五号窑收购、六号窑建设和老线改造，使主业生产能力达到250万吨;通过20012003的第二阶段主业扩张，完成宝鸡项目、铜川项目、部分粉磨站项目建设，使生产能力达到600万吨，劳动生产率翻一番；20042005年，通过东联西合方式启动并购，使主业规模达到1000万吨以上。公司核心竞争能力得到加强，市场占有率发生质的变化，获利能力稳定而持久。这是公司的基本战略目标。在实行“主业领先”战略时，要在主业领域实行前向一体化的发展思路，形成产业链。即包括水泥生产、粉磨站、搅拌站、骨料、水泥制品等，并迅速组建全省大的营销网络，提升企业对市场外来入侵者的抵御能力。纵向一体化战略的实施必须以筹集战略发展所需要的资金为保障，秦岭水泥应当采取怎样的筹资战略。问题：秦岭水泥的筹资决策如何？案例解决方案宝鸡项目分析 2001年11月国家经贸委同意秦岭水泥在宝鸡千阳县建设一条日产4000吨的新型干法水泥生产线，并将其列入“第二批国家重点技术改造双高一优项目”，该项目可以享受进口设备减免关税及进口环节增值税和国产设备抵免新增加所得税。该项目计划年产水泥126万吨，商品熟料17万吨，并在宝鸡配套建设年产水泥20万吨的粉磨站。宝鸡项目拟筹措资本金23000万元，使用商业银行贷款50788.26万元（含建设期利息，假设年利率为6.21%）。项目建设总投资为72288.26万元，项目用流动资金为5000万元。表2给出了宝鸡项目的资金筹措表和宝鸡项目自有资金现金流量表。铜川项目分析 2001年11月国家经贸委还批准同意秦岭水泥在铜川建设一条日产4000吨的新型干法水泥熟料生产线，也将其列入“第二批国家重点技术改造双高一优项目”，该项目可以享受进口设备减免关税及进口环节增值税和国产设备抵免新增加所得税。铜川项目拟筹措资本金23000万元，使用商业银行贷款43773万元（含建设期利息，假设年利率为6.21%）。项目建设固定资产投资为63686万元，项目用流动资金为3087万元。表3给出了铜川项目的资金筹措表和铜川项目自有资金现金流量表。鉴于秦岭水泥的生产经营现状和财务状况，公司在证券市场上融资的难度进一步加大。在未来的5年内，如果企业经营畅通顺利，秦岭水泥可以通过证券市场争取实现两次融资，即2002年完成股票增发，有望募集资金5亿元；2003年发行可转换债券,有望募集资金4.5亿元。1996年国务院关于固定资产投资项目试行资本金制度的通知规定，项目资本金占项目总投资的比例不得低于20%。而且目前各个银行在实际操作时，其具体做法是项目资本金占项目总投资的比例一般在30%左右。根据上述规定，秦岭水泥建设各个项目的关键在于募集必要的资本金，以便利用银行信贷进一步筹集项目所需要的资金。 宝鸡项目和铜川项目是秦岭水泥发展壮大的重要基础，一旦两个项目顺利投产，公司在陕西省乃至全国就具备了很强的竞争优势，为实现“立足主业，纵向延伸；西部领先，向外发展”的战略性构想奠定了坚实的基础。但是在项目的建设方面，应该恰当规划出项目的建设期，以防止企业出现现金周转不灵，项目停工的局面。宝鸡项目和铜川项目是秦岭水泥发展壮大的重要基础，一旦两个项目顺利投产，公司在陕西省乃至全国就具备了很强的竞争优势，为实现“立足主业，纵向延伸；西部领先，向外发展”的战略性构想奠定了坚实的基础。但是在项目的建设方面，应该恰当规划出项目的建设期，以防止企业出现现金周转不灵，项目停工的局面。（1）同时建设宝鸡项目和铜川项目的现金流量分析假设秦岭水泥从2003年开始同时建设宝鸡项目和铜川项目，则2003年到2007年的预计现金流量表（自有资金）如表6所示。企业在2003年和2004年的净现金流量压力很大，也就是说，即使秦岭水泥能够按照预期的计划通过银行借款取得投资所需要的大部分资金之外，还必须在200