全面预算管理办法.doc

全面预算管理办法一、 总则1、 为实现公司（以下简称公司）发展战略目标，提高公司经营管理水平，优化资源配置，根据财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见及国家有关财务会计制度规定，结合公司实际情况，制定本办法。2、 预算是用货币形式来表现的企业经营计划，是具体化的战略计划，是对未来一定时期预计经营活动数量的说明。全面预算是指在管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及制度安排。全面预算管理是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列的管理活动，是有效衔接长期发展战略与年度目标，合理配置资源，统筹协调经营目标和经济业务活动，实现全方位、全过程、全员参与的管理方式，是企业重要的管理运行机制。3、 全面预算管理的基本原则：1.2.3.3.1 战略引导，优化配置。全面预算管理以公司战略目标为导向，正确分析判断内外部经营形势，优化企业内部人、财、物等资源的配置。3.2 量入为出，综合平衡。全面预算的编制要以公司确定的战略目标和年度经营目标为起点。在企业资源总量一定的前提下，全面预算管理要着眼于长远并服务于当期工作的重点，实行总量平衡和控制。3.3 目标控制，分级实施。公司及所属单位全部经营活动都要以实现年度经营目标为方向。各类业务预算必须在确保经营目标完成的前提下进行编制并最终由各单位分级实施。3.4 责权明确，科学管理。公司及所属部门、单位要划小责任单位，健全各层级的责任中心，建立责权利清晰的预算执行体系。全面预算管理要有利于增强公司核心业务获利能力，拓展公司生存、发展空间，并积极开展与行业先进水平、国内先进企业水平的对标管理工作。3.5 检查分析，严格考核。公司及所属部门、单位要建立预算执行分析制度，定期分析预算执行进度以及存在问题，查找预算偏差原因，研究确保预算完成的具体措施。公司的考核要以确定的预算目标作为核心。4、 企业预算年度自公历一月一日起，至十二月三十一日止。5、 本办法适用于公司本部部门及所属下级单位。二、 预算管理组织体系1、 预算管理组织体系自上而下分为预算决策机构、预算管理机构和预算执行机构。2、 公司董事长办公会是公司全面预算管理的最高决策机构，其主要职责包括：1.2.2.1 审批公司的发展战略和中长期发展规划。2.2 确定公司的年度经营目标。2.3 审批公司的年度预算方案及预算调整方案。2.4 审批年度预算考核结果。3、 公司成立预算管理委员会，由公司执行总裁、董事长助理、财务中心及采购中心总监组成，其主要职责包括：3.3.1 负责组织、领导公司全面预算管理工作。3.2 负责制定公司全面预算管理制度及相关办法。3.3 根据公司战略规划和年度经营目标，确定并下达公司全面预算编制原则和要求。3.4 审查、平衡年度预算建议方案并提出修改意见，将审查通过的年度预算建议方案提交董事长办公会审批。3.5 依据授权对预算执行过程中的重大调整事项进行审批。3.6 确定各项预算定额标准。3.7 审查预算执行及评价考核结果。4、 按照公司重大事项决策的规定，全面预算方案和预算考核结果等重大事项，报公司董事长办公会审议。5、 公司成立预算管理办公室，在预算管理委员会领导下开展工作。预算管理办公室设在财务中心，成员由财务部和相关业务部门人员共同组成。预算管理办公室是预算管理委员会的常设工作机构，也是跨部门的协调机构，其主要职责包括：4.5.5.1 负责协调公司全面预算管理相关工作，对全面预算管理各环节中的重大问题提出解决意见和建议。5.2 审查汇总各业务部门的业务预算和公司下属各单位年度预算建议方案，进行综合平衡，提出修改意见，汇总编制公司年度预算建议方案，并提交预算管理委员会审查。5.3 按照预算管理委员会提出的修改意见，组织相关部门对相关业务预算进行调整。5.4 根据董事长办公会审批的年度预算，制定年度预算目标分解方案，经预算管理委员会审定后下达。5.5 负责组织开展预算调整工作，对预算调整因素进行审核并提出意见，初步拟定调整方案，按预算调整流程进行审批。5.6 跟踪、监控公司预算执行情况，定期进行预算分析，向预算管理委员会提交预算执行分析报告。5.7 对各单位预算执行情况进行评价，将评价结果上报预算管理委员会审查。5.8 拟定各项预算定额标准。5.9 健全全面预算管理的各项基础工作。6、 公司各部门是全面预算管理的执行机构，按照公司全面预算管理的总体要求和部门职责分工开展本专业预算管理工作。7、 公司下属各单位要参照公司全面预算管理组织体系成立本单位的预算管理组织机构，组织指导本单位各责任中心开展全面预算管理工作。三、 预算管理的内容和环节1、 全面预算管理的内容涵盖企业营销、生产、施工和基本建设、资本运营等各经济活动环节。公司本部各业务部门和下属各单位应当将预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，并将本部门、本单位的预算分解到各责任中心，形成全员、全方位的责任体系，确保预算目标的完成。2、 全面预算由业务预算、资本预算和财务预算等几部分组成。1.2.2.1 业务预算是为规划和控制预算期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入编制的预算，与企业各相关部门的业务活动紧密相关。各项业务预算主要包括销售预算、业务费预算、生产预算、项目预算、采购预算、人工成本预算、维护预算、研发预算、收入预算、成本预算、期间费用预算、税金预算、投资收益预算、营业外收支预算等内容。2.2 资本预算由投资预算和筹资预算构成，反映企业资本投资的项目、金额、效益以及资金的获取方式、支付方式，主要包括外部资金和自有资金的筹集，固定资产的购建、对外投资、基建工程投资、资本运营、无形资产投资及固定资产更新改造等方面的预算。分为资本性来源预算和资本性支出预算。资本预算指标要突出项目投资、资金安排、投资进度、融资等指标。2.3 财务预算是专门反映企业预算期内预计财务状况、经营成果和现金收支的预算，编制基础是业务预算和资本预算，包括资产负债预算、损益预算和现金流量预算。财务预算指标要突出利润、净利润、归属于母公司净利润、经济增加值（EVA）、资产总额、负债规模、资产负债率、现金流量等指标。3、 预算管理的环节包括预算编制、预算审批与下达、预算执行与控制、预算分析、预算调整、预算评价与考核等。3.3.1 预算编制是指公司拟定年度预算总目标,下达年度预算编制要求，组织各部门和下属各单位采用科学的编制方法，统筹年度各项经济活动和资金收支等安排，并以年度预算报告形式反映的过程。3.2 预算审批是指公司组织审核各单位上报的年度预算，进行综合平衡，汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查、平衡。预算下达是指公司根据董事长办公会批准的年度预算，以正式文件的形式分解下达给公司下属各单位。3.3 预算执行与控制是指将公司下达的年度预算层层分解，落实到各级责任中心，通过制度、程序、现金流、信息化等一系列的措施与手段，实现预算指标的事前、事中的控制，以确保预算的完成。3.4 预算分析是指公司采用科学的分析方法对预算与实际执行进行比较分析，找出差异形成的原因，发现潜在的问题，分清责任归属，提出改进的措施和建议的过程。3.5 预算调整是指公司按照预算调整管理权限，对年度预算执行过程中发生导致年度预算编制基础变动的主客观因素进行修正的行为。3.6 预算评价与考核是指在预算期满后，公司预算管理办公室对各单位预算执行和完成情况进行评价，并将评价结果作为经营业绩考核依据，最终由预算管理委员会审批经营业绩考核结果。4、 公司本部各部门在预算管理中的职能：4.4.1 商务部负责编制和审查预算期内企业分产品、项目的销量、销售额、业务费用比例、资金回款、本部门和变、配电营销费用等业务预算，并负责业务预算的完成。4.2 行政中心负责编制和审查预算期内公司基本建设项目年度投资计划、固定资产零购、办公用品采购、信息化项目、政府资金申请、企业资质和资源维护及本部门费用开支等业务预算，并负责业务预算的完成。负责编制公司中长期规划，配合编制公司中长期预算。4.3 人力资源部负责审查和编制预算期内公司人工成本、从业职工管理、职工教育培训等业务预算，并负责业务预算的完成。负责制定各项人工成本预算定额。4.4 装备生产部负责编制和审查预算期内公司产品生产料耗、物耗、电耗、劳务消耗率等变、配电设备生产技术经济指标、检修计划、环境保护（污染物排放）、技术监督、安全、节能减排指标、生产性固定资产更新改造项目等业务预算，并负责业务预算的完成；负责编制生产料耗、物耗、电耗、劳务消耗率等消耗性指标定额。4.5 变、配电事业部负责编制和审查预算期内公司变、配电工程项目造价、项目质量、项目费用、报建、项目进度及投运时间等业务预算，并负责业务预算的完成。4.6 采购中心负责编制和审查预算期内公司司变、配电工程项目消耗性物资、劳务集中采购量和价、统一招标、闲置物资利用、废旧物资处理等业务预算，并负责业务预算的完成。4.7 研究院负责编制和审查预算期内公司科技开发、技术引进、知识产权管理等业务预算，并负责业务预算的完成。4.8 其他部门负责编制预算期内公司本部门费用和成本预算，并负责业务预算的完成。4.9 财务中心是公司全面预算管理的归口管理部门。负责组织编制公司年度预算草案，编制公司收入、成本、资金收支等业务预算；负责编制收购兼并、内部重组、公司改制、产权结构调整和资产转让等资本运营业务预算；负责编制平衡公司的财务预算、资本预算和中长期预算；负责编制公司本部财务预算；负责制定可控费用等预算定额。四、 预算的编制、审批及下达1、 编制年度预算应遵循以下原则：1.1 与公司战略目标、中长期规划相结合。1.2 与公司业绩考核相结合。1.3 与外部市场条件、企业内部资源相结合。1.4 效益优先与风险控制并重。1.5 先进性与可行性有机衔接。2、 年度预算编制依据是：2.2.1 国家法律、法规、财务政策和有关规定。2.2 公司制度和有关规定。2.3 国内外宏观经济形势及产品、市场状况。2.4 公司关于预算编制的总体原则和要求。2.5 公司制定并颁布的预算定额及标准。2.6 企业改制、收购兼并等重大经营事项安排。3、 年度预算编制根据不同的预算项目，合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制，并积极开展与区域内先进水平、行业先进水平、国际先进水平的对标。4、 公司预算管理办公室每年根据实际情况，对年度预算的主要指标进行明确，对定额值、标杆值等重要参数进行修订和完善，以确保预算编制的适用性、科学性、合理性和先进性。5、 各业务部门和公司下属各单位要加强预算编制的基础工作，完善预算编制的各项定额，对标挖潜，不断提高预算编制的先进性和准确性。6、 公司采用统一的全面预算管理报表（指标）体系，内容涵盖各业务部门的业务、资本和财务预算。各部门和单位上报公司的年度预算方案（含草案、建议方案和正式预算），除全面预算管理报表外还应包括以下内容：3.4.5.6.6.1 年度预算主要编制原则。6.2 目前面临的区域和行业市场运行趋势分析。6.3 年度主要生产经营业务指标及对标分析、风险分析。6.4 主要产品产量、价格对主要生产经营指标的敏感分析。6.5 其它需要说明的问题。7、 年度预算编制的程序为：自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。8、 年度预算的编制、审批及下达的具体程序：7.8.8.1 每年十月，公司预算管理委员会根据下一年度经营及发展目标，确定下一年度预算编制的原则和要求。8.2 根据预算管理委员会确定的原则和要求，公司预算管理办公室组织各业务部门协调编制下一年度业务预算草案，并组织初步审查。8.3 十一月末，各单位根据审查后的业务预算，编制本单位初步预算草案，报公司预算管理办公室。8.4 十二月上旬，预算管理办公室将各业务部门提交的业务预算和年度预算草案进行汇总审核和综合平衡后，报公司预算管理委员会审查，若公司预算草案不能满足公司确定的基本目标，各业务部门需再次与预算管理办公室协商上报。8.5 预算管理委员会就预算管理办公室提交的年度预算草案进行讨论研究，审查通过后，由预算管理办公室通知各单位预算方案进行修改，于12月中旬将修改后的预算建议方案报公司预算管理办公室。8.6 公司预算管理办公室汇总各单位预算建议方案，形成公司年度预算建议方案，提交公司预算管理委员会审查后提交董事长办公会审批。8.7 次年初，公司预算管理办公室将董事长办公会批准的年度预算方案，以文件形式分解下达到各部门和单位，其中主要预算指标即为年度经营业绩考核主要指标。各部门和单位根据公司下达指标编制年度预算分解下达方案，并上报公司预算管理办公室。8.8 各各部门和单位根据本部门年度预算分解下达方案将预算指标细化分解并下达给各预算责任中心和责任人执行。9、 预算期内，如有新成立或新加入的部门及下属单位的预算编制要求：9.9.1 对于新成立的部门及单位，应当自成立之日起60日内向公司上报年度预算；预算期间自成立之月始，至本预算年度12月31日止。9.2 对于通过兼并、重组等方式新加入公司系统的企业，应当自并入之日起60日内向公司上报年度预算。预算期间自公司及所属单位取得实际控制权的当月始，至本预算年度12月31日止。五、 预算执行与控制1、 各单位要建立健全各级责任中心，形成全方位预算执行责任体系。1.1 各单位要完善内部控制制度和流程，明确各级责任中心职责权限，确保各责任中心为实现公司年度预算目标协调一致运转。责任中心必须能够划清责任，单独核算，对预算指标的完成承担责任。1.2 各单位要将预算指标按照管理级次纵向分解落实到部门、组、人等各级责任中心；要按照管理职能将预算指标横向分解落实到各职能部门，各部门根据管理权限监控指标执行情况，确保预算在受控范围内执行。1.3 各单位要将年度预算分解为季（月）度预算，对重要项目细分到每月、每周或每日，确保年度预算目标按进度执行。2、 公司批准下达的年度预算是各单位协调各项经济活动、安排资金收支的根本依据。各单位要强化预算的刚性，严格执行预算授权审批制度，规范预算审批权限和审批流程，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。预算内事项严格按审批程序执行，不得超支，预算外事项，一律不得开支。3、 预算管理办公室将通过公司信息化平台进行预算管控，指标按月下达到单位（部门），按年累计控制，月度之间可以根据实际情况调剂，年累计下达数不超过经公司预算管理委员会审批的年度预算；财务中心通过资金预算的执行来保证预算的事前和事中控制。4、 各单位要加强信息化建设的参与度，通过信息化手段强化预算的控制与执行。六、 预算例外事项与预算调整1、 预算的例外事项是指企业经营过程中出现的不可预见因素，主要包括：自然灾害、意外事件、国家政策法规以及公司规定或制度出现重大调整等预算管理委员会认定的事项。2、 各单位应严格执行预算例外事项审批和调整制度。预算例外项目须逐级申请，预算例外事项申请报告应该包括调整原因、调整额度、使用方式等内容。3、 公司预算管理委员会在董事长办公会授权范围内对预算例外事项进行审批控制，超出权限部分需专项申请，按规定履行审批程序。4、 在预算执行过程中，如遇预算前提发生重大变化将导致预算执行结果与目标出现较大偏差时，应由相关部门和单位对需要进行调整的预算事项提出申请，填报年度预算调整申请单（以下简称申请单，格式见附件1），并按下列规定程序审批后调整年度预算，方可执行。2.3.4.4.1 主要业务指标调整的审批程序主要业务预算指标包括销售额、收入、成本、采购金额、业务费、项目成本和费用、管理费用、营业费用、财务费用、其他业务支出、税金及附加、营业外支出、减值损失等，其中职工薪酬按单项定额控制。具体调整程序如下： 预算累计调整增幅在年度预算10%以内，且调整后公司预算利润总额不低于公司董事长办公会下达预算的，由申请单位填写申请单，公司相关业务部门初审，公司预算管理办公室审核批准。 预算累计调整增幅超过年度预算10%，且调整后公司预算利润总额不低于公司董事长办公会下达预算的，由申请单位填写申请单，公司相关业务部门初审，公司预算管理办公室审核，公司执行总裁复核批准。 预算累计调整增幅超过年度预算10%，且调整后公司预算利润总额低于公司董事长办公会下达预算的，由申请单位填写申请单，公司相关业务部门初审，公司预算管理办公室复核，公司预算管理委员会审议，并报公司董事长办公会批准后实施。4.2 资本性项目预算调整的审批程序资本性项目包括基建、对外投资、股利分配、固定资产零购、研发支出等。具体调整程序如下： 项目预算在50万元以下，由申请单位填写申请单并附相关项目审批材料，公司相关业务部门初审，公司预算管理办公室审核批准。 项目预算在50万元以上，由申请单位填写申请单并附相关项目审批材料，公司相关业务部门初审，公司预算管理办公室审核，公司预算管理委员会审议，并报公司董事长办公会批准后实施。5、 履行预算调整程序后，各单位年度经营业绩考核目标与年度预算调整值联动。七、 预算的分析与对标1、 预算分析是企业经济活动分析的重要内容，各单位应严格执行预算分析制度，通过对预算的执行情况进行全面分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，确保预算目标的完成。1.1 各部门和单位于每月第一周的经济活动分析例会上通报本部门和单位的预算分析报告，并将书面报告提交预算管理办公室。预算管理办公室审核汇总后向预算管理委员会提交月度预算执行情况总体分析报告，反映预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响等各种信息。1.2 预算年度终了，各部门和单位应对年度预算执行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告，上报公司预算管理办公室。预算管理办公室汇总后向预算管理委员会提交预算执行情况分析报告。2、 预算分析应通过预算与实际完成结果的对比，查找差异额、差异率，分析造成差异的原因，发现生产经营过程中存在的问题，提出改进措施，保证预算目标的实现。3、 预算分析方法包括：对比分析、因素分析等。2.3.3.1 预算对比分析包括纵向对比和结构对比，即将各项报表资料中实际完成和预算期、历史时期的同项数据进行对比，或通过报表各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系情况及其变动情况。3.2 预算因素分析通过替代几个相互联系的因素，分析实际完成对预算目标的影响程度。4、 公司各部门和单位应建立健全适合本部门和单位的预算指标标杆体系，动态比较，不断更新标杆，逐步实现与同区域先进水平、国内先进水平的对标。要以企业经济效益最大化为原则，统筹管理各类预算指标对标工作，以获得最佳投入产出比。5、 公司月度和季度预算分析要突出分析损益预算的执行情况，及时监控利润预算的执行；年度预算分析应全面分析各项年度预算指标和业绩考核指标的完成情况，总结各项经济活动对企业经营成果的影响。6、 各部门和单位应严格执行预算专项分析制度，对于预算执行中出现的关键指标异动、区域对标差异以及严重影响企业预算目标实现的重大问题，应及时进行专题分析并上报公司预算管理委员会。八、 中长期预算1、 中长期预算也称战略预算，是指从企业战略出发，以价值形式为主，连续动态地对企业中长期经营成果、财务状况、现金流量等进行预测、控制和用于指导企业长期战略决策的行为。2、 中长期预算应打通战略、规划、计划、预算各环节，实现四位一体，增强投资决策的科学性。公司按照“规划先行、严格标准、独立测算、动态管理”的原则对中长期规划发展