融资模式林林总总.doc

经济学知识融资模式林林总总，分类标准不一，随着金融业的逐步开放，会有更多的创新融资方式出现。以下是对中国企业接触得比较多的非主流融资方式的描述：第一式：发行债券债券是企业直接向社会筹措资金时，向投资者发行，承诺按既定利率支付利息，并按约定条件偿还本金的债权债务凭证。目前的公司法规定，只有股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或者两个以上的国有独资主体投资设立的有限责任公司能通过债券发行进行融资。公司法对债券融资的要求是：净资产额不低于人民币3000万元的股份有限公司和净资产额不低于人民币6000万元的有限责任公司可以发行债券，此外附加条件也较多。债券发行，可以公募发行也可以私募发行，前者交易成本较高，但更易于扩大发行人的社会知名度。债券发行人还可以申请发行可转换债券。第二式：民间借贷民间借贷多发生在经济较发达、市场化程度较高的地区，例如广东、江浙地区。这些地区经济活跃，资金流动性强，资金需求量大。市场存在的现实需求决定了民间借贷的长期存在并兴旺发达。借贷过程中，要注意借据要素齐全，借贷双方应就借贷的金额、利息、期限、责任等内容签订书面借据或协议。法规规定，民间借贷的利率可适当高于银行贷款利息，但最高不得超过银行同类贷款的四倍，超过此限度的部分称之为“高利贷”，不受法律保护。此外，不得将利息计入本金中计算复利（即利滚利），否则同样不受法律保护。目前我国居民储蓄存款超过13万亿元，民间的巨大财富与狭窄的民间投资渠道极不相称。为弥补民间借贷双方责任不明、缺乏约束力等弊端，银行推出“个人委托贷款业务”，成为民间借贷与银行贷款的创新形式。第三式：信用担保信用担保介于商业银行与企业之间，是一种信誉证明和资产责任保证结合在一起的中介服务活动。由于担保人是被担保人潜在的债权人和资产所有人，担保人有权对被担保人的生产经营活动进行监督，甚至参与其经营管理活动。自1995年10月1日实施中华人民共和国担保法以来，各地纷纷成立担保公司与担保机构。据悉，全国中小企业信用担保机构已达2188家，共筹集担保资金总额657.2亿元，累计担保企业18.8万户，担保贷款3237亿元。第四式：融资租赁融资租赁指转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。融资租赁与传统租赁的本质区别是：传统租赁以承租人租赁使用物品的时间计算租金，而融资租赁以承租人占用融资成本的时间计算租金。融资租赁是集贸易、金融、租借为一体的一项综合性金融产品，出租人提供的是金融服务，而不是单纯的租借服务。它借助租赁这个载体，既是对金融的创新，也是对贸易的创新。融资租赁主要有简单融资租赁、融资转租赁、返还式租赁、杠杆融资租赁、委托融资租赁及项目融资租赁等种类，而且随着金融产品的不断开发，还会有更多的业务方式出现。第五式：股权出让企业出让部分股权，以筹集企业需要的资金，就是股权融资。出让股权后，企业股权结构、管理权、发展战略和企业收益方式等方面将发生变化。出让股权融资，也是引入新的合作者的过程，是企业必须慎重考虑的。股权融资可以分为全面收购（兼并）、部分收购（控股或不控股）等几种方式。产业投资基金是股权出让融资值得注意的趋势。虽然基金法还未正式颁布，基金不能正式发起和募集，但基金早已以投资公司形式发起私募，活跃在各个领域中。第六式：风险投资风险投资从广义上讲，是指向风险项目的投资；从狭义上讲，是指向高风险、高收益、高增长潜力、高科技项目的投资。风险投资的资金来源一般是各类养老及退休基金、慈善机构、投资银行、保险公司、个人投资者等，而风险投资公司是具体操作的机构，对投资和风险负责，往往高新技术企业会成为投资的热点。风险投资具有高风险、高回报和高科技这“三高”特征，但它往往不需要获得企业的控股权，而是为了高增值和高收益。第七式：留存盈余融资留存收益是企业缴纳所得税后形成的，其所有权属于股东。股东将这一部分未分派的税后利润留存于企业，实质上是对企业追加投资。合理地分配股利，关键在于既要让股东满意，又要有利于公司的发展，在股利分配上做到平衡。其中，固定股利政策、正常股利加额外股利政策是公司普遍采用的两种基本政策。固定股利政策是指公司在较长时期都将分期支付固定的股利额，股利不随经营状况的变化而变动；正常股利加额外股利政策是指公司在一般情况下只支付固定的、数额较低的正常股利，在盈余较多的年份，再根据实际情况向股东发放额外股利，这意味着公司在支持股利方面具有较大的灵活性。第八式：资产管理融资企业可以将其资产通过抵押、质押等手段融资，主要有应收账款融资、存货融资等手段。主要方式有：一、应收账款融资。由于应收账款融资具有较大的弹性，能够成为贷款担保，并且通过抵押、代理等获得一定的融资信用，但成本较高。二、存货融资。存货是具有较高变现能力的资产，适于作为短期借款的担保品，此外，存货还可通过保留所用权的存货抵押来融资。第九式：票据贴现融资票据贴现融资是指票据持有人在资金不足时，将商业票据转让给银行，银行按票面金额扣除贴现利息后将余额支付给收款人的一项银行授信业务。这种融资方式的好处之一在于，银行不需要按企业的资产规模来放款，而是依据市场情况（销售合同）来贷款。企业申请贴现融资，远比申请贷款手续简便，而且融资成本很低。此外，票据融资不需要担保、不受资产规模限制，对中小企业融资尤为适用。第十式：典当融资典当是指用户将相关资产或财产权利作为当物质押给典当行，并交付一定比例费用，取得当金并在约定期限内支付当金利息、偿还本金并赎回典当物的行为。典当融资的主要特点是灵活，不仅有典当物、典当期的灵活，而且当费也可以灵活制订，同时融资手续简便快捷，受限制条件较少。当然，如果企业不能按期赎回并交付利息费用，典当行可以拍卖典当物。典当融资另一特点是费用支出较高，它的融资成本往往高于银行贷款。国家规定，当物应当按照现值估计，并按照估价的50%90%确定当价。质押贷款的月利率，可在国家规定档次流动资金贷款利率基础上上浮50%，其月综合费最高不得超过当价的4.5。第十一式：项目融资项目融资是指项目发起人为该项目筹资和经营而成立一家项目公司，由项目公司承担贷款，以项目公司的现金流量和收益作为还款来源，以项目的资产或权益作抵（质）押而取得的一种无追索权或有限追索权的贷款方式。项目融资主要用于需要巨额资金、投资风险大而传统融资方式又难以满足但现金流量稳定的工程项目，如天然气、煤炭、石油等自然资源的开发，以及运输、电力、农林、电子、公用事业等大型工程建设项目。项目融资具有一次性融资金额大、项目建设期和回收期长、不确定因素多、项目一般具有良好的经济效益和社会效益等特点。第十二式：商业信用融资在商品交易中，交易双方通过延期付款或延期交货所形成的一种借贷关系。商业信用融资主要有三种操作方式：一是应付账款融资，对于融资企业而言，意味着放弃了现金交易的折扣，同时还需要负担一定的成本，因为往往付款越早，折扣越多。二是商业票据，也就是企业在延期付款交易时开具的债权债务票据。对于一些财力和声誉良好的企业，其发行的商业票据可以直接从货币市场上筹集到短期货币资金。三是预收货款，这是买方向卖方提供的商业信用，是卖方的一种短期资金来源，信用形式应用非常有限，仅限于市场紧缺商品、买方急需或必需商品、生产周期较长且投入较大的建筑业、重型制造等。第十三式：专项资金投资专项资金，主要是指政府财政出资设立的针对特定项目的专项资金。对在某一行业或某一领域具有一定竞争力的企业来说，专项资金是最合适的选择。我国2003年1月1日开始实施的中小企业促进法明确了各级政府在促进和引导中小企业发展中的义务和职责，对中小企业健康发展有着积极的作用。目前，中央财政的政策包括中小企业国际市场开拓基金、科技型中小企业创新基金、农业科技成果转化资金、中小企业服务体系专项补助资金以及对下岗失业人员提供小额担保贷款等。各地方财政也有不少相关政策，如深圳市规定凡年出口在1500万美元以下的企业，均可申请深圳市中小企业国际市场开拓资金；广州市2003年起设立重点高新技术企业成果转化贷款贴息专款，每年安排6000万元支持高新技术企业成果转化和产业化。对于广大中小企业，尤其应该认真分析本地区、本行业的专项资金的政策，根据自身特点争取相关的资金支持。 企业最大的浪费什么？如何避免企业最大的浪费？还是让我们从一个小故事谈起。 著名的日化企业联合利华在生产线上遇到了一个难题。联合利华生产香皂的生产线香皂盒出现一定比例的漏装现象，也就是说，有些香皂盒里没有装香皂就下了生产线。针对这个难题，联合利华召集了几位博士学位的工程师来攻克这个难题，经过半年多的努力，耗资数百万美元后，解决方案终于出来了：在生产线上设置了一个类似X光照射的设备，就像乘坐火车和飞机前的安监设备一样，没有装肥皂的空盒马上能透视和检测出来。联合利华管理层对这个方案很满意，弹冠相庆。面对同样的问题困扰，一个肥皂小厂把这个问题交待给了生产线上的一位小工，让他想出解决的办法。这位小工冥思苦想之后，给出了解决方法。他把车间里常见的、为了通风降温的两只大铁风扇，放到香皂的生产线两侧，对这生产线上的肥皂盒狂吹，没有装香皂的空盒，因重量轻，自然被风吹下生产线，这个问题在不花一分钱的情况下，迎刃而解。 这个小故事最起码给我们两点启示：一是智慧往往存在于基层的员工，只是管理层还没有挖掘出来；二是通过基层的一线员工的智慧往往可以找到更经济、更有效的方法。 目前中国大多数企业的浪费随处可见，如场所的浪费、效率的浪费、库存的浪费、品质的浪费、资金的浪费等等，不一而足。然而对绝大多数企业来讲，这些都不是最大的浪费。最大的浪费是全员的智慧未得到充分的挖掘，这才是最大的浪费，上面的小故事就是一个典型的案例。 如何避免企业最大的浪费，这百分百是企业管理层的责任，是每位管理层人员，特别是高层的必修课。 首先，管理层要“洗脑”，要笃信藏“智”于民。很多管理层不相信甚至没有意识到基层员工的智慧是多么的重要，多么的了不起，企业的一切问题，都可以从员工那里找到答案。他们要么自负，自己拍脑袋，要么就相信外脑，所谓的专家或咨询公司等。结果是造成员工脑力资源的巨大浪费，而这些管理者还浑然不知。 第二，管理层要让所有的员工，特别是基层员工笃信：他们的智慧充分挖掘出来，是可以解决企业的一切问题的。这点，很多企业的员工是没有被管理层认可和激发的。很多员工面对困难和问题，或认为这是企业的老问题，一直这样，不可能解决；或认为这是企业高层应该解决的问题，员工自身无能为力。抱有这种观点的员工，可想而知，他们连解决问题的尝试都被剥夺了，怎么能希冀他们发挥聪明才智，解决问题呢。在对员工的培训和教育上，丰田公司是所有企业的楷模。在全球生产领域所向披靡的丰田生产方式（TPS）其核心理念就是让所有的丰田员工有这样执著的信念：那就是“永远存在更好的方法”，改善是永无止境的。所有的员工都对此深信不疑：只要发挥自己的聪明才智，在自己的工作岗位上总能找到更好的方法，总能做到改善。基于这一理念的持续改善最终成为丰田竞争力的源泉，是丰田生产方式的核心和精髓。 第三，管理层要学会对民间智慧的“固化”工作。基层员工在工作过程中遇到问题，发挥聪明才智所领悟、领略而产生的宝贵经验及学到的知识，未能有系统及规划地整理及储存。还散落在“民间”，任其自生自灭。当公司遇到人才流失的情况时，藏于该员工脑海内的经验及知识也流失掉。企业面对同样问题时，又要重新来过，造成资源和时间的巨大浪费。管理层的责任，就是及时地去发现和提炼这些民间智慧，将这些智慧加以总结和推广，在整个系统内进行培训，让所有相关的人员都掌握，并变成书面的文字或文件，让“民间智慧”变成“组织记忆”，把民间智慧固化到组织里去，不管人员如何变动，时间如何变迁，企业都会在这些智慧的基础上去发展和壮大，不至于百废待兴，从头再来。拔高个层面来说，这叫“知识管理”。 第四、管理层要学会如何取“智”于民。员工的智慧不是自发产生的，而是被管理层激励出来，挖掘出来的。当民间智慧的火花迸发出来的时候，管理层不仅要慧眼识才，还要保证这些民间智慧像刚开掘的石油钻进平台一样，智慧源源不断地被激发出来，流淌出来。 这需要管理层在机制上的确保。比如建立常设的改善小组，建立改善评比奖励制度等等，小改善、小创新小奖；大改善、大创新重奖！对创新改善的个人不仅给予物质上的奖励，还给予精神上的认同，更给予事业上的成就感，让民间智慧源源不断、层出不穷。 企业的各级管理者，特别是高层管理者，要充分认识企业最大的浪费，杜绝企业最大的浪费，从我做起，从今天做起！ 新创企业创业之初，往往因为人力财力等诸多因素忽视了财务控制的建立。一旦发展到企业中期，企业家常常会感觉到财务混乱。老总对于企业的财务状况要么只了解个大概，要么就是每天花大量的精力去“数”自己到底有多少资产，或者平凡的花费大量精力去注每笔收入支出的情况。再有就是企业出现员工“截流”从而影响整个企业整体形象的问题。这些问题的根源就是在创业之初忽视了一个关键的东西财务控制。首先什么是财务控制，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，也就是说财务管理的核心是资金管理。财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因 有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关单元之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。针对对财务控制的解释来看，初创型企业以及发展到中期的企业并不是完全没有财务控制，实际情况是有但不全面，同时伴随着企业的发展而逐步失效。新创企业一般的总会有自己的财务控制，这样的财务控制对于刚刚成立的企业就足够了，但企业的发展往往可能是迅速的。企业逐步壮大和发展，到了企业成长期或者成熟期，由于相应的财务控制在之初就没有一个合理的规范和规划，导致到了初期原有的财务控制制度变得完全不适应企业发展规模，最终变成了虚设而失去了监控企业财务状况的效果。我国有很多的民营企业，创立之初，一般由多位家族内成员组成核心团队。因而作为财务控制就相对松散，多半是靠个人自律行为。这样开始似乎是很有效的。但到了企业逐步壮大后，管理团队逐步扩大，由于初期财务控制的不完善，至使财务控制漏洞百出，依然依靠个人自律明显已经不可能，所以伴随而来的是中层管理团队财务上出现这样那样的问题。类似“必胜客假帐风波”以及昆明某婚纱影楼副经理私吞员工奖励的案例，这就是财务控制失去了它应有的控制职能的所至，当今的企业中这样的例子不在少数。再则，由于初期对财务制度的不重视，导致财务信息不准确后期也势必为企业带来不可小视的影响。在实际的情况中，笔者就曾遇到过这样一个类似案例。一次，企业需要向银行融资。由于企业以往的帐务比较混乱。最终导致无法向银行提供一个更为有利且真实、准确的财务数据，从而失去了这个融资机会。总结上述问题，提示我们在企业创立之初就应该对财务控制制度给予足够的重视。建立和规划一个适合企业发展方向的财务控制体系。真正做到“麻雀虽小，五脏具全”。不单开始就要认真的看待财务控制，随着企业的逐步发展也要随时调整相应的财务控制环节。从财务控制的5个环节中（第一，销售与收款环节；第二，购货与付款环节；第三，生产环节；第四，筹资与投资环节；第五，货币资金控制环节；），找到自己企业所涉及到的环节，完善而有规划的建立起必要的财务控制体系。 10分钟让你全面了解当前世界金融危机 对金融危机最普遍的官方解释是次贷问题，然而次贷总共不过几千亿，而美国政府救市资金早已到了万亿以上，为什么危机还是看不到头？有文章指出危机的根源是金融机构采用“杠杆”交易；另一些专家指出金融危机的背后是62万亿的信用违约掉期（Credit Default Swap, CDS）。那么，次贷，杠杆和CDS之间究竟是什么关系？它们之间通过什么样的相互作用产生了今天的金融危机？在众多的金融危机分析文章中，始终没有看到对这些问题的简单明了的解释。本文试图通过自己的理解为这些问题提供一个答案，为通俗易懂起见，我们使用了几个假想的例子。有不恰当之处欢迎批评讨论。一。杠杆。目前，许多投资银行为了赚取暴利，采用2030倍杠杆操作，假设一个银行A自身资产为30亿，30倍杠杆就是900亿。也就是说，这个银行A以 30亿资产为抵押去借900亿的资金用于投资，假如投资盈利5，那么A就获得45亿的盈利，相对于A自身资产而言，这是150的暴利。反过来，假如投资亏损5，那么银行A赔光了自己的全部资产还欠15亿。二。CDS合同。由于杠杆操作高风险，所以按照正常的规定，银行不运行进行这样的冒险操作。所以就有人想出一个办法，把杠杆投资拿去做“保险”。这种保险就叫CDS。比如，银行A为了逃避杠杆风险就找到了机构B。机构B可能是另一家银行，也可能是保险公司，诸如此类。A对B说，你帮我的贷款做违约保险怎么样，我每年付你保险费5千万，连续10年，总共5亿，假如我的投资没有违约，那么这笔保险费你就白拿了，假如违约，你要为我赔偿。A想，如果不违约，我可以赚45亿，这里面拿出5亿用来做保险，我还能净赚40亿。如果有违约，反正有保险来赔。所以对A而言这是一笔只赚不赔的生意。B是一个精明的人，没有立即答应A的邀请，而是回去做了一个统计分析，发现违约的情况不到1。如果做一百家的生意，总计可以拿到500亿的保险金，如果其中一家违约，赔偿额最多不过50亿，即使两家违约，还能赚400亿。A,B双方都认为这笔买卖对自己有利，因此立即拍板成交，皆大欢喜。三。CDS市场。B做了这笔保险生意之后，C在旁边眼红了。C就跑到B那边说，你把这100个CDS卖给我怎么样，每个合同给你2亿，总共200亿。B想，我的400亿要10年才能拿到，现在一转手就有200亿，而且没有风险，何乐而不为，因此B和C马上就成交了。这样一来，CDS就像股票一样流到了金融市场之上，可以交易和买卖。实际上C拿到这批CDS之后，并不想等上10年再收取200亿，而是把它挂牌出售，标价220亿；D看到这个产品，算了一下，400亿减去220亿，还有180亿可赚，这是“原始股”，不算贵，立即买了下来。一转手，C赚了20 亿。从此以后，这些CDS就在市场上反复的抄，现在CDS的市场总值已经抄到了62万亿美元。四。次贷。上面 A,B,C,D,E,F.都在赚大钱，那么这些钱到底从那里冒出来的呢？从根本上说，这些钱来自A以及同A相仿的投资人的盈利。而他们的盈利大半来自美国的次级贷款。人们说次贷危机是由于把钱借给了穷人。笔者对这个说法不以为然。笔者以为，次贷主要是给了普通的美国房产投资人。这些人的经济实力本来只够买自己的一套住房，但是看到房价快速上涨，动起了房产投机的主意。他们把自己的房子抵押出去，贷款买投资房。这类贷款利息要在89以上，凭他们自己的收入很难对付，不过他们可以继续把房子抵押给银行，借钱付利息，空手套白狼。此时A很高兴，他的投资在为他赚钱；B也很高兴，市场违约率很低，保险生意可以继续做；后面的C,D,E,F等等都跟着赚钱。五。次贷危机。房价涨到一定的程度就涨不上去了，后面没人接盘。此时房产投机人急得像热锅上的蚂蚁。房子卖不出去，高额利息要不停的付，终于到了走头无路的一天，把房子甩给了银行。此时违约就发生了。此时A感到一丝遗憾，大钱赚不着了，不过也亏不到那里，反正有B做保险。B也不担心，反正保险已经卖给了C。那么现在这份CDS保险在那里呢，在G手里。G刚从F手里花了300亿买下了 100个CDS，还没来得及转手，突然接到消息，这批CDS被降级，其中有20个违约，大大超出原先估计的1到2的违约率。每个违约要支付50亿的保险金，总共支出达1000亿。加上300亿CDS收购费，G的亏损总计达1300亿。虽然G是全美排行前10名的大机构，也经不起如此巨大的亏损。因此G 濒临倒闭。六。金融危机。如果G倒闭，那么A花费5亿美元买的保险就泡了汤，更糟糕的是，由于A采用了杠杆原理投资，根据前面的分析，A 赔光全部资产也不够还债。因此A立即面临破产的危险。除了A之外，还有A2，A3,.,A20，统统要准备倒闭。因此G,A,A2,.,A20一起来到美国财政部长面前，一把鼻涕一把眼泪地游说，G万万不能倒闭，它一倒闭大家都完了。财政部长心一软，就把G给国有化了，此后A,.,A20的保险金总计1000亿美元全部由美国纳税人支付。七。美元危机。上面讲到的100个CDS的市场价是300亿。而CDS市场总值是62万亿，假设其中有10的违约，那么就有6万亿的违约CDS。这个数字是300亿的200倍。如果说美国政府收购价值300亿的CDS之后要赔出1000 亿。那么对于剩下的那些违约CDS，美国政府就要赔出20万亿。如果不赔，就要看着A20,A21,A22等等一个接一个倒闭。无论采取什么措施，美元大贬值已经不可避免。以上计算所用的假设和数字同实际情况会有出入，但美国金融危机的严重性无法低估。 被忽略的成本会要公司的命 企业在启动项目之前，要多考察，多花时间多做沙盘的推演，规划要周全，同时也要做好出现突然成本的应急准备，才会立于不败。 对于大部分企业而言，上马一个新项目的理由，就是看这项目的投资回报率是否足够高。“商人重利轻别离”，琵琶女的感言是凄惶的，商业行为牟利的本质也是不可动摇的。 然而，新项目要想获得理想的投资回报率，不仅仅在于这个项目本身的优劣，还在于其精准的成本核算和产品定价，如果成本在核算上出现问题，就影响你产品的销售和利润。 问题也往往就出现在这里一些小型或者初创的企业喜欢的做法是，根据经验做模拟推演，找出执行项目过程中会出现的成本费用，然后再加一点利润，就得出产品的定价。理论允许的东西却往往在现实中遭遇挑战不少项目在现实执行中会出现意想不到的费用成本，造成企业在运营过程中的困难有些甚至会导致资金链的断裂，这些看来是隐蔽成本(hidden cost)会要公司的命。 我认识有几个年轻人创业搞的公司，做的是妇婴用品目录销售。这个行当的商业模式看起来非常简单。他们向专业妇产医院收集婴儿生育的资料，然后向这些育儿的家庭寄一些产品目录。育儿家庭根据里面的产品图片电话向公司订购所需的产品。这样的目录式销售可以直接抵达庞大的用户群体，并且不需要很高的市场推广费。 但是我看他们的利润率却非常不理想，经过分析发现，一是品牌产品的公司一般不会把他们的公司当作主要渠道，所以意味着不会给公司很高的折扣，毛利率就不高，而那些愿意给高折扣的非品牌公司因为家长对于品质的不放心很少被选购。 但是，最主要原因是目录式销售的隐蔽成本，这种成本主要产生原因是公司无法确切计算派送人员将用户订购的物品送到用户手中，所花的时间，因为很多不确定的因素会影响派送的时间：交通因素、派送人员对于路径的熟悉度、用户是否在等等。这就提高整个物流的成本并影响销售的服务质量。 事实上运营中的不确定的因素，会提高公司运营的成本。典型的是那些靠接单做工程的公司：首先这样的公司能否接到单，何时接到单，单的量这些不明确的因素会直接影响公司的库存和备货，这些都是会产生很高的成本的，存货不当的时候，那些存货会变成沉没成本，损失就很大了。 有些企业在产品升级过程或者转型中，忽略了由于生产变了导致生产环境要求也变了的现实情况。我认识有一家做精细化工的企业，他们一直想搞一个新的项目，经过一段时间的研发，终于开发出新的产品，这种产品在市场上很对路。但是没有想到的是，新推出的产品对原先的环保标准不适用，如果不解决环保的问题，就要关门，所以公司只得把钱花在延缓产品市场推广的时间上，也就失去了抢占市场份额的时机。 有时候，企业在初创时候的设想因为一些原因在现实中无法实现，也会导致成本的增加。比如有家台资餐饮公司在大陆主要市场做得很好，考虑到不断上升的商业地产租金费用，就把大批台籍厨师改成本地厨师。问题是该城市的人不愿意从事这样的服务，他们宁愿在宾馆从事服务。所以本地就很难找到好的饮食服务人才，而外地来从事饮食服务的人员素质一下子达不到公司的要求，所以老板只得把台籍厨师留下来，最后只得宣告本地化失败。这样的劳动力成本就居高不下。这也是出乎老板当初项目计划之外的成本。 所以企业在启动项目之前，要多考察，多花时间多做沙盘推演，规划要周全，同时也要做好出现突然成本的应急准备，才能因此立于不败之地。 老板做好人，中层做坏人，才是良好的配合 以我们公司项目中心为例。项目中心一些咨询师有一些额外的发票要求报销，到项目中心负责人那里被采纳了，到我这儿被砍掉了，变成干部做好人，我做坏人，这个影响很大很坏，不好。应该是在项目中心负责人那里是讲原则、讲制度的，到我这儿把这些放了，这样才是良好的配合。我是制度的制定者，应该由我来修改制度，这样才对。你做干部的去改动制度，却由我来维护制度，整个管理就颠倒了，这怎么行。所以说有些干部不会做官呢。真正讲原则的应该是中层干部，他们最需要的就是讲原则，维护制度的尊严。我们的问题是中层干部不讲原则，没有原则上的坚定性。至于我去讲原则是比较尴尬，因为我既是所有者，又是经营者。如果由我去讲原则，员工不理解、不相信，以为我很在乎那几十块钱，这是很麻烦的。假如是项目中心负责人卡下来，这样就很正常，因为这不是他的钱。这个员工然后到我这来，我说几十块钱就算了吧，批给他，这样就比较好了。这就是良好的配合，就是这个意思。一定是老板做好人，干部做“坏”人。我做集团公司总经理时，我得罪不少人，因为什么？因为我上面是老板，是董事长。如果我做好人，说这事你找老板，找董事长，那还要我做什么总经理。这个做坏人，不是突破原则的做坏人，而是给大家一种感觉，一定是在利益发生冲突时才表现出来。 文化不是奇装异服企业文化的个性与适用性建设企业文化首先要从企业传统、行业特性、使命愿景等实际情况出发，力求使其能体现企业长期积淀的文化精华，并能为企业发展提供精神动力，在此基础上方可追求语句精彩、个性独特。然而在实践中，往往有企业一味粉饰语言，而将适用性置于其次，甚至全然不加考虑。走人这种误区的不仅有企业，甚至还包括相关领域的专家、学者。笔者曾参加过山东某供电公司(以下称A公司)召开的企业文化研讨会，期间某学者提出，A公司现在的企业精神“追求卓越，服务真诚”未免流于俗套，考虑到山东是文化重地，孔孟之乡，他建议，A公司的企业精神可以从孟子的“无息至诚”衍生开来，谓之日“追求无息，服务至诚”，天可怜见这是为个性而忽略企业文化适用性的一个典型例子。让我们首先来研读一下“追求卓越，服务真诚”。这句话出自山东电力集团的企业文化描述，A公司作为其下属公司做了直接引用。“追求卓越”是时下比较流行的一个词汇，卓越意为“没有最好，只有更好”，企业、个人都应该坚持无止境的学习，不断取得进步。多年来，山东电力集团一直将“追求卓越，服务真诚”作为企业精神，并且在此精神的感召下，取得了令人瞩目的成绩。有理由相信，在今后相当长的一段时期内，这种精神还会对集团及其所属企业提供无尽动力，继续发挥导向作用、产生深刻影响。简言之，“追求卓越”既顺应了2l世纪人们的竞争、发展、向上的时代精神，又集中体现了A公司及山东电力集团长久以来积淀的优良传统。再来看“服务真诚”。供电是一个特殊的产业，自身并不产出任何产品，只是为发电厂和终端电力用户提供交易渠道，它依附于上游的供应商和下游的用户而存在和成长。那么，对于这样一个特殊的产业来说，其核心竞争力是什么呢?正是服务。只有用心提供优质、高效的服务，令客户满意、让供应商满意，企业才能得到发展，在竞争中立于不败之地。因此，“服务真诚”是企业的安身立命之本，是企业精神中不可或缺的一个部分。进而言之，“追求卓越，服务真诚”就没有个性了么?笔者相信，不同企业在落实“追求卓越”时肯定会有自己的特点，而供电公司的“服务真诚”与百货商场的“服务真诚”相比也必然有自身的特定内涵。个性并不只体现在字面上，更体现于落实中。我们不能说“追求卓越，服务真诚”这个企业精神(提法)臻于完美，再无可推敲之处。但可以肯定的一点是，它来 想被猎头关注须具备三点 要想获得事业更大发展，成为猎头人才名单上的一员，该如何规划自己的职场生涯？某猎头中心总经理王常江，作为中国猎头行业首屈一指的掌门人，从猎头的角度对人才有自己的独到看法。猎头价值何在？这几年猎头更多的走进了人们的视野，由于他们对市场状况、企业变化、个人发展认识更清楚。通过猎头，个人可以有更大空间、更多机会、更高平台，所以很多高端人才愿和猎头做朋友。他们平时就将资料主动留给猎头公司，尽管不需要马上换工作，这种联系在有好机会时，猎头自然会找到他们。但猎头也有好有坏，素质参差不齐，向猎头公司投送简历时也要留心，说不定你的简历会被不规范的猎头公司递到你现任老板那去，给你的职业生涯带来危险。因此要选择规范有信誉的猎头，他们可以兑现保密的承诺。一般而言，猎头对中高端人才更有价值，某猎头中心运作的最低年薪在50万以上，层次低的人才用不上，浩竹猎头关注那些在企业中做到一定层次和级别的人才，王常江如此说。当然现在也有很多猎头公司从事中低端人才的猎头服务。对于猎头关注的人才，王常江概括为三个要素：你是什么样的人；你选择怎样的平台；你做了哪些事。你是什么样的人？对于怎样的人才更容易成功没有定论，不过通用的人才标准是：第一是个人品德：你是否正直、诚信、忠诚、为人坦率、愿意为别人考虑等基本的人品特征。第二是素质。比如胸怀、眼光、魄力、耐力、毅力、意志力，一个优秀的人才在这些基本素质上往往异于常人。第三是要有好的职业操守，对企业要负责。第四是能力，像表达沟通、时间管理、计划、执行、领导力等等。第五是优秀的技能和丰富的经验。除此，能够自信、敬业、重视团队、适当的忠诚、敢于承担责任、积极主动、不断学习，几乎是全部高薪阶层的共性，有了这些就很容易成功。有的人不成功，是因为目标太大、或功利心太强，因为急功近利，频繁跳槽。他太想成功了，反而成功不了。你选择了怎样的平台？企业不同的发展阶段、企业实力、老总的领导能力、产品特征，决定了这个平台更适合什么样的人才。有的企业人际复杂，要求人的适应能力更强一些；有的企业高效率，要求人更直接、坦诚；有的企业适合海龟 target=_blank海归或者有跨国经验的人；而有的企业只需要本地人才。一个好企业对个人的成长是至关重要的，搭错车的后果很严重。好企业的共性特征是：给员工培训机会比较多；比较严格（人都有惰性）、坦诚（能共享和分享），有好的带头人（人品好、眼光独到、有胸怀），企业有一个好的环境（成长性比较好，发展速度比较快，锻炼机会比较多）。追求搭正确的车，也不要过于理想化，每一家企业都有不足之处，关键看这些不足是不是影响企业长足、长远发展。大公司不见得是最好的公司，最好的公司是那些成长很快的公司，因为企业的快速成长，你的事业也因此突飞猛进。这才真正考验一个人的眼光。你做了哪些事？归根结底，猎头择才重要的标准还是业绩，你帮你服务的每家公司都创造了多少价值，将直接决定你个人的价值。因此在快速成长企业中，你将可能给自己赚到升值的资本。猎头公司关注的目标是在企业中工作能力强、业绩突出的人才，因此具有潜力的人可能要让位于那些具有实力的人。猎头公司不是为那些找不到工作的人找工作，而是为企业猎取那些从不愁找工作的人，这句话道出了猎头猎人的实质。因此在自己岗位做出更好业绩是值得推崇的，如果没有做出业绩而频繁跳槽，有可能影响自己的职业声誉。不过那些在一个公司工作时间过长，又没得到提升的人，因为个人能力有限也难以引起猎头的关注，因此，对跳槽问题要理性而负责。获得领导赏识的三个关键 关键一：态度态度决定一切，技巧和能力决定胜负。在一个人的职业生涯发展当中，态度往往起着关键性的决定作用，因为态度决定了一个人的行为，行为决定了一个人的习惯，而习惯决定一个人的命运。1、主动为领导排忧解难。2、变要我干为我要干。3、领导永远是对的。关键二：执行现在是一个执行力普遍缺失的年代，作为一个下属，要想更好地谋求发展，从而与企业与领导获得同步提升，就必须做一个执行意识浓厚、执行力较强的员工。1、立场坚定，不折不扣。2、身先士卒，善于表率。3、善始善终，执行到底。执行力是检验一个人素质与能力的窗口，通过强化自己的执行力以及在执行过程中善始善终，可以充分地展现一个人的智慧以及坚韧不拔的精神，从而让领导看到一个人内涵之外的更多东西，进而展示一个完整的自己，为未来踏上晋升之门增添亮色。关键三：细节在细节决定成败的今天，一个细小的疏忽，都有可能导致事情全盘皆输。千里长堤，溃于蚁穴，细节有时就是具有这么大的作用。在人生的职场上，通过日常细节，领导可以见微知著，从而可以从侧面更好地显现一个人的内在涵养。1、做一个守时的人。2、勿以事小而不为。3、关键事情要亲为 许三多和成才，你用哪一个 一部士兵突击在全国内引发大讨论，如何评价许三多和成才，公说公有理，婆说婆有理，众说纷纭。简历如下：许三多：文化不高，傻实诚，一根筋，有朴素的报恩思想，滴水之恩，当涌泉相报。有吃苦精神，自己和自己较劲，把各项工作都做到最好。令行禁止，按条列做，绝不弄虚作假，领导在与不在一个样。珍惜来之不易的机会，叫干什么，就拼尽全力干好什么，每天都进步一点点，成为军中的“业务尖子”。成才：人很聪明，有远大理想，想当将军。思想灵活，应变能力强，紧跟潮流走，会选择机遇与平台。奉行“关系比技能更重要”，注重人际关系，善于与人沟通，业务能力差些。 对于组织变革的发起者来说，常常是空降兵、一把手、董事长、部门负责人、某项目成立后的项目经理。也有可能是 一批人，这一批人都是公司管理层，甚至是公司高管团队。他们在接受某一管理理论后，觉得对自己的企业很有帮助，于是，他们打算进行组织变革。可是，企业真的准备好了 要变革吗？员工准备好了吗？对于董事长来说，企业的效率是最重要的，企业的长期利益是大于短期利益的。但是，对于总经理来说却不是这样。对于总经理，企业的短期利益更急迫，因为本年度如果赢利不足、或赢利太少、或亏损，都有可能直接导致他的下台。所以，作为企业主的代理人，总经理往往并不会选择 着眼于长期的项目，甚至在无意中会忽略掉长期利益项目。从长远来看，有些企业则比较有利于 长期利益例如，由于一部分国企的管理班子在无过错时，大多不会换总经理，除非总经理自己主动离职。而若总经理具备长远观念，或是他打算进行变革的试验，他都有可能会发起组织变革。组织变革必然是会涉及企业文化变革的。因为流程的不同、变化的持续性、稳态的被打破，所以，企业文化也必然要适应持续的变革。一家弱小的企业 在创业早期，它常常会被 生存问题所困扰，因此，这家弱小的企业实则是不会太关注 文化建设、变革管理之类，虽然变革管理也是很重要的一件事。“船小好调头”也是说的变革，对于小型企业来说，变革可能是每个季度的事。一旦企业的生存不是主要问题之后，员工的数量就开始膨胀 三个部门因为事务繁杂，部门负责人要求拆分部门，管理人员希望自己的事业做得越来越大，希望手下的兵越来越多，于是，企业逐渐由 缺乏自信 朝向 过度自信方向发展毕竟，前面的成功经验 多次证明了管理团队决策的正确性！一家企业有如“一年四季”，春天时，为了生存而奋斗，积极向上；夏天时，如日中天，员工纷纷以自己的企业 大且强而自豪管理人员 期望自己有办公室越大越气派越好。开始讲档次、讲品味。可是，既往的成功经验，恰恰是企业失败的源头，也是变革的最大阻力。（以前，我们用这一套，就成功了，为什么要改变方法呢？）秋天了，企业也开始忽视外界的气温已开始下降了，忽视外部，只关注自己的一亩三分地，不再重视顾客的投诉与不满了。只要顾客不是强烈反应，就当作不存在，基层员工发现上级不重视顾客，也开始隐瞒不报，只报喜不报忧，以免自己成为“被杀死的报信人”（报喜讯者得重奖，报噩耗者死）。于是，企业的发展势头减缓了，虽然仍在发展，但明显地，更多的竞争者（跟随者）已经在侵蚀公司的占有地盘了，而公司高管根本不知道。冬天了，公司的订单大幅下跌，生意明显不如往年。公司中的管理人员意识到出现严重问题了，开始着手补救。一些体质强的、文化变革成功的企业则可以活过这个冬天 ，成功地迎来第二年的春天员工积极工作、效益逐步提升！一个新的循环又开始了。=对于一个组织来说，组织（管理人员）如何看待 “员工如何看待他们与组织变革之间的关系”这一问题 至关重要。对于“组织变革”比较熟悉的管理人员是不会犯以下10个错误的：1、假定人们首先是以组织利益为重的。2、假定人们是希望理解组织变革的“内容”和“原因”的。3、假定人们参与变革是因为变革带来的好处。4、假定人们接纳变革是因为他们相信他们的领导者会作出正确的决策。5、假定人们大多 会选择 成为“影响变革的建筑师” 。6、假定组织是理性运作的系统。7、假定组织倾向于 吸收系统性变革。8、假定组织是进行价值导向运作的。9、假定组织是可以通过“短期领导”影响“长期的系统性变革”，毕一功于一役。10、假定组织是可以在不引起系统内部冲突的情况下实现系统性变革的。其实，对于 变革领导者（承办者）、变革代理人、分析师、变革倡导者 而言，事实恰恰是这10大假定的反面。1、事实上，既得利益者 从本能上就会抵制变革为什么要变革？我现在的收益不是好好的嘛！你这样变来变去，会严重伤及我的利益的！“我反对变革”这是既得利益者的最直接的反映。而 如果 部分得利者、无既得利益者 都反对变革的话，变革领导者等人就应该反思自己的沟通力度、沟通次数、沟通效果。一般来说，很多管理人员会选择 培训、内部刊物、座谈会、无边界沟通会 等作为切入点，通过 暴风骤雨般密集的思想导向、舆论导向、高管关注点、公司最近的热门话题等让全体员工收到正确的信息。人们当然会首先以个人利益为重。少部分 利他主义者在这时，也可能是因为自己可能会获得名气与地位 之类，也会显得不那么“以个人利益为重”。对于管理人员的启示： 引领变革的人们，其逻辑思维应该是“变革能给员工带来什么益处？”而不是以自己的逻辑为中心，想象全体员工会自然而然地以公司利益为重的。2、员工往往会漠视组织变革的原因，并不是因为 他们真正是想去漠视 恰恰是变革发起人等没有将正确的变革信息、变革逻辑观念灌输给员工。大多数员工并不关心组织变革的内容与原因（帕特森，1997），他们只希望了解自己如何从中受益。因为变革发起人强制 必须要执行，所以，员工不得不 去应付差事般地 去应对，而不是积极参