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2010年度最佳商业模式入围20强模式简析(按首字拼音排序)哎呀呀 饰品业极速飞车 企业全称:广州哎呀呀饰品有限公司 掌 门 人:叶国富 主营业务:时尚小饰品 年度亮点:2010年,哎呀呀用五年多时间,将1个10元小店发展为2000多家,零售总额突破12亿元,成长为行业大鳄。 核心逻辑:身处一个产品升级换代速度极快、鱼龙混杂、竞争白热化的小饰品行业,哎呀呀的突围之道是,拒绝高利润,以平价招徕顾客;大批专业买手追逐潮流,快速强推新品;以品牌高举高打带动加盟扩张;最后借助军事化的令出必行,使加盟商兵贵神速。 奥飞动漫 用创意链条加冕玩具 企业全称:广东奥飞动漫文化股份有限公司 掌 门 人:蔡东青 主营业务:动漫玩具 年度亮点:2010年3月10日,奥飞动漫以9000万元现金成功收购嘉佳卡通公司60%的股权,从而成为国内唯一一家拥有频道经营权的上市公司,彻底打通了“内容媒体产业”的完整动漫产业链。此外,奥飞动漫还是目前国内唯一上市的动漫企业,总市值70.02亿元人民币。 核心逻辑:奥飞动漫以玩具起家,通过引进版权确立玩具自有品牌,完成原始积累,进而向上制作原创动漫影视片,并购卡通电视台,再以动漫影视片拉动玩具销售,同时开发相关衍生品,获得卡通形象授权收入。 春秋航空 深耕“廉价” 企业全称:春秋航空有限公司 掌 门 人:王正华 主营业务:客运航空 年度亮点:预计可以实现5亿元的盈利。作为民营航空,春秋航空第一个实现首飞国外。 核心逻辑:春秋航空有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司(廉价航空公司)。它对大众消费客运航空领域进行消费者需求的深度挖掘,取消免费餐饮、取消头等舱与商务舱、增加座位、增加食品与纪念品的销售服务等,将更多的利益返还乘客,又通过准时的值班率、客座高上座率、密集航线设置等,降低运行成本,以更低的价格承揽客运。春秋航空在竞争程度不高的客运航空行业,以较强的关键竞争力开创高利润率的航空服务。 东软集团 行业管理的软件服务外包 企业全称:东软集团股份有限公司 掌 门 人:刘积仁 主营业务:行业解决方案 年度亮点:东软集团通过并购和合作等方式,完成了东软在芬兰、德国、罗马尼亚、美国、中东、越南等国家和地区的全球化研发、销售和服务网络的布局。由此,东软引领中国软件企业步入跨国经营时代。 核心逻辑:东软集团以软件研发为起点,围绕软件技术沿着辐射式扩张的产业路径,通过软件与服务、制造、行业管理及行业应用的结合,最终形成以行业解决方案和产品工程解决方案为中心的软件综合服务外包平台。 凡客诚品 客户体验微创新 企业全称:凡客诚品(北京)科技有限公司 掌 门 人:陈年 主营业务:电子商务 年度亮点:凡客诚品营业额预计达到20亿元,相比2009年实现了超过200%的增长。 核心逻辑:凡客诚品虽然创办只有短短的三年多时间,但是凭借电子商务互联网营销的深刻理解,不但超越了最初市场形态的竞争对手,而且不断以微创新方式提升客户体验。甚至当今B2C互联网的许多基于客户体验的基本性规则,都由凡客诚品所创新设立。以微创新为手段,以客户体验为服务目标,凡客诚品实现了远高于业界的速度在成长。 光耀东方商业地产后定位再创造 企业全称:光耀东方集团 掌 门 人:李贵斌 主营业务:商业地产 年度亮点:2009年11月,光耀东方以20多亿元全资收购了位于长安街闲置近10年的“海天中心”,在对项目周边成型的居民生活与企业业态布局进行因时、因势、因地、因人四个维度的理性分析后,重新包装推向市场,一售而罄,其紧邻地铁和高铁的特殊区位优势得到广大商家的青睐。 核心逻辑:在房地产市场发展的过程中,问题商业和价值被严重低估的项目都会大量存在,其中蕴含的商机超过2万亿元,光耀东方独辟蹊径对该类项目进行收购,通过再定位、后规划、改造、装修,将其中的公寓和写字楼快速出售回笼资金,将商业物业自己持有并经营,继而获得地产的增值和整个项目的盘活,成功实现低估商业地产价值再创造。 航美传媒空中地面垄断性传播平台 企业全称:北京航美传媒广告有限公司 掌 门 人:郭曼 主营业务:广告/媒体 年度亮点:航美传媒集团与中国石化集团签订独家特许经营协议,获得了中国石化在全国超过2.8万个加油站的媒体开发与经营权。2010年,航美传媒第三季度总营收为6060万美元,比去年同期的3770万美元增长60.6%。 核心逻辑:在渠道上,从航空领域向地面加油站拓展;在效果上,整合文化影视资源,“内容+广告”纵向穿透。加上精准的受众定位,航美传媒已经成为空中地面立体化强力渗透的广告传媒平台。 横店影视 从“摄影棚”到“好莱坞”的影视链 企业全称:浙江横店影视娱乐有限公司 掌 门 人:徐永安 主营业务:影视娱乐 年度亮点:在疯狂的石头、投名状、满城尽带黄金甲等高票房电影的背后,总是站着一个相同的幕后英雄横店影视。 核心逻辑:从15年前为电影鸦片战争搭建拍摄场景起步,横店影视逐渐发展成为“中国好莱坞”,经营电影、电视剧策划制作和发行,影视生产配套服务,电影院线,影视投融资,影视旅游等业务,形成了以影视制作、影视发行、影视传媒、影视服务、主题公园等五大体系为主的“大影视”格局。打通了影视娱乐行业的全产业链。 宏碁 “低价+快速”打造“快时尚” 企业全称:宏碁集团 掌 门 人:王振堂 主营业务:电脑产品 年度亮点:宏碁以占全球电脑市场13.4%的份额,超过了戴尔的12.4%,成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。出货量上升了28%,远远高于15%的行业平均值。 核心逻辑:在后危机时代的欧美市场,宏碁以“大规模、快速度”的市场策略迅猛扩张。在PC业利润空间不断缩小的境况下,宏碁以低价策略拉动出货量,扩大市场份额。深化践行“微笑曲线”理论,专攻产品研发设计、品牌行销及售后服务,做PC业的“快时尚”。 吉利汽车 以中国市场收购国际品牌 企业全称:浙江吉利控股集团 掌 门 人:李书福 主营业务:汽车制造 年度亮点:2010年3月28日,吉利与福特在瑞典哥德堡签署最终股权收购协议,以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 核心逻辑:吉利汽车虽然在民营企业中已经出类拔萃,但是受制于多年来的低价竞争策略,整体品牌影响力和盈利能力都偏弱,对于跨越了技术竞争的民族企业而言,这几乎是难以逾越的成长难题。而通过社会资本杠杆,不但一举收购了全球最安全的汽车品牌沃尔沃汽车,还以潜力巨大的中国市场为沃尔沃量身定制成长路线。虽然并购后的磨合过程需要时间来检验,但不影响吉利收购沃尔沃成为新国际化商业模式探索的典范。 美的 制造平台上的产品多元化 企业全称:美的集团 掌 门 人:何享健 主营业务:家电 年度亮点:2010年销售额、利润率已超过格力,成为行业第一!2010年营业收入有望突破千亿大关,达到1100亿元。 核心逻辑:以事业部制为核心,以大规模制造,大规模分销为基础形成总成本领先优势,从而搭建泛家电领域的制造平台,推出系列多元化产品,并在产品性价比上取得竞争优势,使企业获得持续赢利与发展。 魅族手机 基于口碑的粉丝营销 企业全称:珠海魅族科技有限公司 掌 门 人:黄章 主营业务:手机制造 年度亮点:2009年,魅族M8上市的第一周年,即取得了国内智能手机销量第一的成绩。2010年,魅族M9尚未发布,便因为粉丝的千呼万唤而成为最受期待的国产手机。 核心逻辑:魅族M8的出现,一度被当成美国苹果的中国山寨版。然而,魅族在模仿的基础上,更是选择主动转型,以近乎疯狂的创新性研发,引起互联网上基于口碑的粉丝营销。上市周年,即实现了智能手机领域的销量第一。在中国手机市场上,没有依靠明星代言和主流媒体广告轰炸,仅以巨大的粉丝影响力来拉动销售的,只有魅族。 壳牌统一:垄断领域的外资平衡术 企业全称:壳牌统一石化有限公司 掌 门 人:李嘉 主营业务:润滑油 年度亮点:2010年8月,壳牌统一“合能”车用润滑油上市,这意味着统一石化在被壳牌收购之后,成功地完成了并购后的整合和战略改造,实现了民营身份向外企身份的有效转变。2010年,统一润滑油销售额达到了50亿元,在经过三年的调整期后再创新高。 模式逻辑:在垄断企业的双重重压下,作为一个颇具影响力的民营润滑油品牌,“统一”借力外资,对自身进行了重新定位,并将自己成功塑造为一个高端润滑油品牌。在新的战略架构下,统一润滑油不仅继续保持原有的影响力,同时在自己并不擅长的车用润滑油领域也占有一席之地,实现了品牌和模式的华丽转身。 双鹿 个性化定制农村市场 企业全称:双鹿电器 掌 门 人:陈泉苗 主营业务:冰箱 年度亮点:双鹿电器在农村市场深耕七年,借家电下乡的东风,一举成为农村市场的冰箱领导品牌。 核心逻辑:当一二线冰箱市场“红海”一片,竞争白热化时,一个曾经的城市品牌,独辟蹊径离开城市来到农村。重新找准位置的它专注农民的个性化需求,打造独特的销售渠道,开创了农村发展的新蓝海。 淘宝网 平台式B2C转型 企业全称:淘宝网 掌 门 人:马云 主营业务:电子商务 年度亮点:2010年,淘宝网预计交易额突破4000亿元,比2009年更实现了翻倍增长。淘宝商城发布独立域名,从淘宝网中脱颖而出,预计交易规模500亿元,成为B2C领域规模最大、盈利最稳定的企业。 核心逻辑:当国内所有的B2C企业都在往多类别、多品牌的百货式B2C转型,以扩大交易额,实现登陆资本市场之际,淘宝商城从淘宝平台上脱颖而出,以平台式B2C的姿态参与B2C竞争。不参与供应链价值分配、只为品牌商家提供电子商务环境,使淘宝商城能以更和谐的商业模式凝聚互联网上的品牌商家,聚沙成塔地实现大平台B2C,而按比例收取交易佣金,则成为比传统B2C网站更为成熟的盈利模式。 天地华宇 关键产品拉动整合 企业全称:天地华宇集团 掌 门 人:徐水波 主营业务:公路物流 年度亮点:历时三年的跨国并购整合案以高端货运服务“定日达”的成功运营宣告圆满结束。2010年,天地华宇在全国建立了12个大型分拨中心,构建了国内覆盖面积最广的公路物流网络。 核心逻辑:跨国企业并购整合多数以失败而告终,当草根的民营企业遇到国际化的管理如何合抱共生?天地华宇以一款“定日达”产品,撬动整合。将优势资源、网络、管理人才倾注其间,以产品的成功来推动整合变革。 娃哈哈 供应链平台上相关多元化 企业全称:杭州娃哈哈集团有限公司 掌 门 人:宗庆后 主营业务:食品 年度亮点:娃哈哈集团董事长宗庆后,以财富800亿元登上胡润百富榜首,这是中国第一次“饮料大王”成为首富。 核心逻辑:娃哈哈在打造深耕的渠道平台之上,推出乳制品、水、茶、可乐、八宝粥各类相关产品,大大提高了产品的普及率和上市成功率。同时,相关多元化可以共用生产工艺、生产线、研发成果、人力资源等后台资源,相互间可实现季节交替生产,保证生产的平准性。供应链平台的搭建为娃哈哈快速推出新品奠定了坚实的基础。 新希望 回归农牧全产业链 企业全称:新希望集团 掌 门 人:刘永好 主营业务:农牧业 年度亮点:置出乳业、房地产业务,置入六和集团等大股东控股的农牧饲料业务。借助资本杠杆来实现新希望集团“打造世界级农牧企业”的愿景。 核心逻辑:新希望集团是中国最大的农牧企业之一,拥有中国最大的农牧产业集群。在打造了农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资这四大产业集群后,新希望重提回归主业农牧业,向社会提供不可或缺的农业产业链上下游产品,打造“农牧业全产业链”。 研华 从平台服务走向产业服务 企业全称:研华科技 掌 门 人:刘克振 主营业务:产业计算平台及自动化解决方案 年度亮点:研华科技多年稳坐台湾工业电脑的头把交椅,2009年全年营收107.57新台币。2010年,针对酒店、医疗、家居地产、连锁店等服务行业首次提出SRP(Service-Ready Platform服务预装平台)理念模式,从平台服务走向产业服务。 核心逻辑:研华通过“服务预装平台”模式,针对不同服务行业特点,深入客户需求挖掘,预先针对性开发和整合软硬件产品,为通用型专业服务解决方案提供给SI(系统整合商),帮助其节约实施中的开发时间,同时也大大方便最终用户的使用和维护。 中信银行 金融品牌的差异化塑造 企业全称:中信银行股份有限公司 掌 门 人:孔丹 主营业务:信贷、理财 年度亮点:中信银行前三季度,实现净利润174.20亿元人民币,较去年同期增长48.19%,其中第三季度实现净利润65.81亿元人民币,同比增长53.98%。 核心逻辑:发挥船小好调头的相对优势,中信银行得以比四大国有银行更快的降低不良资产率,提高风险控制能力和经营能力,专注公司化业务,出售同质化产品。同时,迅速抓住国内资本市场飞速成长的时机,大力拓展理财业务,树立了在行业内的独特品牌。借助中信集团的整体实力,着力发展国际化业务。 创新永续经营的商业模式新年到了，星巴克的店内又摆出了精美的台历消费满80元赠送一本台历。这不仅是一个能够显示日期的台历，还是一个永续经营、基业长青的企业策略。 “运营商”商业模式 餐厅在给消费者结账的时候，顺便给60元代金券，下次用餐时可以当现金使用。超市也是如此，消费者出示会员卡不仅可以打折，还可以积分，积分以后可以用来兑换奖券，也可以换领一些商品。这是一种全新的商业模式运营商模式。无论是咖啡店、超市，还是餐厅、航空公司，或者酒店，它们不把消费者当做消费者，而是将他们当做用户。用户这个词汇的关键字就是“用”，不断地促进你用，采用一切方法刺激你用。 拿到了代金券，为了不浪费，你下次又回到了这家餐厅；为了让自己的积分能够兑换成商品，你又回到了超市去消费。这样，客户就不再是客户了，而是经常带给商家生意的用户了。那么，星巴克的台历呢?台历中每个月都有可以剪裁下来的卡片，不是奖励一杯夏日冰咖啡，就是可以品尝秋日的奶茶，或者是初春的焦糖玛奇朵。养成不断来的习惯，你就成了星巴克的用户。 服务领域这么做并不是什么新鲜事，而传统生意比如宝洁公司也把消费者当做用户就算得上是创新了。客户30天消费一管牙膏，如何让消费者成为用户呢?那就是促进他们多消费。于是，牙膏的开口的直径扩大了65。多数人挤牙膏的时候是不看粗细的，仅根据牙刷的长短来挤。这样一来，一管牙膏20天就消费完了，不得不再去购买。另外，为了不让消费者感觉到，厂商还将牙膏中的发泡剂减少35，牙膏用户不知不觉提高了消费量。宝洁成功地将大众消费者变成了用户。 宝洁、高露洁、联合利华三家日化企业在全球牙膏市场的份额占到78，彼此你死我活地竞争。2010年，它们市场部的人居然坐到了一起，并达成共识：用30年的时间进行大众教育，让大众接受一个理念饭前饭后要刷牙。你认为这个市场教育工作能够成功吗?大家不妨回顾一下身边的历史，问一下你的父母，他们在你这个年龄的时候，一天刷几次牙?然后再问一下爷爷、奶奶在你这个年龄时的刷牙次数。牙膏、牙刷出现在1912年，不到100年时间，已成功地让大众养成每天两次刷牙的习惯。凭借这个历史，我们有理由相信，不到30年大众就会接受饭前饭后刷牙的习惯。于是，牙膏的消费量就会增加，连餐厅的用具都要增加，不仅要配备用餐的碗筷叉刀，还要配备一次性的牙膏、牙刷。这样，偷着乐的就是这三家日化企业，估计中国的牙刷制造商也会高兴起来。 把客户当做用户 基业长青的核心就是创造一种商业模式，制造商可以将客户当做用户，将自己转变为运营商，以“运营商”模式实现永续经营。 这到底是什么商业模式呢?宝洁这样的传统制造商成了运营商，客户不再是客户，而是用户。这样，不用再做大幅广告，只要提高用后的满意度，培养用户长期的习惯，就能够实现企业家们的梦想：永续经营，基业长青。 没错，还记得当年“饭前饭后要洗手”的号召吗?那不就是这些日化企业宣传的吗?结果肥皂的销量提高了。然后就是今天你洗发了吗?你的长发还飘逸吗?洗发水广告中的美女总是长发，意思就是要多用洗发水啊，用户! 惠普打印机也成功地实现了商业模式转型。打印机越来越便宜，而硒鼓、墨盒却越来越贵，而且打印机的型号更新换代越来越频繁，不同型号之间的硒鼓还不兼容。客户只要更换打印机，就要重新购买一套墨盒；客户只要不断地打印稿件，就不得不频繁更换墨盒和硒鼓。客户也就成了用户。 通用汽车在美国针对路上商务车推出了一个营销活动，那就是“行驶20万英里，奖励航空里程”。路上商务车GL8多数是中小企业拥有的，司机为了兑现奖励的航空里程用于度假，必须在一年内行驶完20万英里。通用汽车得到的是配件消耗提高14，全美经销商都增加了GL8的备件存货。把客户当做用户，你就可以突破思维的局限：为何不能在年底赠送购车的客户一本台历呢?台历中每个月都提醒客户，剪裁下来一张卡片可以回来获赠一瓶润滑油，或者在夏日回来检查一下空调系统。牢记要把客户当做用户。 耐克也是传统企业，为了刺激大众，它不断宣传的就是跑步、锻炼身体。为了能让用户坚持每天跑步，耐克特意推出了一个全球跑步的网站，并在鞋中增加了传感器，可以与苹果的手机进行跑步同步信号记录。你的跑步速度、公里数、消耗的热量数字都可以记录下来，在跑步结束后同步到网站上，就可以与全球的跑步者比较各自的公里数。现在耐克跑步网站已经汇集了6000万的用户，他们每天都跑步，并同步数据，看自己的公里数排名。耐克跑步网还允许用户们自己创建社区，汇集周边跑步的人一起坚持。一个人在耐克跑步网站上开设了一个“2010年，跑完2010公里”社区，已经有6000多用户，我从2009年12月20日开始跑步，在这个社区的名次是658名。我每天都要跑，每天都更新，否则就被甩到1000名以外了。还有一个社区是“2010年内跑完200公里”，这个社区有6万多用户，我在这个社区的跑步纪录也保持在1000名以内。本来一年买一双耐克鞋，现在是一年三双，我成了标准的用户。 眼镜行业也是如此。一副眼镜要用上35年，这之间你就不会在眼镜店花钱了。这不行，于是它们想出了月抛型、周抛型，还有日抛型，强化你不断地用，结果一次购买眼镜要两大盒，60副。用户，你帮助它们永续经营。 苹果公司更是如此。本来电子消费品企业将电子产品销售出去，该赚的钱就到手了，但乔布斯进行了彻底的商业变革。他将电子消费品当做一个个的终端，当终端的数量庞大到几千万甚至上亿的时候，他将这些终端聚集在一个软件市场中；同时，他对软件程序员进行奖励，欢迎他们到iTunes这样的卖场来销