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“非常可乐”如何和“可口可乐”竞争（上海财经大学营销管理案例讨论之一）一、非常可乐推出“非常可乐”1999年在可乐市场的亮相，是急风暴雨式的。在杭州娃哈哈集团一遍又一遍响亮地推出“中国人自己的可乐”后，终于有一个中国企业向可口可乐这样的“巨无霸”吹起了竞争的号角！可口可乐是一个有着110年悠久历史的巨人，而娃哈哈到目前的创业史才11个年头。虽说娃哈哈已是国内食品饮料界的“龙头老大”，但搞碳酸饮料毕竟是头一回，而且中国人在可乐的征程上，留下的除了失败还是失败。十多年来，中国人曾经有过一个个自己的可乐，虽然它们曾各领风骚，但殊途同归的里程上留下了一样的结局：伤感和无奈。可口可乐占据了国内可乐市场57.6%的份额，紧随其后的百事可乐也达到了21.3%。可口可乐年销售量超过3.2亿箱，在我国已经有29年丰富的经营经历，建立了21个分装厂。中国1978年的饮料量只有28万吨，1997年达到了1000万吨以上，20年间增长40多倍。在全球碳酸饮料销量中，有一半是可乐，而国内每年生产的36万吨可乐，只占了碳酸饮料销量的27%，如此低的比例，再加上国内每年的清凉饮料产量至少超过1000万吨，足以说明可乐还是有相当大的市场空间。二、娃哈哈的创业1987年，娃哈哈前身-杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗药食同源理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃饭就是香的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的火车头，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业。三、娃哈哈开发可乐的优势娃哈哈经过研究分析，自认有三大优势。首先，娃哈哈已成为中国人心目中的名牌，短短10年的时间，靠14万元借款起步，他们先创起“小学校里的经济奇迹”，又是“小鱼吃大鱼”兼并了杭州罐头厂，如今已成为总资产28亿，年销售额30亿的知名企业，“娃哈哈”商标已成为中国最有价值的品牌之一，无形资产经评估已达30亿元。第二，娃哈哈最初的产品是面向小学生的果奶饮料和钙奶饮料，经过10年的经营，在全国已有稳定而庞大的销售网络，能保证“非常可乐”的产品与广告同步，推向全国市场，密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可以将产品销往城乡的角角落落。第三，娃哈哈为推出“非常可乐”，已准备了两年，公司投资1亿多美元，从德国、日本、意大利等国引进了目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于可口可乐和百事可乐；原浆配方是与国外几家著名公司合作，根据国人的口味，进行了几千次改进，中试就进行了几百次。“非常可乐”的实力和“可口可乐”在中国的任何一个罐装厂比都不差，甚至要强过它，因为娃哈哈引进的设备是全球最先进的。娃哈哈认为：可口可乐虽然是个巨人，但它在我国的23个合作伙伴，每一家都比娃哈哈规模小，况且他们每家都有自己的利益，不能形成合力，会相互形成冲击，价格难以控制，容易产生矛盾。可口可乐在中国的罐装分厂，并没有进多少先进的设备，而且瓶子、盖子都需从人家那里买来，成本比非常可乐要高得多。在广告投入上，可口可乐公司归属于不同的集团，无法集中做广告，而娃哈哈在中国从中央到地方、从报纸到广播电视都享有盛誉，他们做非常可乐的广告，媒体格外关照。问题讨论：1“娃哈哈”的优势是否存在？2“非常可乐”应如何定位才可能成功。理光（RICOH）的品牌战略切入点应是什么（上海财经大学营销管理案例讨论之二）一、理光（RICOH）公司简介理光集团是全球领先的办公自动化设备(OA)、摄影器材及文件解决方案的领导生产商之一，提供复印机、传真机、数据处理系统以及相关产品，公司还以先进的电子设备和照相器材著称于世界。理光公司总部位于日本东京，资本总额1,354亿日元，制造网络分布在日本本土及亚洲、欧洲、北美各地，约有海外机构24个，国内机构12个，并且在全球各个地区都拥有综合销售网络。理光(中国)投资有限公司（简称理光中国）成立于2002年10月，是理光株式会社在华投资的外商独资企业，注册资金3,024万美元，现有职工1,200人。公司总部设于上海，在中国各地有13家分公司并在北京、上海、广州设有3个统括中心。理光集团从20世纪九十年代开始，在中国建立了多家复印机、传真机、零部件和耗材等生产厂的同时，不断构筑以区域代理为基础的销售网络，同时强化领先于其它公司的服务网络。在刚刚跨入21世纪，中国经济持续呈现高速增长态势之际，为了向用户提供强有力的商务活动的解决方案，进一步实施周到细致的服务，理光越来越迫切需要建立全新的体制。“理光（中国）投资有限公司”的成立，一方面可强化与生产、开发部门的关系协调，同时还可以将商品分类的销售、服务功能统一起来，并进一步加强与直接面向用户的代理商之间的关系，及时掌握用户的需求，向用户提供更满意的产品和服务。在理光中国成立以前，理光集团在中国基本上没有统一的品牌形象方面的宣传，一直只是依赖于中国消费者对理光模拟相机的认知。所以作为认识切入点的企业品牌本身，理光给人留下“形象老套、范围也不明确、无新意”的印象，而客户对于理光通用于全球的英文品牌标志RICOH又所知甚少。理光公司要在中国市场增长销售、扩大市场份额，必须寻找到适当的途径来改变客户对理光固有的保守品牌印象，重新建立区别于竞争对手的品牌定位，对复印机市场的自身构造进行变革，通过各种广告活动方案的执行，将理光的定位从OA硬件销售商提高到站在顾客立场来考虑问题的解决方案伙伴。二、理光的市场环境分析与目标市场1、中国复印机市场概况集复印、打印和扫描多种功能于一体的数码复印机（以下将简称为MFP - Multifunctional Product），正在迅速取代传统的模拟复印机。相比传统的模拟复印机，MFP的功能更齐全、效果更清晰、耗材成本更低。当今数字化办公方式迅速普及，由于MFP功能超前，环保节能意识强，MFP逐渐淘汰模拟机已是一个趋势。数码机已把IT技术融入到传统的办公自动化产品中去，通过其增加的传真功能、打印及网络扫描功能，可实现办公室所有职员之间、远程相关信息源之间、互联网资源迅速流通与共享。MFP在各种办公场合和现代公众服务中必不可少，近年来为适应经济全球化加深和国际竞争加剧的形势，各类企业信息化进程加快，刺激了复印机产品需求；政府电子政务的普及，也带动了复印机市场的发展。在以后的几年中，中国复印机市场的销售将一直保持较高的增长速度。根据相关预测，中国A3幅面的黑白数码复印机总需求到2007年将达到37万台，较2004年有37%的增长（见图1）。图中的不同颜色代表了不同档次（速度）的复印机的市场需求，其中每分钟20张以下复印速度的产品占最大比重。（资料来源：理光商品市场部）图1 A3幅面黑白数码复印机市场总需求目前，中国复印机市场几乎是日本几大品牌的天下，由东芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、理光(Ricoh)、佳能(Canon)、富士施乐(Fuji-Xerox)、柯尼卡-美能达(Konica Minolta)等公司品牌支配着市场。但与其他国家不同，原本在世界范围内市场份额位于前3位的理光、佳能和富士施乐在中国市场上却表现不佳，落后于以低成本领先的家电型生产厂家东芝和夏普。2004年，中国的复印机市场，东芝和夏普分别取得第1和第2位，市场占有率各占16.3%和16.2%。理光只能屈居第4位，占13.7%（见图2）。（资料来源：理光商品市场部）图2 2004年中国复印机市场份额图2、理光的目标市场特征1）现有核心顾客根据日欧市场的经验，对MFP的需求是由机动力高、成长速度快的中坚企业开始兴起的，即所谓成长型企业 。在中国范围内年销售额500万元以上的非微型企业约16万家，成为MFP实际销售目标的可能性较大。其中，中国国家统计局采用企业发展状况、收益状况、生产效率、债务偿还能力、业绩成长性5个指标来进行综合评估，具有高成长性和发展潜力的企业，被认定为今后中国市场的引领者，据推算全中国大约有4.6万家（有增加的倾向），即为中国的成长型企业。成长型企业集中在IT、建筑、服装、电子部件、出口贸易、流通等行业中。其中很多企业不单是在中国国内，而且在世界范围内开展商务活动。今后的OA机器，全球性网络化发展的可能性很高。例如，以上海为中心的长江三角洲的成长型企业，50%以上都有外国资本的投入，外籍技术人员、进出口贸易等和国外有着密切联系，并且今后将进一步向国际化发展。此类企业向先进商业模式发展的可能性大。特别是海外相关企业很多均有计算机、传真、MFP，预计今后对办公室网络和先进的OA机器的需求将进一步提高。成长型企业对OA机器的需求的扩大，可能会刺激其周边的和其有业务联系的中坚企业,并促进市场的成长。如果RICOH的MFP被认为是成长型企业的必需品，RICOH也将成为中国企业成长的合作伙伴。为成长型企业做贡献的RICOH的认识与重点客户（大客户）有很强的相关性，容易引起共鸣。将来可成为寻求成长的小规模企业的合作伙伴。因此，将支撑中国现在和未来的成长型企业作为RICOH的核心顾客来促进MFP的实际销售是可行的。将目前仍处于小规模的MFP市场积极扩大，扩大在中国的市场占有率和收益，取得NO.1的地位，为在中国开展全球化品牌战略奠定基础是理光在中国发展的核心。3、 品牌状况分析1）品牌知名度状况在急剧变化的市场环境中，在经济差异、地域差异、投标制度等构造性问题的逐渐适应中，在新文化和既存文化融合的过渡期（市场开放），中国消费者通过“比较认识”判断事物的好坏的倾向逐渐变强。无论是大型企业，还是中小企业，对于企业（生产厂家）品牌的认识都逐渐趋于一体化。OA设备引进首先要以品牌（企业）的认知和理解为前提。大型企业和中小企业特别重视品牌，只要没有形成所谓知名度非常高、一流等品牌形象，就不会对该企业的产品有所认识。其过程是认识到以全部品牌为切入点，在紧扣品牌的基础上，开始具体讨论产品机型。因此，各品牌都非常重视广告宣传，提高品牌知名度。根据图3可以看到目前各个品牌复印机的英文标示在北京、上海和广州三个城市的品牌知名度状况，佳能名列第一位，英文标示联想率平均为84%，东芝列第2位，理光列第3位，联想率平均达53%。而RICOH的正确发音比例相对比较低，只有27%，列第5位。图3 各品牌知名度状况2） 品牌形象分析经过对各品牌在消费者印象中的经营范围和品牌形象进行调查，复印机购买决定者和参与者的脑海中将各公司的品牌划分为三类：A类：佳能（Canon）占据以信赖和安全为主的各种形象领域，具体的产品和服务形象比较强。B类：东芝（Toshiba），松下（Panasonic），夏普（Sharp）以时代的潮流感（跃动速度）为其核心形象，集团的形象认识较强。C类：理光（Ricoh），富士施乐（Fuji-Xerox），柯尼卡美能达（KonicaMinolta）在集团和产品认识领域相对都较弱、有易成为摆设的感觉。而代理店从“销售”这一观点来看，也将各公司的品牌划分为三类：A类：佳能（Canon）以中高速机为中心，销售额比较稳定。佳能品牌印象良好、有应时的形象，好比现在时髦的女性。佳能给人一种印象，即在数码相机等影像系列方面什么都涉足。B类：东芝（Toshiba），松下（Panasonic），夏普（Sharp）以中低速机为中心，最近销售额在不断提升，有愈演愈烈之势，受最重视价格的人士的欢迎。由于在数码家电产品中已经拥有极佳的品质印象，所以即使低价产品，也不会受到质量方面的质疑。东芝、松下仅靠非常便宜的价格就能够得到很好的推销。客户平时已很习惯使用这些品牌的其他数码产品，所以比较有亲和感。C类：理光（Ricoh），富士施乐（Fuji-Xerox），柯尼卡美能达（KonicaMinolta）以中低速机为中心有比较稳定的需求。理光有许多老客户。理光的商品不论是性能还是价格都是不错的。但是能把理光与复印机厂家联想起来的人也不多。理光的商业活动比较有人情味。好比一个诚实的实业家。从以上调查结果可以看出（见图4），现在，促进市场活性化的竞争中心主要是标准中心A和低价中心B，其他C从结果来看，作为竞争中心并不明显存在。作为市场引领者的标准中心A，具有绝对的品牌渗透优势，始终支配着所有形象。而作为价格引领者的低价中心B，通过低价格轴来使市场活性化，品牌渗透效果近年来有上升的趋势，销售方面也因以低价格商品为中心，今年销售额增长显著。图4 各品牌竞争中心划分以下再从目标消费者的角度来看，厂家的复印机是否有“附加价值”。附加价值是指扩大复印机的功能和价格这一基本价值魅力的要素。现在，复印机种类的“附加价值”受到了周边种类产品的品牌意识的影响（见图5）。在标准中心A，佳能具有综合力，品牌时代感强。不论是数码相机还是打印机，佳能的画质都非常卓越。低价中心B的松下和东芝在个人电脑和音响方面比较著名，SHARP的液晶TV非常有名，是具有高技术能力的制造商。而对于其他C的RICOH和XEROX等给人感觉是很早开始就是一个复印机厂家。比起数码照相机、RICOH老式照相机更为著名。理光被顾客定位在“其他”集团，是一个形象活性化不足的品牌。图5 各品牌“附加价值”分析OA机器制造商对于“专业性”的需求非常高，特别是近年来在网络化的前提下，对复印机的要求不断地提高，“专业性”逐渐成为时代的要求。通过2004年1月和2005年1月两次在对OA各厂商分别对“良好的售后服务、有专业感、可信赖、优良的质量和功能、适中的价格”的需求调查可以看到，对“专业感”的需求比例有13%的增长（见图6）。数据：第回第回上海品牌排名调查（2004年1月2005年1月）图6 OA制造商重视点的调查同样，从销售的观点来看，不论是否是考虑购买理光产品的人，都对OA机器制造商的“专业性”有很高的要求（见图7）。所以我们可以预见“专业性”方向对销售最大化会有很大帮助刺激无意购买理光产品者的购买意愿。数据：第回上海品牌排名调查（2005年1月）图7 OA销售商重视点的调查“专业性”这个方向还可以给理光商品代理店带来较好的动机和信誉提高效应刺激代理店动机。很多代理店都认为理光无论是商品还是服务都非常的好，应该更好的发挥其长处。这样他们也可以更加有信心的向客户推荐。理光复印机的性能优异，产品种类也很齐全。如果在品牌形象中能够让客户明白这一点，他们的销售也比较好做，会比较有成就感。三、理光品牌存在的主要问题在世界范围内市场份额位于前3位的理光 ，在中国市场上却表现不佳，RICOH的品牌知名度，在中国也落后于其他MFP品牌，综合上文分析，理光存在下述问题：l 在理光中国成立以前，理光集团在中国基本上没有统一的品牌形象方面的宣传，一直只是依赖于中国消费者对理光模拟相机的认知，理光给人留下“形象老套、范围也不明确、无新意”的印象。l 理光既不属于作为市场引领者的标准中心所具有绝对性的品牌渗透优势，也不属于作为价格引领者的低价中心而可以通过低价格轴来使市场活性化。l 理光不具备能给复印机带来好影响的周边种类产品的品牌效应。l 生产性（高质量速度）、扩充性、亲和性，RICOH的这些优势还未被市场认识。理光公司要在中国市场增长销售、扩大市场份额，一方面必须寻找到适当的途径来改变客户对理光固有的保守品牌印象，重新建立区别于竞争对手的品牌定位，将支撑中国现在和未来的成长型企业作为RICOH的核心顾客来促进MFP的实际销售。另一方面，理光必须从MFP自身创造出新的“附加价值”，不是只把MFP作为一个单纯的商品种类，而是努力发掘能够扩大MFP自身魅力的“附加价值”。问题讨论：1、 理光品牌战略的重点应放在什么地方？2、 怎样塑造理光的品牌形象？金霸王（DURACELL）电池的产品策略（上海财经大学营销管理案例讨论之三）金霸王公司作为世界上著名的碱性电池生产和销售企业至今已经经历了75年的历史，金霸王是目前世界碱性电池销售量第一的著名品牌。见表1。表1 金霸王2000年全球市场占有率（%）品牌销售量市场占有率销售额市场占有率金霸王41.647.9劲量26.427.3雷特威9.26.6威那3.33.7菲力普1.31.5 资料来源：Acneilsen 市场调查公司一、金霸王在中国的业务发展状况1、金霸王在中国的发展历程金霸王电池于1993年9月进入中国市场。1994年分别在北京、上海、广州设立了销售办事处。经过两年的产品推广后，1996年12月金霸王（中国）有限公司正式成立，并在东莞建立了世界一流的碱性电池生产工厂。2、金霸王在中国的业务发展在金霸王进入中国的7年中，为中国开发了一个新的电池产品市场碱性电池，而且还带来了一套全新的电池产品的营销模式。在产品方面，金霸王不断推出新产品。在进入中国市场初期首先推出中国市场还没有的碱性电池（当时中国市场只有碳性电池），同时电池使用了附有硬纸板的吸塑包装，改变了当时电池没有包装的现象，并在包装中置有电池测电带，使消费者可以直观地判断电池的剩余量，之后又推出了更为方便的置于电池本体的测电带。在沟通方面，金霸王敢于投入大资金，仅电视广告一项，每年投入都在3-4千万元之间。金霸王以兔子作为形象代言人，在1995年至1998年之间分别推出了打鼓兔、划船兔、手术兔、足球兔（1998年法国足球世界杯期间）、贸易经理篇、进化篇等。在电视媒体上进行大规模投入，无论在中国还是在世界的电池行业中，金霸王都是第一家。从1993年9月进入中国市场到1994年年底，金霸王的销售量从零上升到了1600万粒，金额为600万美元。之后的三年每年均以两位数的速度递增，1997年其在中国的销售量达到最高峰，为9300万粒，金额达4300多万美元。但从1998年开始连续三年销售额下降，市场份额也逐渐萎缩。二、中国电池市场的发展状况1、电池消费总量不断增长中国的电池（指便携式一次性电池）市场的发展速度相当之快，从1993年的年消费量20亿粒，19亿人民币发展到2001年的40亿粒，50亿元人民币。2、碱性电池市场占有率不断增加越是复杂的用电器对电池的瞬间电流的输出水平、电池的耐用性要求也越高。碳性电池的