成本管理经验.doc

介绍一部成本管理经验给你参考，写论文一定要自己动手，不可抄袭。 按：加强企业管理是公司效益最大化的有效途径之一。公司成立三年多，经营管理基本走向正轨，但在细节管理方面经验不足，尤其是目前公司处于资金周转困难的时期，公司的成本管理是重中之重。看一看别人是怎样管理的吧。文章中从人力资源、维修费、业务费、用户欠费清缴、用电、用车等方面详细纪实了管理方法，很值得借鉴。想要把自己担当的工作做得更出色，学习、学习，溶于自己管理的工作之中，看看效果如何。 精细降成本之道 以人为本减员增效 人力资源的浪费现象是工作量不饱满，造成人浮于事。措施：从组织机构创新、实行岗位精品、减缩岗位编制入手，按照“市场倒推法”和“动态用工法”的原则。该公司减员51.76，年节约人工成本开支金500万元。 首先组织机构扁平化。公司机构设置有原来的31个减少为目前的21个。同时，结合用户比例，街道走向、用户分布等综合因素，推行社区经理制；将原营销和商务客户管理实行统一管理。先后从机关和运行维护部专业抽调49名懂技术、会经营，并有一定工作经验的年轻人充实到经营部，社区经理增加。全区共成立了44个社区，按照地理位置实现“一区一点”或“多点一区”，搭建一个综合营销服务平台。各社区分别配备23名社区经理，每人平均负责电话用户8001000户，同时还负担着清理用户欠费，电话零次户启动任务，让小区客户享受到更方便、更快捷、更个性化的“零距离”服务。 公司率先在全省实行了维护专业“高效直达”式管理，建立了“扁平化”组织结构，最大限度地消除中间的领导层，逐步实现了从职能管理到面向业务管理流程管理的转变。各区域有主管运行维护的副总经理兼任运维部经理，每周参与现场值班2次。区域运维部人员有原来的5人减少到2人，只设1名经理和1名技术经理。交换、传输、电源、数据机房实行集中职守。将个机房的声、光、电各种告警信号集中到一个平面上，实现了真正以上的的综合值守、集中监控。运维减下来的人员全部充实到营销一线。 公司加强人员编制管理，总经理主持专门会议研究核编减员20余次，深入基层调研4次，按照“市场倒推法”的原则，首先实行按量设岗。取消编制定员标准，按市场占有规模，根据劳动生产率要求，计算出处理每间业务的时间。在此基础上，测算出所需要的一线服务人员和提供支撑服务的二线人员的数量。例如：对农村支局实行装机、维护、营销一体化，在重新核定业务量、业务收入、业务费用基础上，较小支局实行承包经营，进行劳动关系转移。全区农村支局人员只有16人。其次，积极推进合理兼职。县分局出纳员兼仓库保管员、供应员、物业管理员；会计员间综合干事、党务、；文秘兼工会干事、打字员；司机兼保管员。地区分公司取消司机；取消更夫，有维护专业机务员轮流值守；取消电工，有电源中心兼职。通过合理兼职，裁减了大量人员。 成本集中控制 由于特定的环境，冬季取暖费用高、用电量大；维护干线长，车辆费用高；气候寒冷，线路寿命短。总经理认为：市场决定价格，价格决定成本，成本决定利润“。以前，分公司存在成本意识淡薄，责任体系不健全、跑冒漏等现象，节支空间较大。为促进企业财务状况持续改善，有效解决管理粗放的问题，该公司设立了综合部、运维、市场、财务、人力资源、安保等6个部门为成本责任中心。将个县区分公司的有关成本费用项目，全部集中到中心管理和控制，通过每月的资金预算来控制当月的资金流量，加大每月的成本费用支出事前、事中的控制和考核粒度。通过下达收支系数，将指标纳入工效挂钩办法，有效地控制了成本支出。在大量现场调研、测算的基础上，由财务、成本责任中心、成本发生单位共同确定成本费用定额标准。 年初将成本预算目标以“准定额“方式分解到各种中心。财务部通过建立月度预算分析制度和通报制度，逐月分析预算指标完成情况，及时下发通报，强化了全面预算功能。 业务费、维护费约占整个可控成本费用的40，是可控成本的重点，控制好这两项费用的支出，就牵住了可控成本“牛鼻子”。为此领导班子成员着实动了一番脑筋。由运维部、市场部负责维护费、业务费的审批和控制，进行全区统筹管理。由专业部门、主管副总和总经理签批。由于维护、市场专业部门对各单位生产运营状况十分了解，因此能够对资源进行优化调整。今年6个月分公司的维修费和业务费分别比上年下降了23.3和12.3。 总经理说：“管理是最好的节支”。为了从源头强化先进和成本费用管理，分公司针对事是财务收支两条线后暴露出职责不清、关系不顺、流程不畅等问题，建立了内部相互制约、相互控制的管理流程，将收入和支出成本管理分开，责任清晰；会计员对出纳员有监管职能，出纳员对会计员有监督权力；主办会计对专项会计有监控权的责任，核算会计对主办会计的财务报表有核实的权力；没有分公司主管人员的审批，县分公司的成本费用不能入帐，所申请的资金必须专款专用，否则，也不许入帐。 为了强化计费中心的职责，该公司将原计费与用户帐务职能合并，将市话、公话、数据及个县分公司全部划归营业服务中心统一管理。还重新规范了计费、收费、核算、稽核等与营收有关的管理流程，实现了业务收入从业务端到财务端的全过程稽核，彻底解决了营收资金沉淀问题。 用户欠费尽管不是成本费用项目，但直接影响企业的现金流入，并且造成坏帐损失的可能性很大，对企业效益的影响巨大。为有效控制欠费的形成，该公司结合营销体制改革，将用户欠费清缴责任落实到相应的社区经理、营销人员、营业员。如果无法及时清缴，则由员工买断欠费，防止形成隔月欠费。此举增强了员工清欠的责任感，一旦发生欠费及时采取措施收缴。截至2005年6月底，分公司隔月欠费连续保持33个为零。 重点费用重点控制 收入减去支出等于利润，这是财务学的基本公式，遵循这个原则，分公司坚持从杜绝管理跑冒漏入手，走出一跳颇具特色的效益型发展之路。企业用点很有学问。2003年初，总经理派人深入县分公司及支局所，认真清理“私接乱挂”现象。按照交换机容量及附属设备耗电等多项指标综合分析，重新核定用电标准和用电量，制定电费支出计划，绘制所有制出负载线路路由图，做到实际与图纸相符；建立电费抄表人员负责制，会同电业人员共同核对电表用电量。在此基础上，采取了“算细帐、核电能、专人管、搞承包”的方法，最大限量地挖掘潜力。对共同使用通信变压器的其他用电党委，确定了分摊比例，并签订了合同。对支局所重新核定用电量，签订了承包合同。某支局过去由于管理不善，电业部门母表、子表一起抄，抄多少就给多少钱，每月用电量在1万元以上，最高达到2万元。经过全面核算后，最后确定为每月5千元。还采取多项措施杜绝用电浪费。取消用电量大的热水器；机房空调按季节需要定时使用。对机关楼和生产楼安装了电度表实行单独核算；将用电管理及电料消耗由电源中心技术人员集中管理。过去走廊多是“常明灯”，办公电脑24小时不关机。现在做到人走灯灭、电脑随时关机。 车辆管理不是一件容易的事。分公司考虑到工作便利，将车辆分散管理。各生产部门都有自己的车辆，工作效率高了，但维修费严重超支问题也接踵而来。总经理提议，分公司从2003年初开始实行车辆集中管理。对全区各单位车辆进行清理整顿、登记造册、先后对30辆常年修理，耗油量大的“油老虎”车进行报废或抵工程款转让，或公开拍卖。根据车辆新旧状况，重新核订每百公里耗油标准，实行奖罚制度，超过标准罚超出部分的50，反之奖励差额部分的50。公司还车辆档案，各车辆日出车频次、油耗、维修费用、安检、养路费、保险费及司机的违纪等情况，统一输入计算机，实行24小时监控。包括各县区分公司在内的养路费、车辆保险均有分公司统一谈判，统一办理。较好的车辆全额保险，普通车辆只保第三者及车辆人员，以低于省公司谈判的价格，一举攻下了保险关，养路费、年检费、保险费每年节约50万元。对车辆实行全面预算管理，县区分公司车辆维修超过1000