企业管理论文.doc

企业管理论文：完善地质勘探事业单位绩效考核体系探讨摘 要 绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。研究绩效考核的有效方式方法,并对绩效考核结果进行正确的运用,以提高组织的整体效率和员工的个体素质,是人力资源管理研究的重要题课之一。 关键词 地质勘探 考核体系 一、完善地勘单位绩效考核的必要性 当前,我国地勘单位主要以承担国家或所在省的地质找矿任务为主业,但由于历史沿革和事业单位定位所限(大多数为社会公益二类事业单位),也承担社会性的工勘施工、宾馆餐饮服务及少量的矿业开发等工作。改革后的人员管理全面推行聘用制度,实行按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理。面临当前改革和发展的重任,建立和完善科学的绩效考核体系势在必行。这是因为: (一)绩效考核有利于组织发展战略的实现 (二)绩效考核有利于人力资源管理水平的提高 (三)绩效考核有利于绩效工资改革的顺利进行 二、地勘单位绩效考核的现状、问题及原因 (一)地勘单位绩效考核的现状 从主体方面来看:专业技术人员比例偏高,属知识密集性组织。由于所从事的专业主要是技术类脑力劳动,工作本身较复杂,工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量。对于这种复杂劳动成果如何进行公正合理的量化考核,是这些单位绩效考核必须面对的重要问题。 从客体方面来看:受地质工作性质所限,工作内容或目标往往具有不确定性,创新空间大,并伴有不同程度的市场化要求。因此,每个岗位设置可量化的工作目标和考核标准较为困难7。 (二)常见问题 1.考核观念落后 主要表现在对绩效考核的认识片面,单位搞绩效考核不是以提高员工的绩效为目的,而是把重心放在追求经济指标的增长上。 2.考核内容笼统 一方面,许多地勘单位只对中层以上干部开展以“德、能、勤、绩、廉”为主要内容的民主测评,缺失职工层面。另一方面,对经营生产单位“绩”的考核高度重视,考核结果与绩效工资、奖惩紧密挂钩,但没有“德、能、勤、廉”四个方面的测评,仅以经营数字论英雄、排先后。 3.考核指标雷同 当前,许多地勘单位将部门或处室当作绩效考核的主体,把不同层级和类别的工作人员放在一块采用相同的考核指标和相同的权重,既不能体现不同工作岗位之间的岗位职责,也无法比较被考核者的业绩、素质、能力,导致人浮于事,效率低下。 4.平时考核缺乏 5.总结反馈缺失 考核工作结束后,除中层以上干部的民主测评结果反馈外,职工的考核结果从不反馈到个人,也没有总结提高一说,更没有管理者和员工双方就绩效问题展开讨论、明确不足、确定改进绩效措施一说。 6.结果较少利用 (三)原因分析 以上问题的存在,突出反映出地勘单位绩效考核的欠科学性,这种非科学化的考核方法,严重影响了职工的工作积极性和团队效率,阻碍了组织绩效的有效提升,究其原因有以下几方面: 1.考核目的不明确 许多地勘单位对绩效考核的目的缺乏明确的认识,不清楚绩效考核到底有什么好处,考核应该考什么,结果应该怎么利用。 2.考核信息来源不全 考评者是绩效考核信息的主要来源。考核时只有采用360考核法,由职工的上级、下级、同事、服务对象及员工自评,才能得到较为全面的信息。有的地勘单位虽然在考核中也采取了相似做法,但并不完善。 3.考核指标体系欠科学 一是没有建立相应的岗位职责和目标,指标体系的设置与员工的岗位职责脱节,考核内容无法细化、量化、具体化。二是考核指标体系的建立不平衡。经营业绩考核比较科学到位,而管理业绩的考核却很笼统粗放。三是职工的考核指标设计没有考虑不同岗位间的区别,在一定程度上误导了员工的目标取向。四是指标的操作性不强。年终考核没有以日常考核作铺垫。 4.考核反馈渠道不畅 一是基本没有反馈面谈,导致职工对考核结果无所谓。二是对中层以上干部有反馈,但只是告诉考核等次,既不分析不足,又不谈如何提高。三是即使公开了考核结果,但往往权衡再三,缺乏时效性。考核遗漏了沟通,意味着绩效管理失去了灵魂。 5.考核与人力资源管理其他环节脱钩 三、完善地勘单位绩效考核体系的思路及对策 (一)完善地勘单位绩效考核体系的基本思路 1.树立正确的绩效考核理念 树立绩效考核就是考核职工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况,并将结果反馈给职工,以不断提高职工绩效的正确考核理念。 2.优化绩效考核小组 优化的重点包括:明确各部门、各岗位主要工作内容,明确每个员工的岗位职责。 3.科学设定指标体系和考核内容 以单位总体战略目标和职工岗位职责为主,根据地勘行业自身特点,采用定量为主,定量与定性相结合,实绩为主,显绩与隐绩相结合的办法,科学设定指标体系和考核内容,提高考核的效度。 4.健全评估反馈体系 加强交流与沟通,健全评估反馈体系,完善考核成果备案制度,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进职工绩效和个人持续发展的助推器,把绩效考核过程转化为每个职工一次积极的工作经历,使绩效考核成为快乐考核。 5.拓宽评估结果的运用 考核结果除了与绩效工资、换岗、任职和奖惩挂钩,还要与职工的培训和职业生涯发展挂钩,以充分发挥绩效考核的激励功能,最大限度地激发职工的工作积极性。 (二)完善地勘单位绩效考核体系的对策 1.建立详实的岗位职责说明书 运用目标管理法,由部门负责人牵头,制订本部门每个岗位的岗位职责说明书(表1),明确规定每个岗位所应承担的各项职责与所需完成的各项任务,提交院绩效考核小组审核。 表1 岗位职责说明书 2.建立个人(部门)工作目标承诺书 绩效管理流程的第一步,就是制订绩效计划。这一过程就是按照组织层级,开展院与各部门、各部门负责人与本部门职工的双向沟通,就本次考核期间所要达到的工作目标,包括要达到什么结果、取得什么成绩、日常工作做哪些,开展哪些重点工作、在哪些方面进行创新(包括获取各种荣誉)等达成共识,形成双方认同的考核标准。可采取建立个人(部门)工作目标承诺书制度,如表2所示。 表2 XX年度个人(部门)工作目标承诺书 3.确定系统全面的绩效考核内容 提高绩效考核信度和效度的前提就是明确绩效考核要考核的内容。绩效考核小组在确定部门或职工的绩效考核内容时,一定要根据人员类别、层级及业务领域、工作性质,综合运用岗位职责说明书、个人目标承诺书、经济责任制合同和年度安全、质量、党建与精神文明建设、廉政建设、职工年度培训计划等,既有相同、又有侧重地确定全面系统的绩效考核内容,从而使考核结果能够较为准确地反映被考核者的情况,体现出被考核者的实际工作绩效。 4.分层次、分类别设计考核指标 要充分运用KPI法,针对每个岗位找出关键绩效指标来。考核指标的设计应满足如下三个条件:其一,对不同层级或不同类别的考核对象,考核指标体系应有所不同;其二,在对不同层级或不同类别的考核对象进行考核时,考核指标应该赋予不同的权重;其三,要把定性分析与定量分析相结合,强化考核指标的可比性。此外,由于考评者来自不同的层次与等级,不能简单地加权平均,应对不同考评者给予不同的权重。 5.合理设置指标考核评价等级 在制定指标考核等级时,应注意既不要分得过少也不能过于细化。要结合目标管理法划分考核分数段,确定考核等级这样做可以较好地体现干部之间、职工之间的业绩水平差异,在一定程度上避免考核者凭借主观印象武断地把被考核者评定为某个等级,减少考核中的主观因素影响,提高考核结果的信度与效度。 6.采用科学有效的绩效考核方法 地勘单位在人员绩效考核中应该综合运用绩效考核方法,把定量方法与定性方法有机结合,从而克服现有办法中的不足。具体操作上,可综合运用目标管理法、关键绩效指标法、360绩效考核法、关键事件法、自我报告法、业绩评定表法等方法。 目标管理法要充分应用于制订岗位职责说明书和签订个人目标承诺书的过程,使考核者能够根据被考核者工作目标的完成情况来对其进行评价,而不是仅仅凭借印象;关键绩效指标法可以应用于地勘单位经营生产员工的业绩考核。但在使用中要注意,对高层的管理者,工作内容更多是决策和管理,因而绩效指标的选择应以结果性指标为主。基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程表现出来的行为规范所决定,因此,设计绩效指标时行为性指标应该占较大权重,结果性指标的权重则应较小;360考核法可以较好地实现对员工“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”的测评;落实奖惩制度上可以运用关键事件法。由于关键事件法所依据的是工作人员在整个年度或一段时间中的表现,而不是最近一段时间的表现,避免了近因效应,能够很好的排除主观因素的影响,使绩效评估的结果有确凿的事实证据。 7.将日常考核与综合考核相结合 对中层以上领导干部的考核,可采用半年考核和年终考核相结合的办法进行。但对涉及单位战略发展目标的重点工作,则要以一周一调度、一月一公开的方式督促进度和成效;对管理岗位的普通职工,可采取季考核、半年跟踪、年终总结相结合的方式,对人员的工作绩效进行考核;对经营生产部门的人员,要以项目为单位进行关键指标法KPI考核,年终汇总后,进行全年的经营业绩考核和职工绩效考核。 在考核中,可将员工日常考核的得分与年终考核得分进行加权计算年度总得分,根据不同工作岗位性质的员工设置不同的权重。 8.建立和完善反馈机制 (l)正式反馈 正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主,另外两种反馈形式为补充。 面谈式反馈是正式反馈方法的核心。要使面谈有效果,评估者和被评估者都必须做充分的准备。在这个准备过程中,首先要明确5W1H:为什么要面谈(why)、面谈什么(what)、选择什么样的地方(where)、什么时候谈(when)、和谁谈(who)、怎样谈(how)。所有这些准备活动都要依据对被考核人员的研究结果而进行。 集体讨论式反馈要注意以下几点:a.要选择合适的群体进行讨论,如同一部门的职工,不同部门同一层次的职工等等;b.要选择合适的讨论主题,把握好鼓励和控制,创造一个轻松、融洽的气氛;d.努力达成结果,使被反馈员工无怨言;e.反馈结果要存档。 网络电子信函式反馈是一种新方式。一种方法是利用单位局域网专门建立一个讨论版,让职工把对考核工作和评估结果的看法在讨论版上贴出来,让所有的员工都参加讨论,再由主管部门或人力资源部门就职工的要求或意见作出回应。另一种方法是考核小组把职工的评估结果以电子邮件的形式发给职工,并让职工对自己的评估结果做一份总结报告,再通过电子邮件的方式发送到人力资源部门或主管的邮箱中,双方进行沟通,做好反馈工作。 (2)非正式反馈 对于一些特殊岗位的员工或特殊的员工,通过以上几种正式反馈方法都很难达到既定的目的。这就要求采用一些非正式的反馈技术,在一些非正式的场合进行反馈。比如在饭桌上、休闲场所闲聊。由于采用的是同志式的关心、领导式的关怀,员工容易接受,两者也能心平气和地沟通。 通过采用上述思路和对策,相信地勘单位的绩效考核体系一定可以得到不断完善、提高,走上科学化、规范化的发展之路。 参考文献: 1 付亚和、许玉林,绩效考核与绩效管理,第2版,北京:电子工业出版社,2009年。 2 武欣,绩效管理实务手册,第2版,北京:机械工业出版社,2005年。 3 孙宗虎、李艳,岗位绩效目标与考核实务手册,第一版,北京:人民邮电出版社,2009年。 4 胡勇军,绩效考核与管理,北京:机械工业出版社,2007年。 5 潘云良,现代企业管理,北京:中共中央党校出版社,2006年。 6 余世雄,市场竞争策略分析与最佳策略选择,第2版,北京:北京大学出版社,2006年。 7 戚汝庆、彭松森,等,人力资源管理,北京:经济科学出版社,2008年。 8 刘战、潘云良,三个体系建设的实践与探索,第1版,北京:中共中央党校出版社,2006年。 9 郝永言,关于对事业单位进行企业化绩效考核问题的研究,北京交通大学硕士论文,2007年。 10 刘福成,人力资源管理,第一版,北京:中国财政经济出版社,2009年。 11 边文霞,人事测评技术,第一版,北