业务流程管理方法.doc

业务流程管理方法及步骤：业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题；第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。第四步：业务流程重组。业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例“当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程确定需求及工作目标；接应流程讨论初稿：地市试点试点评估全省推广。落地及推进新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。加快装接应职责图但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，一级流程(或称主流程)为管理者提供主要业务功能架构，主要目的是理清部门之间、业务模块之间的分工、接口和顺序；二级流程(或称子流程)，主要是针对一级流程中一些核心业务模块或关键业务流程进行细化描述，明确过程的输入和输出，各项活动和方法、流程接口及其相互作用，明确所需资源和信息要求或者需要的监视测量、分析和改进措施。如生产计划管理流程，从计划的策划、执行、变更、评估一直到改善优化，应明确流程所有环节控制要求；三级流程（也称操作流程），主要针对重要或关键岗位明确其岗位业务流程，关键是将其岗位的具体工作流程进行详细分解，每一步工作需要关注的质量、成本、环境等核心控制要求进行全面识别描述，对其众多的公司文件中相关的要求进行了有效链接，确保该岗位作业要求要点清晰明确，提高岗位工作的效率和规范性。再次，业务流程必须严格执行，动态管理，持续优化。一是业务流程管理应得到领导重视支持，全员参与有效严格执行业务流程规范，结合实际工作发现不足，持续优化；二是业务流程应与绩效监控体系有效关联，通过绩效跟 踪分析评估及时发现偏离流程目标要求情况，及时改善改进；三是建立全面的战略回顾评估机制。业务流程管理是一种以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，是为了更快更好实现战略的平台，而随着内外环境的变化战略会适时调整，而作为实现战略落地的业务流程平台同样需要不断调整和优化重组，以适应公司的战略发展。问题优化，解决方法4.1问题定期跟踪、分析规范分析问题解决问题应遵循的思维过程是提出问题、明确问题、提出假设、检验假设。根据解决问题的思维程序，对于制定的新业务流程及规则，要定期开展问题分析工作，问题分析法的一般步骤是：第一步：确定问题。是不是问题，要看实际状况与要求标准有无偏差；第二步：进一步的分析问题，即把问题分解为各个比较小的问题， 区分出紧急、严重性或可能性等问题。然后制订研究这些问题的先后程序；第三步：说明什么是偏差、什么不是偏差、并提出问题；第四步：找出可能导致偏差的各种因素，如人员的减少、方法的改变等；第五步：从上述各因素中，最后肯定什么是产生偏差的真正原因，并经过检查核实。4.2问题优化方法：大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。（一）流程改造1取消所有不必要的工作环节和内容有必要取消的环节，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道接应，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。2合并必要的工作如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。3程序的合理重排取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤4简化所必需的工作环节对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。（二）重新设计新流程如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行：1首先要充分理解现有流程，以避免新规则设计中出现类似的问题。2集思广益，奇思妙想，提出新思路。3 思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入到一定细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。4 新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段，检验前应画出流程图。1.1培训手册及演示教程制作流程1、明确培训内容及目标；2、确定培训大纲；3、选择培训方式：一般的培训包含：当面授课、网上授课、微课形式4、撰写培训教材及授课PPT；5、拍录演示教程：可视频拍摄操作过程利用屏幕录像专家录制演示教程。22.1装维培训规范1、制作年度装维培训课程计划；2、建立装维分级培训机制：确保新业务、规则最短时间内实现全区装维人员培训3、所有培训都要上报，经审核后才能开展培训，每次培训都要有人员记录的签到表，所有培训资料和培训形成的文本送交综合部存档；4、建立装维人员培训档案，保存培训相关资料，采用培训积分制。5、规范培训的评估及反馈，主要是为了提高培训效果，促进培训成果的转化，辅之以考核、评估的方式，对装维培训的效果进行激励和惩罚。1、培训满意度调查表2、培训签到表3、培训后考试2.2内训师队伍建立规范1选拔内部讲师：主要以主要主管、业务骨干等为主，兼顾竞争上岗的方式（确保讲师的充裕）；2讲师的培训：外部培训机构；外派；寻找教材网络自学等；3、明确讲师的职责：a、制定培训教材；b、授课（每年的授课时数达到一定要求）；c、按要求修改和完善培训教材，并将教材入库存档；d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。4、内部讲师激励方式：a、晋升制度（助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师）；b、物质激励（授课按时数、级别、满意度调查表等给予