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标杆房企为啥比你强，单看合约规划模板就知道了 随着房企“救火不如防火”意识地提高，成本管理中的合约规划早已不是什么新鲜事，但从合约规划的实践和落地情况来看，房企之间差异明显。部分标杆房企“大步”迈入以合约规划的规范化、精细化管理为基础，支撑项目后续工程管理以及职能间的高效协同阶段；而大多数成长型房企仍处在“理体系、建框架、搭地基”的管理初阶。本文将介绍合约规划模板梳理与应用，并分解总部和项目之间不同的实操工作，希望对成长型房企有所助益。1合约模板梳理的三大原则合约规划，简单来说，就是将复杂、混乱的合约管理简单化、规划化。合约模板是合约规划管理的第一个关键成果，这个模板不仅要体现成本科目与合约规划的承接关系，还要考虑每个合约规划的责任主体、分级管控以及执行要求等。对于成长型房企而言，在合约模板的梳理过程中要遵循“适当放权、渐进优化、抓大放小”原则： 2实战高效模式总部：做好模板、定好规则，包括明确模板的要素、合约的数量以及合约范围，要体现模板的控制性。（1）思考以下6个问题，明确模板要素a、究竟哪些科目需要编制？比如，营销费用等期间费用就不需要编制合约规划。b、合约与科目的对应关系如何界定？c、合约选择是总价闭口还是单价闭口？有的企业对总价闭口还是单价闭口采取了一些管控制度，比如，“对于已出图工程合约价款形势采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干”。目前，一些标杆企业对“如何解决三边工程中存在的问题”提出了合同转正的概念，即前期通过模拟清单签订一个开口合同，当施工图出来以后再签订一个补充协议，从而把前期开口的费项包死。d、合约是总包还是分包？e、谁负责编制？即责任主体是谁的问题。首先，要明确总部与分公司的集分权问题，如果责任主体变更，必须经过高层审批，因为这里面可能存在“灰色”风险；其次，要将责任主体明确到具体部门，即具体由哪个部门来做。f、是否有对应的合同标准化模板？（2）可用历史项目法和标杆借鉴法两种方法，确定合约规划数量a、历史项目法，顾名思义，基于企业历史项目情况进行分类归总。特别需要注意合约漏项问题，最好的办法是先建立一个完整的合约大类，然后按照大类往下细分。比如，某企业先找一个相对规范的项目梳理合同结构，再找一个操作较差的项目，两个对照，就能对合约快速查漏补缺。b、标杆借鉴法，在学习标杆企业的做法的同时，还需充分考虑三个核心问题：第一，了解支撑标杆企业合约管理结构背后的发包模式与自身企业有哪些差别。第二，标杆企业每一个合约的范围和自身企业有什么差别。第三，深入考虑资深企业的供应商结构。比如自身企业内部资源库里没有足够的分包单位，就不能学标杆企业去做大量分包。（3）按照成本结构分解法，快速界定合约范围明确合约标准要素，确定合约数量，是合约范围圈定的前提。业界一般按照CBS（成本结构分解法）进行合约范围的界定。 通过此分解方式，把每个需要做的工作项按照分项工程逐层分解下去，得出最末级的细项，从而得到基本的合同包。而实际操作时，一定会打包起来进行合同签订。此外，在合约规划建立时，必须清晰界定合约范围，特别是总、分包之间的工作界面要规定清楚，以避免在招标时出现范围不清的问题，也是规避合同变更的前提。 项目：总部制定好统一的合约规划模板之后，需要项目在实际执行过程中用好合约规划模板。 某集团合约规划情况，绿色为集团模板数量，蓝色为各项目合约数量。（1）适当灵活调整合约范围因为区域、产品、项目的特点各不相同。总部应该允许区域做个性化调整。给予项目适当灵活性的同时，总部也要从风险规范角度进行关键点审批。以下为5种变通方式。（2）预估合约金额当合约分解之后，对应的金额却很难确定，这也是合约规划的一大难点。可先采用“凑数字”的方法，从核算科目中按照合约维度，凑足目标成本总额。科目间是可以调剂的，可以放权给成本经理，以此体现适应性，但跨科目间的腾挪和调剂是不允许的，因为它直接影响产品品质结构和成本的合理性。值得注意的是，当合约与对应金额分解完后，需要整体回顾一下，绝不能只做部分分解。考虑到目标成本随着项目设计的深化逐步细化精确，因此分阶段渐进明细去制定合约规划是个现实可行的方法，这种方法对产品不标准、管理不太精细的房企尤为务实。（3）合约实际调整a、实际合同金额<>需经办部