工作分析理论与应用.xls

工作分析的概述 一 工作分析的原则 与内容 工作分析的概念 工作分析的原则 系统原则 能级原则 标准化原则 最优化原则 工作分析内容 工作职责分析 工作流程分析 工作权限分析 工作关系分析 工作环境条件分析 任职资格条件分析 工作分析项目 依据分 析目的确定 包括 工作岗位数量 工作部门 工作任务 工作职责 知识 技能 经验 教育与培训 所使用的机器设备 与其他工作的关系 体能要求 工作环 境 工作人员特性 工作时间共15项 工作分析的意义 工作分析是企业人力 资源管理的基础 工作分析在人力资源 管理中的应用 工作分析与定编定员管 理 工作分析与任职资格确 定 工作分析与职业生涯发 展规划 工作分析与人力资源规 划 工作分析与人员选聘 工作分析与员工培训 工作分析与绩效考核 工作分析与薪酬管理 工作分析与员工调动 安置 工作分析与劳动安全 工作分析的产生 于发展 工作分析的起源 工作分析的早期发展 泰勒的科学管理创造人 之一 被后人称为 科 学管理之父 泰勒提出的科学管理原 理和方法 确定工作标准化 作业方法 选择标准化的作 业工具 确定标准化时间 制定单位时间标 准工作量 工作分析与评价首先在 工商企业中应用 工作分析的近期发展 工作分析在中国的发 展 起源于认识心理学 工作分析方法 二 传统工作分析方 法 面谈法 与员工个别面谈 与员工集体面谈 与主管领导面谈 问卷法 开放式 封闭式 混合式 关键事件法 关键事件法的含义 含义 核心是通过关键行为与任务信息来描述具 体工作活动 取得关键事件法的方法 工作会议 非工作会议形式 访谈 调查问卷 观察法 直接观察法 适用于简单 容易观察到的生产工作 如 体力 劳动工作 装配线上工作 阶段观察法工作周期长的工作 工作表演法 适合工作周期长和突发事件多的工作 如 管理 工作 工作日志法 主管人员分析法 资料分析法 能力分析法 心理能力 知觉能力 心理动力能力 生理能力 感官能力 工作导向型工作 分析技术 职能工作分析法 任务清单分析系统 由 两个子系统构成 一个是用于收集工作信息的一套系统方法 技术 一个是与信息收集方法相匹配的用于分析 综合和报告工作信息 的计算机应用软件程序 管理人员职务描述问卷 海氏计划 工作信息模型系统 职业分析清单法 评价培训需求方面非常有 效 人员导向型工作 分析技术 工作要素法 建立在冯特所倡导的基本 原则的基础上 知识 技能 能力 工作习惯 个性特点 临界特质分析系统 工作分析问卷 体能分析法 精力 躯干力量 静力 爆发力 伸展能力 动态能力 整体平衡 忍耐力 工作要素清单法 每种 要素评价划分为3级 1 在工作中是否存在 2 在工作中是否存在但不重要 3 在工作中是否存在而且重要 工作分析的实施 三 工作分析前的准 备工作 阐明工作分析的必要 性 工作分析方法 二 传统工作分析方 法 面谈法 明确工作分析的目的 选择适当的工作分析 的方法 工作分析系统 的选择应慎重 主要应 考虑以下几种因素 工作的结构性 产业的类型 工作结果和过程的特征 企业价值观 研究的对象 成立工作分析小组 分 析人员通常有3种 工作分析专业人员 主管 任职者 是否要请外部专家介 入的依据因素 工作分析是否是经常性的 工作分析的成本 人才培养与工作效率 工作分析的信度 工作分析质量对企业的影响 明确有关人员的角色 工作信息的收集 工作信息收集的范围 与内容 做什么 what 为什么做 why 何时做 when 在哪里做 where 为谁做 for whom 如何做 how 工作信息的收集者 工作分析专家 工作任职者 工作任职者的上级主管 工作信息的来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 工作信息的收集方法 面谈法 问卷法 观察法 工作日志法 工作信息的分析 工作信息分析应从以 下几个方面进行 岗位工作任务目标的明确性 岗位工作量的合理性 岗位工作任务的饱和性 岗位工作任务的难易程度 工作任务流程的合理性 岗位对任职者的要求 岗位在组织中承担职责 权力及利益的合理性 工作岗位在组织中工作关系的合理性 工作岗位业绩的衡量标准 工作岗位对任职者的危害和可能带来的危险程度 工作分析结果的 形成 审查和确认工作信息 形成工作说明书 工作分析的结果 四 工作描述 工作描述的含义与应 用 工作分析的实施 三 工作分析前的准 备工作 工作描述的基本内容 工作识别 工作名称 工作地点 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责 工作职责的 内容包括以下几点 1 工作活动 2 工作权限 3 工作结果 4 与上级和下级的权责关系 5 对公司经营的责任 6 所使用的机器与设备 工作条件与环境1 物理环境 2 心理环境 工作规范 工作描述与工作规范 的关系 p82 1 工作描述与工作规范都是工作分析的结果 两者之间存在着十分密切的关 系 2 工作描述与工作规范的区别主要表现为以下几点 1 从编制的直接目的看 工作描述是以 工作 为中心对岗位进行全面系 统 深入的说明 为工作评价 工作分类提供依据 2 从其内容涉及的范围来看 工作描述的内容十分广泛 包括对岗位各有 关事项的性质 特征 程序 方法的说明 而工作规范的内容较为简单 主 要涉及对岗位人员任职资格条件的要求 工作规范的内容 一般性的人员任职条件 包括 身体素质 心理素质 知识 经验 职业 品德 管理岗位工作规范 员工岗位工作规范 有3 项内容 应知 应会 工作 实例 工作说明书 工作说明书的含义及 作用 工作说明书的内容 工作标识 工作概要 工作职责与任务 工作联系 工作的绩效标准 工作环境条件 工作规范 1 知识背景 2 与工作相关的工作技能 能力要求 3 所需上岗资格与培训 4 所需工作经验 5 所需使用的工具 设备 仪器和辅助设备 6 对任职者的特殊要求 工作说明书编写中存 在的问题 存在问题 1 对工作说明书的内容结构认识不清 2 对工作职责界定不清 3 工作说明书编写存在很大随意性和盲目性 4 工作说明书内容零乱 不成体系 成因分析 1 为编写而编写 使得工作说明书的编写流于 形式 2 缺乏专业的技术和培训 存在描述不规范 用于不准确的现象 3 沟通不到位 4 工作说明书的管理不到位 科学编写 1 高层的支持与认可 2 员工的参与配合 3 逐步分层实施 4 使用规范用语 5 建立动态管理机制 编制工作说明书的一 般准则 岗位设置 五 岗位设置的原 则 最低岗位数量原则岗位设置以事为中心 从客观需要出发进行岗位设置 工作分析的结果 四 工作描述 有效配合原则岗位设置应以组织的工作目标和任务为中心 关系协调原则 有效管理宽度原则 经济化 科学化 合 理化和系统化原则 企业的定编定 员 定编定员的含义 定编定员的原则 工作效率原则 科学性原则 合理性原则 岗位 人员比例关系 协调原则 1 企业直接与非直接生产岗位的比例 2 企业中生产工人内部与辅助工人岗位的比 例 3 基本生产工人和辅助生产工人内部各工种 之间的比例 4 管理人员与全体员工的比例 5 服务人员与全体员工的比例 6 男女员工的比例 定编定员的方法 按工作效率定编定员 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人 员数量的方法 适合手工操作为主的工种 按设备定编定员 按设备定编定员是根据工作量确定机器设备 的数量 再根据设备数量 设备利用率 开 动班次以及工人看管定额和出勤率来确定定 编定员那人数的方法 适用于以机械操作主 按岗位定编定员 按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少 各岗位的工作量大小 工作班次等因素来确 定定编定员的方法 适用于看管大型联动设备的人员 自动流水 线生产的人员 按比例定编定员 按照企业职工总数或某一类人员总数的比例 来确定某种人员定编定员人数的方法 按组织机构 职责范 围和业务分工定编定 员 管理人员的定编定员 岗位设置表的 编制 企业岗位设置总表 部门岗位设置表 工作设计 六 工作设计概述 工作设计的概念 工作 岗位设计分两类 一类是企业设置的工作岗位进行设计 称工作岗位设计 另一类是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计 工作设计的基本原则 效率原则 工作生活质量原则 岗位设置 五 岗位设置的原 则 系统化设计原则 工作设计的内容 工作任务 工作职能 工作关系 工作标准与业绩 人员特性 工作环境 工作设计的要求 p134 135 1 确保任务顺利完成 2 有助于发挥人的能力 提高组织效 率 3 明确岗位职责 4 应考虑现实的可能性 工作设计的一般步骤 1 需求分析 2 可行性分析 3 评估工作特征 4 制定工 作方案 5 评价与推广 工作设计的理论 古典工作设计理论 工业工程方法来源于泰勒的科学管理原理 工业心理学方法工业心理学之父 再果 文斯特伯格 双因素理论 赫兹伯格 激励因素 包括 成就 赏识 具 有挑战性 增加的工作责任以及成 长和发展机会 现代工作设计理论 保健因素 包括公司政策 管理措 施 监督 人际关系 物质工作条 件 工资 福利 社会技术系统理论 工作特征理论 跨学科理论 HP工作设计理论 柔性工作涉及理论 工作设计的方法 工业专业化 工作轮换 纵向工作轮换 横向工作轮换 工作扩大化 工作扩大化和工作丰富化属于 赫兹伯格的双因素理论 增加员工工作任务的横向多样性的另一种早期努 力使工作扩大化 工作丰富化 工作丰富化是增加工作的深度 这意味着 工作丰富化允许员工 对他们的工作施加更大的控制 工作团队两种类型 综合管理团队和自我管理团队 沃尔沃公司 压缩工作周 弹性工作制许多人不适宜采用弹性工作制 如 百货商店的营业员 办公室接待员 工作分享制 应急工制度 远程工作 知识性员工的工 作设计 知识型员工的特点 知识型员工的个性特点 自主意识强 注重自我价值的实现 藐视行政权力 流动性大 知识型员工的工作特点 工作具有创造性 工作过程很难衡量 工作成果很难衡量 知识型员工工作设计的 一般思路 1 以激励理论为指导 激励知识型员工的四个因素是 个体成长 34 工作自主程度 28 业务成就 28 薪酬福利 7 2 针对知识型员工的工作设计应遵循 以能为本 的工作原则 3 知识型员工最突出的特征是创造性 最首要的本质是对知识的需求和对自 我成长的渴望 能岗有效匹配是保证员工各尽其用各尽其才的最有效的方法 4 对知识型员工的工作进行设计时 必须向员工授权 重视工作任务的特征 并围绕工作团队来进行工作设计 工作评价 七 工作评价概述 工作评价的特点 工作评价的中心是 事 不是 人 工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行 衡量的过程 工作评价是对性质相同岗位的评判 工作设计 六 工作设计概述 工作设计的基本原则 工作评价需要运用多种学科的理论和方法 工作评价的作用 以量值表现岗位的特征 比较岗位价值的大小 为企业岗位归级 分类奠定基础 工作评价的功能 以事定岗 以岗定人 以岗定责 以责定权 以责定酬 工作评价应掌握的信 息 工作评价的步骤 岗位分类 收集岗位信息 成立工作评价小组 选择评价方法 确定评价因素 确定评价标准 试点 全面实施 提交工作评价报告 总结 工作评价指标体 系的建立 选择评价因素的原则 评价因素的全面性 评级因素的可评价性 评价因素的实用性 评价指标体系的建立 工作岗位的主要影响因素有 工作责任 工作技能 劳动强度 工作环境 社会心理因素等几个因素 评价指标的确定 一般将工作责任 工作技能 劳动强度 工 作环境 社会心理因素等几个因素分成22个指标 评价指标选择实例 工作评价标准的 编制 工作评价方法 排列法 分类法 评分法 因素比较法 海氏工作评价系统 岗位分类 八 岗位分类概述 岗位分类的含义 岗位分类与工作分析 工作评价的关系 岗位分类与工作分析 工作评价存 在着密切联系 工作分析是岗位分类的重要前提 它为岗位分类奠定了基础 从广义上理解 工作评价是岗位分类的一个组成部分 工作评价是对性质 相同的岗位相对价值的衡量 比较和评定 而岗位分类是对一定范围内所有 岗位的多层次的分类 分级 分等 从逻辑关系上看 工作评价以岗位的横 向分类为基础 而工作评价的结果又称为纵向分类的依据 企业岗位分类与公务 员职位分类的区别 p218 研究对象不同 职位分类的研究对象是政府公务员的各级职位 岗位分类的研究对象是企业单位中的各类生产 技术 经营 管理 服务岗位 工作评价 七 工作评价概述 工作评价的特点 实施性质不同 职位分类作为一种公务员管理制度 一般由政府 专门的组织机构负责制定 具有强制性 岗位分 类则由企业及其主管部门负责组织 每个企业都 可根据自己的实际情况具体组织实施 不具有强 制性 实施范围不同 职位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机 构 岗位分类适用于各种企业 事业单位 实施难度不同 科学 合理的职位分类的形成 往往需要十几年 甚至几十年的时间 才能形成一套比较完善的 切合实际的职位分类体系 企业岗位分类无论在 实施范围 方法 还是在考察对象方面 都没有 那么大的难度 岗位分类原则 客观性原则 结构合理原则 差别适度原则 动态调整原则 岗位分类步骤 岗位横向分类 大类 中类 小类 岗位纵向分类 编制岗位等级规范 建立分类方法 岗位分类的方法 岗位调查法 访问法 观察法 填表法 工作评价法 评分法 因素比较法 分类法 岗位横向分类 岗位横向分类的含义 可供参考的职业分类标 准主要有以下几种 国际标准职业分类 加拿大职业分类词典 我国制定的 中华人民共和国职 业分类大典 企业岗位横向分类的 方法 按岗位实际承担者得性质和特点进行分类 按岗位在企业中的地位和作用划分 岗位纵向分类的内容 划分岗级 统一岗等 岗位纵向分类的实施 步骤 岗位纵向分类应注意 的几个问题 p239 工作分析与员工 招聘 九 人力资源规划与 人员配置 人力资源规划的含义 人力资源规划 是指根据组织发展战略 组织目标及组织内外环 境的变化 预测未来的组织任务和环境对组织的要求 以及为完 成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 人力资源规划与企业 人员配置 人力资源供给预测 人力资源需求预测 的 方法 现状预测法 经验预测法 自下而上法 统计学方法 人力资源供求确定 岗位分类 八 岗位分类概述 企业岗位分类与公务 员职位分类的区别 p218 人员预算的编制 即人员 预算的主要内容 人员数量 人员类型 岗位 时间 薪酬预算 工作分析与员工 招聘 工作分析在员工招聘 中的作用 1 通过工作分析 明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工 作任务 为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息 2 通过工作分析 明确应聘者需要具备的素质水平 为招聘者 提供可行的应聘资格背景信息 有助于应聘者的资料筛选 3 通过工作分析 为招聘面试者提供在选拔过程中需要测试应 聘者的工作技能资料 组织有效的面试 选拔合适的应聘人员 招聘信息的确定 招聘信息的发布 候选人资料的筛选 候选人的选拔岗位胜任特征分析 关键胜任能力的 内容 技术技能 认知能力 工作风格 人际技能 岗位胜任特征分 析的步骤 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征 水平 选拔的方法 面试 证明材料与履 行核实 业务知识测试 认知能力测试 身体能力测试 工作样本测试 公文筐处 理 无领导小 组讨论 管理游戏 员工招聘的能岗 匹配原理 能岗匹配原理 两个 方面的含义 人得其职 指某个人的能力完 全能胜任该岗位的 要求 能岗匹配原理的核心要素是 最优的不一定是最匹配的 最匹配的才是最优选择 即职得其才 才得其职 才 职匹配 效果最优 职得其人 职岗位所要求的能 力这个人完全具备 能岗匹配原理的要点 特点 人的能力有大小 不同专长的人无法比较 其能级 同一系列不同层次的岗 位对能力的结构和能力 的大小有不同的要求 不同系列相同层次的岗 位对能力有不同的要求 能级与岗位的要求应相 符 工作分析与员工 培训 十 工作分析与员工 培训的关系 员工培训的含义 员工培训的重要性 工作分析与员工培训 的关系 工作分析有利于员工培 训需求的确定 工作分析是涉及员工培 训方案的基础 工作分析与培训 需求的确定 员 工培训的效果需 要进行投资收益 分析 培训需求分析 工作分析与员工 招聘 九 人力资源规划与 人员配置 人力资源规划与企业 人员配置 培训需求分析的必要 性 作用 收集胜任工作岗位所需的技能 知识和业绩 表现的信息 收集工作内容及背景进行任务分析 了解完 成任务所需的关键知识 技能与任职者的差 距 确认所期望的的业绩表现与实际的业绩表现 以及所有相关细节 整理培训需求信息形成明确的培训目的和目 标 根据培训目的和目标确定培训内容 培训课 程 工作分析与培训 方案设计