厦门某集团营销中心员工手册061229.doc

当代置业集团 LEAD ESTATE GROUP营销中心员工手册厦门当代置业集团营 销 中 心员工手册二00七年 - (内部资料 注意保密)目 录前言3一、制订目的3二、应用范围3三、营销中心员工手册的调整3第一章 组织系统424一、营销中心组织结构图4二、营销中心各部门职能描述5三、营销中心岗位图7四、营销中心岗位描述8五、营销中心工作内容14六、营销中心作业模式18七、营销中心作业流程汇编19第二章 考核制度2527一、考核目的25二、考核原则25三、考核范围25四、考核内容及权重25五、考核权限设定26六、考核流程26七、档案管理27八、附则27附表2832表1 年终考核自我评估表28表2 营销中心职员考核实施表29表3 人事考核成绩调整表30表4 人事考核汇总表31表5 销售人员考核表32前 言一、制订目的1、规范营销中心管理行为，明确岗位职责，提高工作效率。2、为目标管理与绩效考核提供静态依据。3、为薪酬评定提供依据。二、应用范围 1、员工上岗时向员工说明所任职务的主要条款，帮助员工角色认知。2、营销中心对员工实施培训时，参照营销中心员工手册岗位能力，有针对性地组织培训，提高员工任职能力。3、营销中心实施绩效考核时，年终考核主要静态资料来源于营销中心员工手册中岗位职责履行情况及考核标准。三、营销中心员工手册的调整在下述情况，营销中心员工手册的相关内容需进行调整：1、集团的经营范围与经营方向调整时。 2、集团业务流程调整或改善时。3、组织结构变动时。4、岗位工作负荷变动时。第一章 组织系统一、营销中心组织结构图营 销 中 心现场销售部市场研发部售后服务部企划部 二、营销中心各部门职能描述营销中心职能1、对集团总裁负责。2、根据集团有关经营发展战略，制订发展规划、年度计划方案，呈报总裁。3、调研国内地产市场动态、投资分析，规划及产品设计建议，提供决策依据。4、拟定销售策略、政策及推广方案，报批并实施（价格方案、销售办法）。5、负责各项目的销售事务管理，以及外地项目营销策划工作指导和监督。6、建立详细客户档案，做好售前售后服务及物业手续交接等工作。7、与集团相关部门、项目公司做好产品研发及产品销售等协调工作。8、制定项目营销预算方案及预算分解，报集团财务部。9、做好相关部门的横向联系。10、做好保密工作。11、组织制订营销中心各项规章制度，报批并实施，监督及检查。12、完成集团总裁临时交办的其他工作。（一）市场研发部职能1、对营销中心负责。2、做好项目前期市场调研工作。3、负责前期产品规划设计建议、客群分析、售价建议、成本和利润估算，完 成项目投资可行性分析报告，提供决策依据。4、及时了解国家相关法规政策及行业发展趋势。5、组织产品研发，配合设计院进入产品设计。6、调研国内地产市场动态信息，收集最新产品资讯，编制地产市场分析报告。（二）企划部职能1、对营销中心负责。2、整合营销企划，进行项目市场、客群、产品、价格、包装定位。 3、售楼处选址及装修风格意见。4、制定项目宣传推广策略方案及分阶段项目销售执行计划。5、评审项目代理公司、广告公司，负责房地产广告价格的审定、制作监督。6、负责组织策划各项公关宣传活动。（三）现场销售部职能1、对营销中心负责。2、负责销售现场日常事务管理，监督现场管理制度的施行。3、定期对市场信息，销售动态和客户需求进行分析，并提供简报。4、召集和主持销售工作例会，实施各项营销任务。5、制定项目营销预算方案及预算分解，报集团财务部。6、督办所有SP推广活动的执行。（四）售后服务部职能1、对营销中心负责。2、掌握报件、售后工作办理工作规范和流程，负责各类手续的办理工作, 协 调与政府相关职能部门的关系。3、协助客户签约、合同报备、按揭手续、产权证办理、合约存档。4、售后服务反馈以及对客户的回访意见收集。5、客户资料的掌握和建档，客户的相关活动组织。6、组织办理项目交房、物业手续交接等相关工作。三、营销中心岗位图营 销 总 监营 销 副 总 监售后服务部经理现场销售部经理市场研发部经理企划部经理售后助理销售助理企划助理平面设计师研发助理建筑设计员四、营销中心岗位描述（一）营销总监岗位描述1、上级主管：集团总裁2、下设岗位（或管理范围）：营销副总监（营销中心）3、本职工作：全面负责集团营销中心的工作和管理，组织、实施、领导营销中心的正常运作，使集团获得经济效益和社会效益4、营销总监对集团总裁负责，行使下列职权：主持营销中心的经营管理工作。组织实施营销中心年度发展计划。审定营销中心内部管理机构设置方案。审定营销中心的基本管理制度。审定营销中心的具体规章。总裁授予的其它职权。（二）营销副总监岗位描述1、上级主管：营销总监2、下设岗位：市场研发经理、企划经理、现场销售经理、售后服务经理3、本职工作：协助营销总监管理营销中心工作4、工作责任：协调、监督、考核营销中心各部门的工作完成情况。负责组织编制本中心的年度工作计划。拟订营销中心内部管理机构设置方案，基本管理制度和具体规章。建立工作流程，向总监提出本中心主管级以上人员的聘任建议和员工的奖惩建议。负责营销中心的信息资料档案管理督导工作。负责分管工作外报资料及文件审核把关，签署总监授权范围内相关文件。积极完成上级临时交办的各项工作。（三）市场研发部岗位描述 市场研发经理1、上级主管：营销副总监2、下设岗位：研发助理、建筑设计员3、本职工作：负责产品研发及市场确立的前期工作4、工作责任：负责集团项目前期的研发工作。 组织进行市场调查，编制市场调查报告。组织编制项目投资分析报告，营销概念初步设想。组织编制产品规划及建筑方案设想。调研国内地产发展动态，收集有关资料。 完成上级安排的临时工作。 研发助理1、上级主管：市场研发经理2、本职工作：协助研发部经理做好项目的研发工作3、工作责任：协助前期市场调研、项目投资分析。负责各类报告文本的撰写。收集国内地产动态信息，负责本部门文件制作、整理归档。完成上级安排的临时性工作。 建筑设计员1、上级主管：市场研发经理2、本职工作：协助完成项目规划、建筑设计3、工作责任：协助经理进行项目总体规划等设计工作。跟踪各项目建筑设计的修改、定稿工作，及时参加图纸会审工作。收集国内外的建筑设计资料，进行分类、管理工作。配合经理搞好相关规划部门及设计院的关系。完成上级安排的临时工作。（四）企划部岗位描述 企划经理1、上级主管：营销副总监2、下设岗位：企划助理、平面设计师3、本职工作：组织策划方案的编制及实施4、工作责任：统筹组织本部的策划工作。 组织编制项目整体营销策划方案、分阶段的销售计划方案。指导产品包装，制定宣传推广计划，协助销售现场实施与监控。拟订宣传投入计划及各类广告的方案策划。完成上级安排的临时工作。 企划助理1、上级主管：企划经理 2、本职工作：协助企划部经理做好项目的企划工作3、工作责任：负责有关市场策划方案、广告策划案的撰写。负责有关销售计划及广告计划的编制，并对执行过程进行总结分析。 搜集相关房地产市场信息，并分类整理归档。协助企划部经理制定部门的工作计划。完成上级交待的临时任务。 平面设计师1、上级主管：企划经理2、本职工作：平面设计3、工作责任：按企划要求，完成各项目各类型平面创意设计工作。 收集国内外房地产平面设计资料，进行分类、管理工作。 完成上级交待的临时任务。（五）现场销售部岗位描述 现场销售经理1、上级主管：营销副总监2、下设岗位：销售助理3、本职工作：负责项目的现场销售工作。4、工作责任： 负责销售现场日常事务管理，营销策略计划及推广活动执行。负责本部门人员的岗位培训，提高销售人员的营销技巧。获取最新市场销售信息，为市场策划提供可靠信息和依据。 编制部门计划和工作总结，确保完成各项销售任务。做好前期意向客户档案管理工作，协助财务部做好应收款工作。完成上级临时安排的工作。 销售助理1、上级主管：销售部经理2、本职工作：协助销售部经理做好项目销售工作3、工作责任：协助经理处理日常事务、销售岗位培训及完成销售计划任务工作。 负责本部门销售资料的登记、保管、整理、存档工作。定期向经理递交工作计划、总结和市场销售信息。协助经理妥善处理部门内外的联系与沟通工作。完成上司临时安排的工作任务。（六）售后服务部岗位描述 售后服务经理1、上级主管：营销副总监2、下设岗位：售后助理3、本职工作：项目售后服务及销售手续的办理4、工作责任：负责项目报件、客户签约、合同报备、按揭办理、合约存档管理。负责项目交房、产权办理、物业手续交接等售后的相关服务事务管理。 负责客户回访、信息反馈、资料收集建档，组织客户相关活动。负责售楼处、示范样板房物品的登记保管事务。向上级递交工作计划和总结。完成上级临时安排的工作。 售后助理1、上级主管：售后服务经理2、本职工作：协助经理进行项目售后服务及销售手续的办理3、工作责任：协助经理妥善处理部门内外的联系与沟通工作。协助签约，对合同及来往函件等档案资料的清查、分类整理、手续办理。协助完成项目售后及物业手续交接等相关工作。 负责客户回访、信息反馈、资料的登记、存档等工作。定期向经理递交工作计划和总结。完成上级临时安排的工作任务。五、营销中心工作内容1营销策划序号组织进行的工作事项A）目标客户的定位）目标客户购买动机分析）目标客户区域分析）目标客户广告通路分析B工作时间表的制定C）售楼处选址意见（售楼处位置、面积、设计风格及样板房装修建议）内部认购时机确定）内部认购工程条件确定）内部认购客户积累）内部认购期广告宣传安排）内部认购客户总结及产品竞争分析）付款方式的拟订与确认D阶段营销计划）开盘时机建议（根据市场状况、项目状况、竞争对手状况及内部认购各种因素综合起来考虑） 销售阶段的划分及周期） 销售推盘手法建议（一次性全部推出，还是有所保留，如何保留） 销售顺利或不利时价格调控、促销手段建议） 各销售阶段及销售人员职级的成交折扣建议） 签署认购书，预售合同的注意事项E不同销售阶段的价格制定与控制1） 根据市场情况分各销售阶段指定平均销售价格表2） 制定各销售阶段的均价制定每户的详细价目表（分底价及销售表价两种）3） 制定销售价格调整与销售率及工程进度的关系4） 制定楼层、朝向、景观差价F制定推广基调和推广策略,不同销售阶段的推广安排）内部认购期的推广）导入期的推广）开盘期的推广）强销期的推广）尾盘期的推广G制定SP活动及内容）根据不同的推广周期）根据不同的节期制定）根据产品的特征制定）根据发展商品牌形象需求制定）根据事件实事制定2宣传策略序号组织进行的工作事项A制定营销全过程中各阶段销售费用（包括广告设计、制作及发布，售楼处及样板房装修，各类促销活动等费用）的数额建议及宣传费用建议B进行广告基本调性的确定C确定广告总精神选择方案D确定广告诉求建议及卖点提炼E确定推广案名选择F确定媒体特征及选择组合G确定媒体发布频度（分各销售阶段）H确定报纸稿设计（针对不同销售期）I确定软广告拟订稿J确定媒体计划安排与资金预算K确定项目接待中心及销售道具设计L确定售楼处洽谈桌、形象墙、装潢格调M确定售楼处灯光、软装饰风格N确定售楼处展板、销控板设计O确定灯箱设计，沿街彩旗设计，引导系统设计P确定交通位置图、区域位置图、鸟瞰图、透视图的外发监督Q确定墨线图、家具配置图的绘制R项目进行建筑模型的制作监督S确定项目电子楼书及多媒体系统T确定楼书、海报、DM的设计制作（主导概念、风格、样式、纸质、工艺、色彩、开本等）3现场销售序号组织进行的工作事项A进行售楼处安排）售楼处内部布置建议）销售道具制作布置要求建议）销控台及接待桌椅布置）展板设计布置B样板示范单位安排C制定参观路线及统一说词D制定整个客户签约流程（从认购单-签定正式房屋销售合同）E销售体系的建立与管理架构F销售人员培训G广告销售的统计，分析以及策略调整H各种媒体来电、来场状况分析I每周、每月成交分析等J定期现场销售例会K安排客户签约4、售后服务序号组织进行的工作事项A办理预售许可证） 准备办证所需材料（需要配合部门有行政部、工程部、财务部） 建立楼盘表） 送到房管局预审（资料完整需7个工作日） 房管局收件窗口收件）房管局流程审批（无任何问题的情况下10个工作日）B签约、按揭办理） 银行放行（支行放行、分行放行、国土局放行） 通知客户，安排签约时间） 合同网上录入、合同盖章、合同备案）填写按揭材料、核对、银行取件C放款、取退件） 商业抵押出件放款（2天）公积金抵押取件、领取通知函放款（10天）D档案整理） 建立合同档案）建立客户档案E前期协议签定） 物业管理协议审核签定）幼儿园或其他合作协议签定F产权证办理） 委托测绘院权籍测绘） 通知客户手续准备齐全）送件至房管局，取件（正常工作日30天）G户口办理） 通知客户准备齐全资料） 送件至公安局，取准迁证）再次送原籍迁入证至辖区派出所H办理交房手续） 图纸移交、钥匙移交、设备移交至物业公司（工程部配合）资料移交至档案馆I成立业主委员会）至建委、居委会、派出所备案）印制客户选票）召开业主大会选业委会代表，成立业主委员会J客户投诉受理K举办各类业主活动六、营销中心作业模式备注：左边方框内为营销中心的分工工作内容集团总裁前期市场调研及投资分析1、市场调查分析2、产品规划设计建议3、客群分析4、售价建议 项目投资可行性分析报告5、成本、利润估算6、投资可行性分析指令报告 指令反馈协调项目总经理（项目执行计划书） 反馈预算中心：概预算财 务 部：资金分配、回笼计划协调工 程 部：工期、时间安排报 建 部：报建计划反馈 沟 通产品设计配合设计院进行产品规划、设计 沟 通营销企划1、市场定位2、客群定位3、产品定位4、价格定位5、包装定位6、销售计划沟通反馈 沟 通销售现场1、现场管理2、营销执行3、广告执行 沟 通售后服务1、合同报备、合约存档2、产权证办理3、物业服务相关工作4、客户资料分析存档5、客户反馈意见收集分析七、营销中心作业流程YX01销售方案营销中心编制销售方案目标公司经营计划要求营销中心组织、确定成交均价、面积营销中心组织、确定开盘时间营销中心组织、确定营销费用项目经营指导书销售现场准备计划安排公司主管领导审定目标营销中心确定营销方案营销方案编制引导方案报集团总裁办备案竞争楼盘分析客户定位描述产品优劣分析营销中心组织确定代理公司产品卖点提炼集团领导会审批准组织确定项目企划总精神制定销售推广方案一线公司总经理确认确定项目企划总精神确定楼盘形象定位确定案名、推广主题画面、主题语广告创意媒体计划销售费用控制会所商业配套经营方案开盘计划销售包装方案销售节奏控制YX02销售准备汇编YX02销售准备销售手册编制指引营销中心编制销售手册营销中心销售资料准备营销中心组织项目VI设计及案名注册销售小组成立销售手册会审认购书合同附表楼盘表总平图效果图户型图售楼处选址意见（售楼处位置、面积、设计风格及样板房装修建议）报集团总裁办备案销售手册签发法律合约部审核营销中心会审销售手册一线公司备案YX03销售导入YX03销售导入营销中心完善销售资料营销中心外部媒体形象导入营销中心收集客户信息营销中心、当代名流、网站、客户通讯等媒体形象导入营销中心接待客户咨询营销中心组织产品推介会楼书、户型单页、价格表、付款方式及销售折扣说明、认购书、合同及补充协议、（住宅质量保证书）、按揭须知及月还款利率表、小礼品及手提袋营销中心办理内部认购登记内部登记认购指引销售模型（总图）、主力户型单体模型、景观模型、片区模型、示范单位说明指示、销售看板展板、销控展板、资料台、影像展示、影像系统、销售服装销售大厅、示范单位、销售通道、户外路牌及道旗指引、（看楼班车）、户外看板、户外擎天柱、车身及车站广告、户外横幅及示范环境、销售布幔、工地围板指定专人办理预售许可证布置销售道具人员售前培训组织销售包装制定价格策略准备销售资料YX04开盘阶段YX04开盘阶段进行内部认购工程条件确认提前个月，内部客户积累进行内部认购期广告宣传安排进行内部客户总结及产品竞争分析进行付款方式的拟订与确认营销中心组织进行内部认购时机确定开盘期确定开盘价、折扣、时间及其媒体组合确定正式认购方式及组织拟资金回笼计划，销售计划销控措施营销中心制定意外情况应对措施营销中心协调其他部门支持配合项目公司与物业公司签订服务合同营销中心组织开盘仪式及活动正式认购正式签约营销中心根据不同的销售阶段作出的价格制定与控制、推广策略制定销售率，每户的详细价目表（底价和表价）不同销售阶段的推广策略和推广安排根据市场情况分各销售阶段指定平均销售价格表YX05销售管理YX05销售管理商业、服务设施出租出售指定部门当代名流会员管理营销中心组织制定商业业态使用规划代理、物业公司会审营销中心根据批准方案组织专业招商营销中心签订商业租赁合同营销中心签订商业销售合同合同付款合作方进场、装修、开业营销中心组织当月周主题营销推广策略执行销售人员现场客户接待销售人员协助业主签订认购书或临时合同客户调查表填写营销中心组织制定月周销售目标公司经营计划要求当月周销控措施合同书补充协议购房合同签订前期物业管理服务合同签订营销中心组织按揭、付款服务入住交楼准备客户跟踪意见反馈营销中心阶段性销售总结营销中心阶段性营销效果分析营销中心组织卖场形象维护跟新制定下一阶段性营销计划下一阶段营销计划实施阶段营销工作总结及下一阶段营销计划YX06尾盘期YX06尾盘期产权证办理尾盘销售完毕户口办理营销中心撤场办理交房手续及物业手续交接等销售结束营销中心营销工作总结成立业主委员会工作报告工作总结第二章 考核制度 一、考核目的1、 对营销中心员工本年度工作成果及表现进行差异排序，为每位员工的续职、 考核工资及年终奖金发放、工资升降、培训或调整岗位提供依据。2、 逐步创立客观、公正的评价体系，建立一支符合公司整体发展战略目标需 求的高效率、高素质、高度团结的员工队伍。3、 推进各项工作的有效开展，提高管理水平和工作效率，促进整体效益和效 率的提高。 二、考核原则1、 全面、科学、客观、公正的基本原则；2、 对被考核者的工作评价尽量采用数字化指标来衡量； 3、 考核过程及其应用与被考核者见面；4、 实行自我考核、主管考核相结合的办法，全体员工均负有自我评估、接 受考核的义务，营销中心考核领导小组负有对所属员工实施考核的责任。 三、考核范围 营销中心副总监以下的全体在职员工。 四、考核内容及权重1、 营销中心考核由工作绩效、工作能力、工作态度构成。针对不同类型的 被考核者，设定不同权重：内容工作业绩%工作能力%工作态度%被考核者4030302、业绩考核：这是业务考核的核心，根据管理目标的分解情况，重点考核员 工个人对企业所做的成绩与贡献。包括工作效率、工作任务、工作效益等。3、能力考核：评估员工在考核年度的工作能力表现，包括潜在能力（知识、 健康、经验等）和显现能力（工作中直接表现出的能力）等两个主要部分。4、态度考核： 员工对工作的需要、主动性、自觉性、责任感、积极性和目标 导向性等。 五、考核权限设定1、 总监、副总监为考核领导小组组长、副组长，具体负责考核工作实施。2、 各部门负责人是本部门考核责任人，也是考核领导小组的成员。3、 考核设定：由被考核者的上级主管对其考核，即营销中心一般职员由所在部门负责人考核，部门负责人由副总监考核，副总监由总监考核。4、对被考核人员具体评分情况上级主管予以保密。 六、 考核流程1、 营销中心成立考核领导小组并实施以下考核方案；2、 员工自我评估（表1）：由员工本人填写，交部门考核责任人签字。3、 员工考核实施表（表2）：相关考核负责人根据考核项目对被考核人逐项作出评估、打分；并对考核内容进行签字确认。4、 表1和表2须交由副组长审理，拟订出表3和表4后统一上报组长审定。5、考核领导小组组长根据汇总的考核材料，依考核分值，为减少宽严误差， 对原始结果进行必要的调整（表3）。 七、 档案管理 营销中心建立个人人事考核档案，保存原始资料，记录整理考核结果与落实的激励措施，为进一步使用考核结果创造条件。人事考核档案报备集团与员工个人人事档案合并管理。 八、 附则1、 本制度解释权归集团公司所有。2、 本制度自公布之日起实施。 表1 年终考核自我评估表姓 名职 务所在部门 年龄在公司工作年限： 年 月 年 月，共 年 月本年度工作内容及责任本年度接受培训情况自我评估本年度工作业绩自评下一年度工作计划与设想担任现职情况自评 现工作应付自如，完全能担当更艰巨的工作； 现工作合适，希望担当更艰巨的工作； 现工作适合自身能力； 工作较吃力，但尚能应付； 无法应付现有工作。 能继续担任现职； 可能的话，希望调整到其他部门工作； 可能的话，希望在本部门调整工作； 考核责任人（签字）：_ 日 期： 200 年 月 日 表2营销中心职员考核实施表 N0._姓名职务部门考核日期考核项目内容分数评价得分特殊说明项54321业绩40%目标达成度超过达到尚可欠佳未达工作品质很高高尚可欠佳很低工作方法很灵活能简化尚可欠佳不灵活工作交期追根究底确实尚可欠佳不追查工作效率很高高尚可欠佳很低工作量很多多尚可欠少很少成本控制很好好尚可较差差服务质量很好好尚可较差差能力30%执行力彻底执行能执行尚可欠佳不能执行理解力优异良好尚可欠佳差学习力很强强尚可欠佳差发展潜力不可限量富有潜力尚可差不可