浅析房地产业务管理一体化.doc

浅析房地产业务管理一体化 我国房地产信息化的时间不长，大致经历了四个阶段：第一阶段：1997年以前，以硬件产品的应用为主；第二阶段：19972002年，这个阶段的信息化 开始有了系统应用，但主要是部门级的业务应用；第三阶段：20022006年，随着网络技术的成熟、网络平台的搭建，信息化在房地产行业内开始普及。在 这阶段的后期，信息系统的解决重点开始向“决策支持”发展；第四阶段：2007年至今，全面整体的解决方案成为市场主流，业内又称之为“一体化解决方 案”，国内刮起“一体化”旋风，促使房地产信息化应用进入“系统整合”阶段。 那么究竟是什么“一体化”？市场上出现许多不同版本的解释，从不同的角度阐述了地产ERP一体化带来的价值，归纳起来可以分成两大类：一类是根据软件厂商构成的维度划分，另一类是从为企业创造价值的维度划分，具体如下： 一、根据软件厂商构成的维度划分： 目前我国房企纷纷摸索信息化整体建设的方法，根据房地产商选择信息化软件厂商的构成维度大致可以分成以下三类：“最优组合式”（先驱型）、“强强联合式”（稳健型）、“全面统一式”（完美型）。 1、“最优组合式”（先驱型） (1) 模式定义： 在国内房地产发展的初期，一批在管理领域较为优秀的地产企业，率先进行了信息化建设，它们在各个业务环节选择国内外优秀的软件厂商及相应的解决方案，各子系统之间通过数据接口的模式，解决信息传递问题。 (2) 典型案例： 这类房地产企业的特点是重视管理、IT意识较强、创新意识强。例如万科、金地等 万科案例介绍： 万科集团作为国内房地产业的领跑者，信息化也同样走在行业前列。在万科，集团内各级管理人员对信息化建设历来都极为重视，并把信息化作为打造企业核心竞争力的重要途径之一。 万科集团信息化建设的总体原则为“整体化原则”，首先考虑的是跨部门间的协同，而不单是考虑单个部门的要求。技术原则为：功能适用、集成性高、扩展性强、安全性高。成本原则为：不是寻找最昂贵的系统，而是需求最合适的系统。 万科在选择信息化建设合作伙伴时，尤其注重伙伴的知名度、后期的支持力量以及伙伴的持续发展能力。另外在外购与自我开发的策略上，万科主张“能买就不开发”，如果没有完全满足要求的产品，可以在现有产品上做适当的二次开发。 万科把信息系统划分为产品线、客户线、财务线、管理线、人事线等五条线。经过多年的辛勤建设，目前每条线均集成了多套管理软件。例如目前应用了金蝶的财务、明源的CRM、SAP人力资源、思源的物业系统、P3项目管理系统等等。 (3) 实施条件： 1.IT组织管理能力强，需要与众多软件厂商对接，协调处理相互之间的关系； 2.管理领先，勇于创新。由于房地产行业的许多业务管理模式还在探索过程中，没有定型，需要这类房地产企业不断摸索与创新，形成一套符合国内现状、有自己核心竞争力的管理模式； 3.这类企业一般具有较强的号召力，通常为业界的标竿。通过赢得国内外优秀软件厂商的青睐，与其形成战略合作，共同研发房地产管理的信息系统。 2、“强强联合式”（稳健型） （1）模式定义： 房地产行业业务管理流程分为两大部分： 第一部分为企业的基础管理。这部分管理主要涉及企业的财务管理、人力资源管理以及企业的基础设施管理。这部分管理属于常规型管理，不会因企业是否有项目、或项目的多少，而存在或者不存在。这部分管理通常由通用厂商提供解决方案。 第二部分是房地产企业的经营流程管理。房地产企业的业务通常是以项目为管理单元。一旦一个项目确定下来，一个完整的流程周期也就得以开始。房企的业务经营流程即：土地获得项目的规划设计项目的生产项目的营销产品销售服务。这部分管理通常由专业厂商提供解决方案。 “强强联合式”是指：在“基础管理”及“经营流程管理”两大领域各选择一家成熟厂商作为一体化建设的核 心。在房地产企业的“经营流程管理”方面，企业一般选择专业的产品及解决方案，即根据房地产企业各个业务环节的管理特性，设计和开发专业系统，这种产品主 要基于行业特性，专业度极高。例如：投资分析系统、项目管理系统、成本管理系统、销售系统等。应用于“基础管理”的通用产品一般包括：财务核算、HR、 OA等，这类产品适用于各个行业的基础管理，没有明显的行业特性。 （2）典型案例： 由于这类模式对企业管理水平要求不高，也便于IT组织管理，实施成功概率高，所以选择“强强联合式”的企业比较多，例如：龙湖、恒大、蓝光、华远、华润、天安、招商等等。 （3）实施条件： 1）对企业管理成熟度要求不高，尤其适合高速发展的成长型企业； 2）两大领域均要选择较强的软件厂商； 3）公司必需配备固定、专职的IT岗位（部门）； 3、“全面统一式”（完美型） （1）模式定义： 由单一软件厂商负责统一搭建企业的整体信息系统。软件厂商必需精通“通用”和“专业”两大领域的业务流程，各子系统之间业务数据逻辑严密，系统集成性高。 （2）典型案例： 由于该模式对企业自身及软件供应商的要求都比较高，成功案例较少，目前较为成功的如香港的和记黄埔，差强人意的如大连万达“千万级”的地产ERP项目。 和记黄埔：该公司信息化起步较早，组建了自己的软件开发团队，主要系统均由内部团队开发，但有一定的局限性，目前开始考虑引入外部专业厂商的系统进行优化。 （3）实施条件： 1）由于房地产整体管理水平的限制，许多环节的管理在业内还没有定型，目前国内没有任何一家软件厂商能够提供成熟的全面解决方案，所以要实现“全面统一式”模式，一般必须进行大量的定制开发； 2）管理成熟度高，组织架构相对稳定； 3）员工素质和信息化意识高； 4）要有强大、专业的IT团队，一般内部需要配备一定的软件开发团队，特别是需要配备精通房地产各项业务的系统分析师。 二、从为企业创造价值的维度划分： 根据为企业创造价值的维度，一体化模式又可以分为：“管理一体化”、“帐务一体化”。这两种模式的侧重不一样，具体如下： 1、管理一体化 以企业管理者的需求为导向，重点解决企业对经营业务及资金、资源的事前、事中、事后控制，实现经营管控 一体化，一般企业的管理者（CEO、CFO、CIO、各职能部门负责人）都非常关注这类需求。管理一体化主要体现在企业运营的四个层面：项目运营管控、资 金管理、客户经营、知识管理。具体如下： （1）项目运营管控一体化： 项目运营管控一体化，是将控制的触点深入到各个业务环节，结合嵌入信息系统的“审批工作流”，在投资决 策、计划管理、进度管理、采购管理、质量管理、成本管理、售楼管理等各环节，实现项目开发管理的实时控制，真正做到事前预测、事中控制、事后核算的理想管 理模式，实现从粗放式管理向精细化管理的转变。 项目整体运营过程中，房地产企业的管理层在工作审批时，常是职位越高越感到困惑，比如一笔支付工程进度 款流程到了总经理审批时，已经有近十名中层审批通过了，如果没有业务信息流的支持，批与不批对总经理来说都只能是“拍脑袋”。所以，在项目运营管控中业务 流程如何落地非常关键。一般在房地产开发业务过程中，有大量的业务需要各个部门层层审批，如合同审批、合同变更审批、付款审批、项目计划调整审批、竣工验 收审批等。而通过“工作流审批”、“消息推送”、“异常预警”等技术手段，可以大幅提升内部协同的效率，实现项目运营管控一体化。 （2）资金管理一体化： 房地产企业是典型的资金密集型企业，如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是公司可持续发展的重中之重！尤其是大型集团化企业，通常面临着多区域、多公司、多项目的同时运作，需要兼顾到公司的整体资金链和项目现金流，因此资金掌控的复杂度、难度更大。 业内的最佳实践表明：通过业务信息流指导资金流的思路，可以有效提高资金运作效率，真正实现资金管理一体化。 资金管理难点主要是在“计划编制”和“实际的收支控制”这两个环节，这两个环节都必需依赖业务的信息流： 编制资金计划时，计划部门必需基于各业务线的年度经营计划，了解一线的运作情况； 在实际的收支控制时，只有充分掌握业务信息流，才能提高资金流的预测能力，通过业务系 统，实时监控计划的执行情况，削峰填谷，提高资金运作效率。例如在支付一笔工程进度款项流程中，需要通过业务系统和财务系统的有机结合进行处理，是否应该 支付、支付多少合理等问题都应以业务系统的业务数据为依据，至于这笔工程款具体怎么支付，可以通过财务系统进行处理。 （3）客户经营管理一体化： 客户经营管理一体化，主要体现在以下几个方面： 以客户数据库为基础，围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部”四大接触点，建立以客户为导向的业务运作流程，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值最大化； 在项目开发的策划阶段，基于“客户细分策略”研究客户的特征、需求以及客户的价值，以客户需求为中心，指导项目的定位、设计与开发； 客户门户：通过“客户门户/Call Center”可实现客户的自助查询、在线的互动与业务处理，全面提升客户体验； （4）知识管理： 房地产企业是知识密集型企业，在项目全生命周期的管理过程中，涉及“客户关系管理、规划设计、工程管 理、销售和物业管理”五大专业领域，对知识型人才有很高的依赖性。如何通过知识管理，将人的能力上升为企业的能力，提升员工的工作效率、降低人员流动带来 的风险，是房地产企业可持续发展中需要解决的关键问题。 地产行业的知识管理，通常按“项目”、“专业”两个维度进行组织。“项目”维度：按集团、公司、项目、开发阶段进行归集；“专业”维度：按专业、部门进行归集。 业务与知识一体化，即在处理业务的过程中积累知识、应用知识，真正发挥知识的力量，避免搞“运动”，并进而实现从“隐性知识”向“显性知识”的转变，“非结构知识”向“结构化知识”的转变。 2、帐务管理一体化 从财务的角度（CFO）看经营管理一体化，以帐务管理需求为导向，通过信息系统建立房地产集团型的集中财务核算体系。 一般的房地产集团型企业，涉及的业务非常广，例如很多集团型房地产企业除了涉及住宅地产，还涉及商业地 产，甚至还有建筑施工、酒店、高尔夫等业务。为了解决集团公司跨行业、跨地域、多机构、多组织的财务集中核算问题，通过信息系统，建立科学合理的财务核算 流程，强化内部控制制度，把集团的松散财务管理转变为全集团财务集中管理与监控的模式，实现集团公司的“帐务管理一体化”。 例如：上海复星集团下属的上海复地，2007年底在母公司的统一规划下，进行了“一体化”的信息化建