美世-高新地产管理诊断报告

美世咨询 2005年 7月 西安 西安高新技术产业开发区房地产开发公司 管理诊断及组织与管控模式设计报告 第一部分 管理诊断报告 (讨论稿） 2 说明 1、 美世咨询申明：本报告旨在提高高新地产的经营管理水平，不针对任何部门和个人。 2、 本次报告主要表述对高新地产的内部管理的诊断和改善的框架性建议，内容包括对管理现状的评估和组织管控及关键流程的初步设计，有关考核与薪酬方面的评估以及设计方案在下阶段提供，在本报告中不作重点分析。 3. 这些初步结论是顾问方进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，顾问方会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合高新地产的解决方案。 4、 本版本的报告为讨论稿，所有结论并非美世之最终的结论。 3 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 4 项目总体进度计划 前期策划 实施培训 初步诊断 业务及管理 流程体系初步设计 7.11 7.22 7.25-8.5 8.8-8.19 8.22-9.2 9.5-9.16 9.19-9.30 方案修订和细化 体系运行 组织和管控模式 初步设计 流程细化 绩效和薪酬诊断 中期报告 流程讨论、修改 和定稿 已完成 未完成 里程碑 方案汇报和沟通 职位说明书细化 绩效薪酬方案 初步设计 岗位评价 绩效和薪酬初步 方案沟通 指标设计 指标讨论 薪酬方案 讨论确认 薪酬方案 详细设计 项目总结 项目进展情况 经过 2周多的调研、分析、讨论，美世与西安高科的联合顾问组已按预定计划完成管理诊断、组织与管控模式及关键业务流程的初步设计 5 项目调研工作介绍 -方法 诊断报告与组织管控模式设计是在集中访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的 集中访谈 全面熟悉企业 全面熟悉企业管理人员和一般员工 发现问题线索 初步诊断 标杆研究 比对同类型企业模式进行研究 分析各类组织模式的产生背景与适用条件 对照公司现状与战略进行研究 问卷调查 了解员工对企业的基本认识 了解员工基本素质与基本观念 了解企业管理基本状况 诊断报告与组织管控模式设计 内部讨论 头脑风暴 内部质疑 后台专家支持 6 项目调研工作介绍调研对象 地产公司 项目公司 物业公司 共计 总助级以上高层管理人员 6 3 1 中层管理人员 13 2 2 基层员工 8 2 4 小计 26 7 7 41（人次） 项目组对高新地产进行深入访谈，访谈量达 41人次，同时向各级人员发放了管理调查问卷，回收了 60份，问卷分析具有代表性，对公司现状有了较为全面的了解 7 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 8 组织诊断 管控模式的合理性与清晰度 组织机构的合理性 组织运行的顺畅性 组织功能的完整性 组织与战略匹配性 业务流程系统诊断 项目策划系统 建筑设计系统 招标采购系统 成本管理系统 工程管理系统 营销管理系统 客户服务系统 管理控制系统诊断 计划管理系统 财务管控系统 人力资源系统 监控系统 备注：有关行政后勤服务、 IT系统等不是本项目重点，未作深入调查，人力资源管理部分的考核与激励将在下阶段做深入分析 诊断框架 项目组按美世咨询诊断框架模型对高新地产的组织、业务流程、管理控制系统三个模块进行全面诊断 9 西安高新技术产业开发区房地产开发公司成立于 1991年 5月，具有国家房地产开发一级资质。 十一年来，高新地产已累计投资 45亿人民币累计开发面积 220万平方米，以房地产开发经营为主业，并成功开发项目十多个。 2002年获中国房地产 50强。 2002年以后，随着天地源公司的上市，高新地产优质资产剥离，大部分专业人员转入上市公司 公司基本背景 作为西安的一家知名房地产企业，高新地产曾经取得过辉煌的成就，然而，由于公司重组、天地源公司上市剥离等特殊的历史原因，高新地产实际上面临着重新创业的挑战 2004年高新地产重新开展房地产开发业务，公司面临重新创业的挑战 10 由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面 诊断发现 公司存在人力资源结构性缺失，缺乏系统的人力资源战略，现有人力资源不足以支撑公司发展战略 对项目公司的管控模式还不确定，现有组织管控模式存在不合理，不能适应总部核心能力形成和进行有效管理控制的要求 目前的组织和流程缺乏顾客导向，公司整体缺乏顾客意识和责任意识， 运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差， 组织与人力资源 1 2 3 项目策划与规划设计流程体系粗旷，关键环节缺乏系统有效的评审，知识和经验的积累与传承没有制度保障，导致决策系统缺乏有效的信息支持，存在较大的决策风险。 成本控制基本处于失控状态，没有完整系统的全成本管理体系， 缺乏有效的成本信息库、成本责任体系和动态成本监控体系 业务流程 4 5 11 由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面（续） 诊断发现 客服职能分散，客服服务流程和服务规范有待进一步完善和加强，客服相关人员客户服务意识和客户服务技巧有待提高 包括招标采购、工程施工和营销管理在内的多个流程存在制度执行不严，流程本身不够完善和细化等问题 业务流程 6 7 项目计划执行准确率不高，偏差较大。主要表现在计划变更太快； 由于业务流程不规范和缺乏信息系统支持，导致管理部门过多介入具体业务运作，从而使业务流程系统运作效率降低 管理流程和控制系统 8 9 12 高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率 诊断发现 管理问题 改进建议 实施时间 重要性 实施难度 优先级 问题一：人力资源缺失 1.建立系统的人力资源规划流程和人力资源规划 短 高 中 高 2.多渠道吸收外部和内部培养专业人才 长 高 高 问题二：管控模式不合理 3.重新设计管控模式，使之能有效的培养公司的核心能力和在效率和管控之间取得平衡 短 高 高 高 问题三：缺乏顾客和责任意识，流程效率低下 4.优化流程，建立系统的基于顾客导向的业务流程系统 中 高 高 高 5.明晰责任，建立起分权与责任机制 长 高 中 高 6.推动文化融合，树立顾客导向和内部顾客意识 长 高 中 问题四：规划设计流程粗旷 7.重新设计和优化相关流程 短 高 中 高 8.建立相应的知识积累 长 高 中 问题五：成本失控 9.建立全成本管理体系 短 高 中 高 10.成本体系信息化 长 中 高 11.完善成本信息库 长 高 高 13 高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率（续） 诊断发现 管理问题 改进建议 实施时间 重要性 实施难度 优先级 问题六：客户服务不规范，客户服务意识差，客户服务技巧差 12.构建完善的客户服务系统 短 高 中 高 13.加强服务意识和服务技巧的培训 长 中 中 问题七：流程执行不严，流程不完善 14.完善和优化流程体系 中 高 中 高 15.建立流程审核机制，将流程执行效果纳入考核 中 高 中 高 问题八：计划执行偏差大 16.完善计划体系，加强项目计划的协调性 长 高 中 高 问题九：管理部门介入具体业务运作，导致效率低下 17.完善管理控制系统，优化流程 中 中 中 高 18.推行信息化 长 高 高 14 高新地产必须以项目策划与设计流程、成本管理体系、客户体系为突破点，以完善管控模式为框架，流程优化为基础，推行流程审核和基于流程的绩效管理体系为手段，保证流程有效执行，从而建立起有责有序有效高效的管理体系 诊断发现 战略与规划 目标与计划体系 综合计划 流程体系 客户服务 目标与计划体系是战略实施的基本工具 项目 决策 设计管理 职能计划 部门计划 职能目标 流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制 工程 /项目管理 组织与职能体系 组织架构 管控模式 部门职能 岗位责任 营销管理 产品 策划 行政后勤法律事务管理 财务及成本管理 人力资源管理 组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率 信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系 业务流程 管理流程与支撑体系 15 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 16 组织现状 总经理 副总经理 副总经理 财务总监 总经理助理 总经理助理 总经理办公室 销售分公司 水晶岛酒店 项目管理部 通瑞公司 财务部 合同预算部 物业公司 企业管理部 项目策划部 师科公司 规划设计委员会 预算和成本管理委员会 项目部 1 项目部 2 项目部 3 项目部 4 项目部 5 17 组织诊断综述 组织运行的顺畅性 组织与战略的匹配性 组织功能的完整性 流程运作效率较低，需审批的时间偏长，并且决策形式过多地依靠会议。 某些房地产价值链上的业务流程存在功能性缺失，如成本管理、项目总体计划、危机管理等职能，需要补充和完善。 基于公司人力资源现状，组织能力不能满足战略的需要。 组织结构的合理性 部门的职能在各部门的分布不合理，如成本管理职能和客服职能等，需尽快理顺职能的分配。 管控模式的适应性 项目公司管控模式不明确，权责划分与关键流程亟需明晰，管控模式的设计应与总部核心能力形成和有效管控相适应。 高新地产在经历 2002年天地源优质资源分离后，目前的精简型组织架构具有相对扁平、简单的特点，基本上是合理的，但从业务发展的趋势看，组织结构和职能设计必须解决以下几个关键问题 18 管控模式 管控模式应该符合公司的战略需要，结合公司的内部资源状况和运营特点，尤其是项目特点、人力资源状况、管理基础，在效率和风险中取得平衡 管控模式的要求 组织与管控模式要有利于总部核心能力的形成。 组织与管控模式要满足公司风险与效率的平衡 组织与管控模式要适合公司目前的人力资源特点 组织与管控模式要适合于本地项目为主的特点 做专业的人居和生活城市服务集成商 以 “ 人无我有、人有我新、人新我优 ” 的精神进行创新 “ 稳健经营、科学管理 ” 的核心价值观 战略要点 运营特点 内部资源状况 多项目同时运作 集中在本区域，以本地项目为主 公司各项管理制度与流程正在整合之中 公司中高层高级人才和专业人员缺乏 核心团队正在磨合中 公司有限的各项核心资源需要合理利用 19 管控模式 同时清晰的管控模式应该明确的界定项目公司的定位、高新地产与项目公司的组织模式、权责分配和授权体系以及关键的业务与管理流程 项目公司管控模式 项目公司定位为经营主体，但组织的管控模式未确立即项目公司与总部的关系是松散型还是紧密型的； 组织模式 权责分配与 授权体系 未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求 权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键 关键流程设计 在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程 20 管控模式 目前公司对项目公司采用相对放权的模式，而小型项目采用职能制的工程部管理模式，而相对放权的模式在现阶段不利于总部核心能力的形成，同时不利于总部的有效管控与资源共享 项目公司 （通瑞和师科公司） 本地小型项目部 本地大型项目部 1 2 3 现状 管控模式 挑战 营销策划，规划设计，高新地产只对方案设计成果进行评审。招投标都由项目公司完成总部事后监督。 项目部相当于公司的工程部，只负责工程施工的管理。 项目公司需要配备完整的人力资源 公司目前只能通过公司治理结构对项目公司进行管理，并且不到位不健全 关键过程只能对成果进行监控 大型项目部在职能制的模式下会导致除施工管理以外各类工作的整体缺乏协调的问题 尚没有正式项目运做 21 管控模式适应性 同时未来对项目公司管理权限和关键流程等诸多管控方面的要求都很不明确 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？ 招标与采购的权限如何分配？ 设计以及设计变更的权限？ 各类方案的权限？ 成本管理与控制权限？ 工程付款的权限？ 营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？ 关键业务流程的走向？ 22 管控模式不清晰 授权现状 授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。大多数业务过程的决策需要根据责权利对等的原则缩短审批的环节，以及采取限额审批方式使相关责任人负起责任。如：项目策划部施工图审查合同涉及 1800元的合同经过了 13个人的审批。 授权的态度 和观念 授权的方式 各级管理层之间权责不对等、授权不充分、不科学、制约了部门效率的发挥。 授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。 授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。 23 组织结构合理性 组织结构设置基本合理，但某些地产开发业务职能在部门的分配不合理 组织合理性 在公司集中的优势资源进行产品和项目的策划，有利于产品和项目的发展。 成本管理职能分配不合理 客服职能设置不完善 目前公司的客服职能分布在销售分公司和物业公司，销售公司负责入伙前的客户投诉处理，而物业公司负责入伙后的客户投诉，而这两方面的投诉处理需要地产公司职能部门参与或主持，而企管部承担的客服监控的职能，没有形成系统的客服系统和有效地处理投诉。 现状： 目前可研阶段成本测算、策划阶段成本估算、方案设计阶段成本概算、 扩初及施工图成本限额职能由项目策划部负责；施工阶段的成本监控、施工、材料设备承包商招投标等由合同预算部负责；项目结算及工程款支付管理由财务部负责； 问题： 不能形成系统的成本管理及控制职能，使某些成本控制线不能连续。 在项目策划部不能实现成本执行和监控相分离的职能， 不利于公司成本管理平台的提高和积累。 24 组织结构合理性 一些重要的职能管理没有通过组织的设计形成有效的监控和约束机制 招标采购 从降低风险的角度，需要对供应商管理、采购事务与价格控制之间形成监控 和约束机制。如供应商的调研和资质审查。 监控管理 运营管理 企管部负责对各部门及项目公司运营状况进行监控，包括各项关键业绩指标和运营计划的达成情况，但缺乏有效机制保证其最终的效果。特别是计划延迟较多。 某些部门的监控职能不能介入各业务具体职能的运作，这样会降低流程的效率。如企管部介入了客服管理职能、销售资源管理的职能。 25 组织运作顺畅性 目前某些流程效率较低，影响了组织的效率。 会议决策 通过对公司会议记录的了解，发现公司不管大事小事，很多具体的事项决策都提交总经理办公会进行决策后决定，可能会影响组织的效率。 决策审批流程 制度执行 由于队伍处于磨合期公司现有的流程和制度的执行率低下，大大地影响了组织 的效率。 通过调研访谈发现，很多流程的审批环节和审批时间较长，如招标各阶段文件的审核，合同审批的流程等。 26 组织职能完整性 一些重要的职能如成本管理、客户服务等较弱，还有一些职能存在缺失，如项目总体计划等 成本管理职能急需加强 没有真正意义上的成本管理职能，预算体系薄弱，完整的成本管理职能包括目标成本的制订与调整、成本责任机制的建立与落实、动态成本监控和项目的后评估等职能。 项目总体计划缺失 客户服务职能不完善 需在站在公司层面来管理客户端信息，使之更好地为产品策划和产品营销服务，所以需要在地产公司的职能部门设置相应的岗位或者部门。 项目能够按预期计划实现，需有项目总体计划将各分项计划衔接起来，体现各分项工程活动的结口时机，加强对各部门以及各分项计划的监控，保证项目进展顺利。 危机管理职能缺失 为了维护公司品牌的形象，需要界定在什么情况下启动危机管理，以及明确危机管理的步骤。 27 组织与战略的匹配性 基于公司目前的人力资源现状，组织能力不能满足战略发展的要求。 对于公司目前发展战略来说是一种扩张型的战略，希望在 2006年达到每年 40万平方的产品开发能力，而公司目前的人力资源是一种适度从紧的策略，这对满足公司战略的持续发展是一种极大的挑战。 半年以内51%0.5-2年16%2-5年21%5 年以上12%公司人员的行业经历及经验 专业人员（项目策划、规划设计、招投标、成本、工程管理） 其他支持性人员 专业与支持性人员比例 快速发展与适度从紧的人力资源战略之间存在矛盾 数据来源：根据西安高新地产企管部提供资料统计 28 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 29 项目 策划 设计 管理 招标 采购 成本 管理 工程 管理 营销 管理 客户 服务 业务流程体系的诊断将按价值链的顺序进行分析，重点关注影响流程绩效的各种原因和流程的关键环节 30 问卷调查显示，市场分析不足 /产品定位不准、成本分析粗放、缺乏高水平人才和随意决策造成仓促策划是项目策划管理环节存在的主要问题 业务流程诊断 项目策划 数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷 2.00%6.00%6.00%6.00%8.00%12.00%14.00%30.00%34.00%34.00%48.00%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%缺少资金准备计划各部门分工不清开发建设计划粗放其他创新不够缺乏科学的方法各部门协作不力随意决策造成仓促策划缺乏高水平人才成本分析粗放市场分析不足31 随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性 基础研究 信息收集分析 主要工作 输出 把握动态信息 完成基础信息研究报告 制定三年土地储备动态计划 输入 项目发展确定 可行性研究 评审决策 重要地块分析 初步项目定位 初步项目建议书编制 土地储备计划 相关部门 测算分析 可行性研究报告编制 内部评审 土地获得 土地信息收集 编制土地信息报告 进行重要地块分析 市场信息 主动及被动土地信息 政府及相关方信息 进行初步项目规划、产品定位策划、成本测算及经济测算 完成项目建议书 初步项目定位分析 制定项目可行性研究计划 相关部门完成市场分析、初步规划、成本分析、经济分析等内容 制定销售初步计划 初步产品建议书 项目建议书 组织内部评审 按照土地获得流程办理相关事项 项目可行性研究报告 业务流程诊断 项目策划 可行性研究报告 可行性研究评审报告 32 流程分析显示，在项目论证环节存在四个方面的主要问题 1 尚未建立规范化的项目策划管理体系 2 部分关键环节的工作缺失 3 关键评审节点控制不力 项目策划各个环节的输入 /输出标准尚未建立 项目策划过程中各相关部门之间的配合关系尚未理顺 没有开展系统性基础研究和信息收集工作（土地资料库、成本资料库） 前期的初步分析和建议过程不够完善，相关部门不能高质量完成初步的项目定位、 规划控制要点、 成本测算和经济指标测算 可行性研究缺乏系统性的方法和准确的数据支持，结果的准确性较差，对后期工作的指导性较差 相关部门尤其是销售、客服、物业等部门在前期的产品策划工作中参与程度不够， 有关评审缺乏来自客户的信息 尚未建立正式有效的评审制度（如项目听证会），评审流于形式，项目的决策质量存在风险 4 项目策划水平亟需提高 项目策划专业人员数量不足 项目策划专业人员的业务水平需要提高 业务流程诊断 项目策划 33 产品初步定位 产品定位 概念设计 方案设计 服务策划 产品的定位必须基于科学的市场分析 相关部门尤其是销售、客服、物业、设计等部门必须在前期充分参与 在方案设计阶段，策划部门和设计部门必须充分沟通 流程关键点 由于未来与与客户直接接触的部门职能的缺失，因此在策划前期的各项评审中缺乏来自客户的信息，策划的质量和针对性存在风险 如水晶岛项目在开发过程中由于产品策划发生的变化给后续的成本控制、工程管理、销售管理工作造成了不利的影响。 存在的主要问题 对定位分析进行细化 增加销售、客服、物业等部门在前期参与定位策划 改进建议与方向 在项目策划的另一核心环节 -产品定位策划流程中，策划过程缺乏来自直接与顾客接触部门的意见， 策划的质量和针对性存在风险 业务流程诊断 项目策划 -造什么样的房子比如何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造 34 多数员工认为，对建筑设计的监督评审力度不够和变更频繁是设计管理的主要问题 0.00%1.67%5.00%6.67%10.00%21.67%30.00%31.67%45.00%48.33%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%各部门协调不力其它设计院水平偏低人员配置不足设计内容不全面时间偏紧设计不合理问题较多限额控制不严对建筑设计的监督评审力度不够设计变更频繁业务流程诊断 设计管理 数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷 35 设计任务书 方案设计评审 施工图设计评审 设计变更 要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础 方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤 施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少 ； 设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断； 设计管理中的问题将为后续施工管理和 成本管理带来巨大的隐患 设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患 业务流程诊断 设计管理 36 前期策划提供的基础资料不充分 -各部门在参与设计输入要求提出过程中不重视 -项目策划部没有充分收集、整理以往设计经验 -整理设计输入要求不详细、不规范，设计任务书未经系统评审 -设计时间周期短，直接影响设计质量和后期项目工程管理 -设计评审缺乏有效的评审要点 设计评审没有充分吸收物业、销售、客服等部门参与 施工图设计审查过多的依靠外部审图机构的审核 施工图设计阶段工程技术部门未及时有效的介入了解设计思想和意图 现变更图纸未经成本测算直接发送到项目执行， 对于设计变更对成本的影响没有事前控制 为了保证工程进度，经常出现先施工后确认的现象。存在控制风险 设计管理的各环节中存在一系列的问题是导致后续问题的重要原因 设计输入 设计评审 设计变更 业务流程诊断 设计管理 37 作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，目前招标采购系统存在流程执行不严，缺乏有效监督约束机制 采购策略 采购实施 采购监控 采购方式选择 战略采购 招标采购 直接采购 总包与分包方式选择 资金流考虑 利润目标考虑 内部人员能力考虑 没有建立的清晰的采购策略与采购流程，没有建立有效的采购监控机制，流程执行不严 采购信息与分供方信息库建立 分供方管理 采购作业 采购计划模式 招标 /直接采购作业模式 采购合同交底与验收 价格监控 价格信息库机制与限价体系 价格谈判与采购执行分开机制 包死价乙供材料的质量监控 非包死价材料的价格控制 合同履行监控 业务流程诊断 招标采购 38 招标采购的存在五大主要问题 2 供应商考察及资质预审 3 没有统一的招标采购工作计划，且招标文件审批效率偏低 4 材料封样组织和认价、以及具体实施采购如何实施有待进一步明确 5 对各类承包商或供应商的管理和评价 e.g.对于项目建设过程中涉及到的各类供应商（营销类承包商、设计勘察承包商、施工监理承包商、材料设备承包商），其采购形式分判（招标、议标、直接委托）的金额及权限没有明确界定。 e.g. 对于招标过程中对供应商或承包商的考察不充分，没有明确合同预算部和各相关职能部门在各类采购方式中的职责及分工，以及相互制约的机制，从而保证招标采购的公平及公正。 e.g.各部门应在招标前提前一周或一个月提供计划，合同预算部应进行汇总根据项目总体计划编制每月的招标计划。招标文件如招标文件评审等采取会签的方式进行，使招标每环节需要审批的文件至少需要一周以上的时间，导致招标工作效率较低。 e.g.材料封样实施、材料设备认价，以及采购实施部门间如何协作需要加以明确 e.g.目前没有有效地对各类承包商 /供应商进行管理，也没有对其进行有效的评估 对项目的招投标分判形式没有严格的界定 1 业务流程诊断 招标采购 39 完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库 业务流程诊断 成本管理 产产产产产产产产产产产产产产产产产产产 产 产 产 产 产产 产产 产 产 产 产 产产 产 产 产 产 产产产产产产产产 产产 产产 产产 产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产产 产 产 产 产 产 产 产产 产 产 产产 产 产 产 产 产产 产 产 产产 产 产 产 产 产产 产 产 产产 产 产 产 产 产 产 产产 产 产 产产 产 产 产 产 产 产 产产 产 产 产前 期阶 段设 计 阶 段 施 工 阶 段结 算 与 总结 阶 段目标成本体系 动态成本控制体系 成本责任与考核体系 后评估体系 40 成本管理是高新地产流程运作中最严重的问题，基本处于失控状态。 未建立完善的成本管理系统 动态成本监控：目前未建立动态成本台帐系统。如：材料限价系统、变更与签证审核制度、目标成本调整机制等。如 水晶岛连廊取消，设计变更预划节约 30万元，但实际反而因此增加了 300万元的加固费用。 目标成本编制：因为各阶段成本测算不准确，导致目标成本不具备实际意义，也不能为扩初设计和施工图设计提供限额指导。 目标成本责任机制：未进行目标成本的细分和成本责任机制。 项目结算及评估分析：项目结算目前外包给咨询造价公司，但结算价超合同情况比例较大，大约占了 70%，而结算超出部份大约占原合同价的 20-30%。在项目结束后没有进行详细的成本评估和总结。 业务流程诊断 成本管理 41 缺乏动态成本核算、没有有效的目标成本管理体系和缺乏有效的市场数据更新是员工认为项目预算环节存在的主要问题。 员工对 项目预算环节 存在的主要问题的看法 有效样本数： 60 1.67%5.00%30.00%33.33%35.00%45.00%50.00%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%其他相关部门配合不力预算偏差较大项目投资估算不准确缺乏有效的市场数据更新没有建立有效的目标成本管理体系缺乏动态成本核算业务流程诊断 成本管理 数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷 42 建立成本管理流程和体系是成本管理的基础工作，要真正提高成本管理水平，必须依靠成本信息系统，不断优化成本结构，完善成本信息库。 建立成本管理流程和体系 建立成本信息系统 不断优化成本结构，完善成本信息库 业务流程诊断 成本管理 43 一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作 工程管理能力 成本管理 建立动态预警系统， 1. 工程变更控制 2. 工程签证成本控制 3. 材料采购成本控制 1. 直接影响项目的竞争能力和经济效益 2. 随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益 技术管理 1. 新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广； 2. 技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等 1. 用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量 2. 成为一个卖点 进度管理 1. 编制总体施工计划和分阶段控制计划； 2. 计划的预测预控。 1. 进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用 2. 工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力 质量管理 1. 选择好队伍（施工、监理）；考察、质量管理系统； 2. 样板先行； 3. 按工序验收 1. 质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解 2. 1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量的作用最大 安全管理 1. 制定安全规程； 2. 文明现场管理； 3. 一定的资金投入和奖惩 1. 是公司一个社会形象的缩影 2. 减少法律纠纷和经济赔偿 管理 要点 作用 意义 业务流程诊断 工程管理 44 在施工过程中，项目管理部要体现出对成本、质量和进度管理的控制作用，而工程监理的作用更多是监督实施 成本管理 进度管理 质量管理 1. 成本目标的分解 2. 编制成本控制计划 3. 采取技术措施控制项目成本 4. 实行计划与资金的动态管理， 5. 认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付 6. 尽量减少索赔事项的发生 7. 合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生 1. 设计前的准备阶段进度管理：确定工期总目标；编制总进度计划；编制准备阶段详细工作计划，并控制执行；施工现场条件调研和分析。 2. 设计阶段进度管理：编制设计阶段的进度计划，并控制执行；编制详细的出图计划，控制执行。 3. 施工阶段进度管理：编制总进度计划，并控制执行；编制施工年、季、月实施计划，并控制执行。 1. 对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查 2. 质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查 3. 进行工程质量的评定，进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定 4. 建立质量管理制度，如原材料检查制度，隐蔽工程验收制度以及质量事故处理办法等 控制 职能 监督 职能 工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象 项目管理部门的控制职能 工程监理的监督职能 通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误 业务流程诊断 工程管理 45 1.67%3.33%8.33%15.00%15.00%16.67%21.67%26.67%43.33%48.33%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%其它信息传递不畅监理没有起到作用资金得不到保证建筑施工企业素质不高进度控制不力员工责任心不强监督检查力度不够设计和工程变更管理制度执行不严成本控制不严工程管理方面的问题主要是成本控制和变更制度执行不严、监督检查力度不够 业务流程诊断 工程管理 数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷 46 高新地产应从项目的开始介入营销策划，贯穿整个项目从始到终的全部环节，尽量减少公司项目销售环节的风险 项目预算 项目策划 建筑设计 招标管理 工程管理 销售管 理 售后服 务 物业管 理 土地获 取 投资策划 跨越从项目策划到售后服务各环节的营销策划体系 营销策划模式 营销策划内容 市场调查 产品定位 定价比例 价格设定 概念的策划和引导，包括广告宣传方案及策略 营销的策略和方式 对西安高新地产来说，尽管做了营销策划，但内容不全，过程涵盖少，尚不足以称为一个完整的营销策划，不能对营销起全面的指导和提升作用。 业务流程诊断 营销管理 47 市场营销能力是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成，从长远来看要一方面要加强公司营销策划的能力，另一方面要提高房产销售的执行力 项目预算 项目策划 建筑设计 招标管理 工程管理 销售管 理 售后服 务 物业管 理 土地获 取 投资策划 市场营销能力 营销策划管理 房产销售管理 现代营销策划要引入整合营销的思想，它包括： 1、前期阶段研究房地产客户的需要。进行市场的细分，不同的客户群体具有不同的品质需求； 2、计算客户愿意支付的成本。针对目标客户群，看清楚潜在客户群体为满足其需要所愿意支付的成本； 3、产品的定价。这是建立对客户愿意支付的成本和项目开发成本、市场环境的综合考虑基础上的； 4、对销售过程作出科学、合理的计划。包括销售模式，运作流程，销售网点的设立等； 5、概念的策划和引导，通过广告等方式有效向潜在客户群体传递信息。 房产销售是营销策划方案的一个实现过程，但房产销售只是营销活动的部分内容。它包括： 1、组建一支与销售房产相对应的专业的、高水平的销售队伍； 2、对咨询、销售人员的培训。销售人员是一线与消费者接触、沟通的主力，他们对消费者及时了解掌握物业情况，对消费者的购买决策都有着重要影响； 3、信息资料的提供，销售网点的设立； 4、建立客户资料库，包括基本信息，心理统计资料以及购买记录； 5、房产的售后服务。 业务流程诊断 营销管理 48 1.67%8.33%16.67%21.67%40.00%43.33%68.33%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%企业形象和品牌问题其它销售政策调整灵活性低销售人员积极性未得到充分调动市场推广力度不足销售理念落后于竞争对手缺乏完整的全程营销策划缺乏完整的全程营销策划、销售理念落后于竞争对手、市场推广力度不足是员工认为销售管理环节存在的主要问题 数据来源：西安高新地产组织管控流程调查问卷 业务流程诊断 营销管理 49 在销售管理环节主要存在四个方面的问题 2 产品定价没有以市场为导向 3 没有建立客户和市场导向的销售业务流程 对销售分公司的定位和职责一直处于调整和摸索之中 在营销组织结构上和相关业务流程上前期的营销策划管理和后期的销售管理相关协调性不强，如部分楼盘的产品定位发生调整和变化，前期项目策划与后期的销售推广策略没有保持一致性 目前的产品定价主要采用成本加成的方法，没有实现以市场为导向，不是建立对客户愿意支付的成本和项目开发成本、市场环境的综合考虑基础上的 部分业务流程（如销售协议签署、入伙、销售资源管理等）在强调公司内部风险监控的同时，还应该充分考虑满足市场和客户的需要 存在对现有楼盘销售过程中出现的客户投诉事宜不能及时处理的情况 尚未形成完整的营销体系 1 4 IT信息系统不足以支持销售绩效的提升 目前尚未实现销售现场 分公司 总部财务部门、资源管理部门之间基于网络的高效的销售信息管理系统 客户信息、销售信息的记录、统计和分析手工处理，不利于信息资源的共享和效率的提高 业务流程诊断 营销管理 50 服务需求管理 服务提供过程 服务质量监控 服务质量改进 服务承诺 客户咨询 客户投诉 主动关怀 销售事务 售后服务（维修） 投诉处理 咨询服务 主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等） 服务质量检查 客户满意度调查 服务质量统计分析 服务质量改进计划 客户接触界面 物业公司、售楼部、电话、网站 高新地产应构建完整的客户服务体系，以适应公司的长远发展 业务流程诊断 客户服务管理 51 没有建立完整规范的售后服务流程 没有整合销售、物业、企管部与项目管理部维修业务的接口 各部门调查的结果没有进行反馈 缺少咨询服务规范 需要整合咨询渠道 投诉处理没有分级 投诉处理资料不全 客户服务体系存在的问题 客服职能分散于几个部门之间； 企管部缺少专业技术人员，无法对投诉中涉及的技术问题作出快速处理； 客户目前各种不同服务渠道（物业公司、售楼处、企管部）无法为客户提供一致的服务体验； 客户销售信息 客户投诉信息没有在相关业务部门之间实现共享； 没有建立重大危机处理机制； 投诉中暴露的工程质量问题，没有建立快速反馈 解决的机制。 整合客 户服务体系 规范客户服务流程 客 户 客户服务管理尚停留在投诉处理的初级阶段， 客服服务流程和服务规范有待进一步完善和加强，客服相关人员客户服务意识和客户服务技巧有待提高 业务流程诊断 客户服务管理 52 小结 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 53 管理系统诊断 -计划管理 计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式 公司中短期战略规划 /年度总目标 项目开发总控制计划 部门月度工作计划 项目开发总进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排，同时各专业应制定相应的分项计划。 结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划 部门 年度 工作 目标 各项 目前 期工 作计 划 各项 目开 发工 作指 导书 各项 目目 标成 本指 导书 公司 年度 费用 预算 指导 项目 营销 费用 控制 计划 一级 二级 三级 54 管理系统诊断 -计划管理 目前的计划管理包含年度计划和月度计划，但缺乏系统的项目总控计划，缺乏计划协调机制，同时计划执行的严肃性不够 2 月度计划线条较粗 3 缺乏项目开发总控制计划 4 在公司层面缺乏计划的协调机制 e.g.年度计划采集数据及制定指标比较科学，其考核系统保障系统运行良好 e.g. 个别部门在制定月度计划的时候，没有将部门的重要工作放入月度计划中。另外由于工作的变化，个别部门在执行月度计划时存在大比例延迟的现象。导致各部门的月度计划制定及执行不充分。 e.g.在项目立项确定后企管部应根据总经理办公会编写项目开发总体计划，然后 设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门作出分项计划，交企管部随时修正及完善项目开发总控制计划，来协调各专业的配合，保证项目进度顺利开展。 e.g.当各层次计划发生重大变化，应该建立相应的协调机制，确保计划适时的修订及评审。 年度计划制定及执行较好 1 55 由于缺乏有效的预算控制，导致高新地产年初制定的预算与实际情况出入较大，变为事后结算 预算缺乏有效的监控 管理费用支出 前期报批费用支出 工程支出 设计费支出 开发间接费用 工程支出 设计费支出 开发间接费用 预算管理 结果超出预算 预算对于工作的指导作用不突出 预算执行过程主要的控制点不明确 对预算执行情况的反馈流程不畅通，反馈速度过慢，导致公司不能据此及时控制 管理系统诊断 -财务和预算管理 56 由于缺乏相应的动态调整，高新地产的月度预算可执行性差，尤其是资金预算的不足使财务部难以对现金流作好全盘的把控。 公司的月度预算分解不够详细，各月预算额不是根据实际预测发生额累加所得，而是年度总数平均所得，使月度预算与实际差踞较大。 高新地产当前各部门的月计划中不包含资金计划，财务部难以对月度预算有针对性的作出相应调整，只能