康奈集团有限公司绩效考核制度20120422.doc

康奈集团绩效考核管理制度一、目的1. 实现战略目标：绩效管理是公司战略目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将公司目标分解到每个岗位，传递战略目标，从而实现公司整体战略的达成。2. 员工利益分配：通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜，激励、保留优秀的员工和团队。3. 选拔优秀人才：以绩效考核的结果从公司内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。4. 提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化。二、适用范围适用于除生产分公司、国际贸易部、研发中心、各分公司外的康奈集团有限公司正式员工。三、权责1、集团人力资源部1) 负责建立公司绩效管理体系，拟定、修改、执行公司绩效管理方案与绩效管理制度；2) 负责公司绩效管理运行情况跟踪，监控各部门绩效管理的实施；3) 负责协助公司各部门绩效管理指标、考核标准的制定以及日常绩效管理工作开展以及相关问题的处理；4) 负责公司绩效管理运行结果的分析总结，并不断优化绩效管理体系；5) 负责公司、各部门年度绩效考核的评估以及年度绩效考核结果的审批；6) 负责年度绩效奖金的核算工作和发放审批。2、各部门负责人1) 负责制定年度、季度部门绩效目标与计划分解到各岗位绩效目标；2) 负责按照公司绩效考核管理制度执行并负责部门绩效管理工作全面开展并不断优化、完善；3) 负责部门日常绩效考核开展以及绩效考核过程的辅导工作；4) 负责部门员工按照绩效考核周期进行评估及绩效结果的审核；5) 负责部门员工反馈绩效考核问题的处理以及绩效面谈工作。3、员工1) 负责完成本人绩效考核目标；2) 负责日常工作过程中绩效考核问题的反馈；3) 根据绩效考核周期，对本人绩效考核评估结果的核实并签字确认。四、绩效考核导向及原则1、绩效考核导向1) 以BSC（平衡计分卡）理念从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度设计KPI考核指标并分解至相应层级。在设计KPI考核目标时综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标之间的平衡；2) 以PDCA（计划、实施、检查、行动）原则为指导思想，在循环管理过程中不断完善与改进，达到持续改进的目的；3) 绩效考核以公司绩效、部门绩效与个人绩效三方面进行，组织考核结果与个人岗位考核结果相结合；4) 以奖励为主要激励导向，最大程度调动员工积极性和主人翁意识，提升自我管理能力和凝聚力。2、绩效考核原则1) 公平、公正、公开：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公正、制度化的；考核以各类统计数据为主要依据；不因人为因素而改变考核结果；2) 稳定原则：KPI指标运用在部门和岗位考核以后在半年以内原则上不予以修改，保持考核体系的稳定性；3) 过程原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理；4) 时效原则：绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现，除必须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素；5) 回馈原则：绩效过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后改进与努力方向。五、绩效考核模式1、绩效考核类型绩效考核类型分为三类：即员工个人绩效考核、部门组织绩效考核、公司组织绩效考核。2、绩效考核周期员工个人绩效考核周期（根据不同的岗位类别采用不同的周期）岗位月度绩效季度绩效年度绩效总监级以上-部门经理级-部门经理级以下员工-部门组织绩效考核周期为年度绩效考核；公司组织绩效考核周期为年度绩效考核。3、绩效考核方法2012年绩效考核方法分为三种：即绩效目标评价法、尺度评价法、正态分布法（强制分布法）绩效目标评价法：通过KPI分解部门目标后的考核项目、根据岗位性质的不同设置3-5个关键业绩指标（KPI）,并对各项指标设定绩效目标、统计口径以及考核标准，根据实际业绩完成情况与目标对比核算得分以及绩效结果。绩效目标评价法适用于工作容易量化岗位。尺度评价法：通过KPI分解部门目标后的考核项目，根据岗位性质关键业绩指标（KPI）结合岗位月度、季度工作计划设置3-5个不同业绩考核指标，每个指标确定5个尺度（杰出、超过预期、达到预期、接近预期、需要改进）, 根据指标及工作计划完成情况按照标准进行评分。尺度评价法适用于工作不容易量化岗位，采用这种考核模式的主要是职能部门以及文职岗位员工。正态分布法：根据年初公司制定的公司目标、部门目标、员工个人目标结合年终各项目标的达成情况由上往下进行评估的方式确定公司绩效、部门绩效以及员工个人绩效。按照目标达成高低进行排序分布。2012年公司整体正态分布比例如下： 等级杰出超过预期达到预期接近预期需要改进比例5%15%50%25%5%4、绩效考核结合比例1) 年度个人绩效结果核算比例：根据不同的考核周期考核结果按照一定权重核算岗位个人年度绩效结果总监级以上个人年度绩效结果=部门年度考核结果部门经理级个人年度绩效结果=季度考核结果平均值*50%+年度考核结果*50%部门经理级以下员工个人年度绩效结果=月度考核结果平均值*50%+年度考核结果*50%2) 年度绩效结果运用比例部门类别员工类别个人绩效部门绩效公司绩效销售类部门部门经理级20%60%20%部门经理以下员工60%20%20%功能部门总监级-50%50%部门经理级40%40%20%部门经理以下员工60%20%20%* 销售类部门定义：销售管理部、代理业务部、电子商务部。* 功能部门定义：除上述3个部门之外的集团其他1级部门。六、绩效考核程序1、绩效考核流程绩效考核流程具体参见附件1绩效考核流程图2、绩效计划1) 每年初公司高层组织召开经营规划会议，对上年度绩效目标完成情况总结分析，并制定本年绩效管理工作计划和工作方向，确定公司关键业绩绩效目标与管理绩效目标；2) 根据公司发展状况结合市场发展趋势，将公司本年度关键业绩绩效目标与管理绩效目标向各职能部门分解，并与各职能部门负责人进行沟通确定最终部门绩效目标，各部门负责人与公司签订附件2部门年度绩效合约书；3) 各部门负责人依据本公司所制定的年度部门绩效管理工作规划以及签订的部门年度绩效合约书，制定部门各岗位绩效计划。3、绩效辅导1) 每季度末公司高层召开季度会议，总结公司以及各部门绩效目标进展情况，对各部门对公司分解目标达成情况以及进展程度进行汇报；2) 根据各部门季度目标达成汇总情况，针对各部门在目标达成过程中出现的关键问题进行讨论，提出相应的解决方案；3) 各部门负责人总结上月各岗位绩效指标达成情况后，针对分析造成优势与劣势的原因，提出改进计划与达成指标并执行，在执行中总结优势是否保持和发展、劣势是否有改进和削除，以此作为下一轮分析改进计划的基础；4) 每月初由管理者与下属员工沟通、指导并制定员工月度绩效工作计划，员工通过周工作总结的形式向上级主管汇报月度工作计划达成情况及需要帮助的内容。管理者每月中旬和下旬主动安排时间与员工进行沟通、指导，了解月度计划达成情况，从而保证员工月度绩效指标的达成；5) 日常工作中管理者实时监控承担组织绩效指标的岗位，掌握并指导岗位员工的工作重点，了解绩效指标完成进度，出现问题时及时帮助员工解决，并不断激励及肯定员工的绩效成果。4、绩效评估1) 年终公司高层召开年终总结会议或公司、各部门考评会议，根据年初制定的公司绩效目标以及与各部门签订的部门年度绩效合约书，按照年度考核方案对公司、各部门绩效目标完成情况进行考评，确定公司、各部门年终绩效考核结果。具体参见附件3公司年度绩效考核表以及附件4部门年度绩效考核表；2) 对员工个人评估，对周期内能量化的绩效指标按照完成情况进行评分。对于定性指标主要是评估周期内岗位职责是否充分履行、重点或临时工作项是否按时有效达成等。具体参见附件5员工年度绩效考核表。5、绩效结果运用1) 公司与各部门绩效结果用来分析公司经营状况，为下年度公司及各部门经营目标及管理目标的制定提供决策依据；2) 公司、各部门以及员工个人绩效考核结果运用于年终员工绩效奖金的计算；3) 员工个人绩效结果除了运用于年终绩效奖金核算外，作为员工试用期转正、职务升降以及年度薪资调整的依据，同时作为员工职业发展以及培训计划制定的依据。6、绩效反馈与改进1) 组织管理者以组织阶段性绩效指标完成情况为基础，以PDCA为原则进行的以一对多或集体会议形式的交流过程；2) 组织反馈周期以组织绩效指标阶段性为基础自行设定，在周、月、季、半年结束时均可进行。但每季度至少进行一次；3) 组织反馈的内容包括：总结本阶段绩效管理现况，确认本阶段绩效指标完成情况，指标完成及未完成原因分析，交流沟通达成共识，制定改进计划并执行；4) 通过绩效反馈和沟通帮助员工缓解压力，增强员工对组织的信任度，澄清工作误会减低摩擦，培养团队协作的意识；5) 在绩效反馈过程中对造成工作优秀与不足因素进行分析，寻找继续提升的空间和绩效改进的方法，营造一种以绩效为导向的管理文化。7、绩效申诉1) 为保证绩效管理的公正性与对等性，当被考核者（组织）对考核结果有疑问或不满时，被考核者有权要求考核者及考核组织对其考核结果做出合理解释及修正； 2) 申诉分为组织申诉和岗位申诉，组织申诉以组织为单位进行的整体申诉，岗位申诉以岗位为单位进行的个体申诉。七、绩效考核激励标准及核算规则1、年终绩效工资基数岗位年终绩效工资基数销售支持部门总监年终绩效工资基数=年总收入的40%功能部门总监年终绩效工资基数=年总收入的30%总监级以下员工年终绩效工资基数=员工2012全年平均基本工资* 销售类部门定义：销售管理部、代理业务部、电子商务部等* 销售支持类部门定义：市场部、供应链部门等* 功能部门定义：除上述部门之外的集团其他1级部门2、绩效考核激励系数1) 总监级别对应系数等级杰出超过预期达到预期接近预期需要改进公司绩效系数2.01.51.00.50部门绩效系数2.01.51.00.502) 总监级别以下员工对应系数等级杰出超过预期达到预期接近预期需要改进公司绩效系数5.03.02.00.60销售部门绩效系数5.03.02.00.60功能部门绩效系数-2.00.60个人绩效系数5.03.02.00.603、年终绩效奖金核算公式1) 总监级年终绩效奖金=年度绩效奖金基数*（部门年终绩效系数*部门绩效比例+公司年终绩效系数*公司绩效比例）*2012年度出勤率；2) 总监级以下员工年终奖=员工2012全年平均基本工资*(个人年终奖系数*个人绩效比例+部门年终奖系数*部门绩效比例+公司年终奖系数*公司绩效比例)* 2012年度出勤率。4、年终绩效奖金核算规则1) 年终绩效奖金发放对象：2012年10月1日以前入职并且于发放日仍然在职的员工；2) “员工2012年全年平均基本工资” 为2012年1月-12月基本工资的平均值，不包括奖金、提成、补贴等收入；3) 对于2012年有跨地区、部门调动的员工，将按照当期所在地区、部门的相应系数，以及服务时间比例计算年终奖；4) 病假或事假将影响年终奖金额，具体如下： 2012年度出勤率=2012年实际出勤天数/2012年应出勤天数八、绩效考核纪律规定1、绩效考核者必须公正、公平、认真、负责的对被考核者进行工作业绩评估，绩效考核者不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分；2、部门负责人必须认真组织、慎重部门员工绩效考核的评估，凡在考核中消极应付、敷衍了事者，例如：部门绩效考核成绩严重偏高，杰出等级达到60%以上，或部门所有人员都是一个绩效等级或同为一个绩效分数，此规定限于部门人数5（含）人以上者。一经查实，将给予部门负责人扣分；3、绩效考核工作必须在规定的时间内按时完成，凡是没有按时提交绩效考核结果的，按照规