我国企业集团成本管理存在的问题及对策.doc

我国企业集团成本管理存在的问题及对策目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在诸多缺陷，不能继续适应企业面临的激烈市场竞争。成本管理的发展趋势是强调成本管理理论与方法的创新对成本管理的影响。针对我国企业集团成本管理中存在的问题，必须运用目标成本管理手段和战略性成本管理理论，制定出先进、合理的目标成本指标，通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内。 关键词：企业集团 成本管理 问题 对策 在市场经济条件下，我国企业已完全走向市场，而成本管理也跟着改革的步伐经历着前所未有的变化。这种变化主要体现在两个方面：一是成本管理技术手段与方法不断更新；二是成本管理的应用范围不断拓展。成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。企业要在严酷的市场竞争中站稳脚跟，必须树立现代成本管理理念，强化成本管理。 一、加强企业成本管理的必要性 成本管理的变化源于企业营销环境的变化以及管理理论与方法的创新。而后两者又起因于营销环境的变化。企业营销环境的变化主要体现在以下四个方面：大多数产品供过于求，造成市场竞争日趋激烈；产品需求多样化，顾客对产品质量也日益苛求；国际间分工合作日趋密切，竞争也趋于残酷激烈；新技术、新工艺的创新蔚然成风。以上营销环境的变化既要求企业的运营方式有别于往昔，也要求对管理理论与方法进行创新。 市场经济是以价格为导向的竞争经济体制。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理。企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。我国已进入后WTO时期，企业直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，就必须树立现代成本管理理念，加强企业的成本管理。 二、我国企业集团成本管理存在的主要问题及成因 1.成本管理侧重于宏观需要。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。但是，目前我国有些企业集团并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，成本管理侧重于宏观需要，而忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。 2.成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业集团实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。 3.成本信息严重扭曲。传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在企业集团现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生如下一些不合理现象：例如，用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异等等。因此，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。 4.成本管理范畴过窄。受长期计划经济观念的影响，企业集团在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业集团面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 5.成本管理观念落后。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因此，这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业集团不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。在知识经济时代，企业集团更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也就是现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。 三、对策 1.加强成本理论的研究，将理论研究成果应用于企业成本管理实际?。理论研究者应本着创新精神、务实态度和严谨作风，深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验，发现问题，解决问题。同时，理论研究应针对我国企业成本管理实际问题致力于将理论研究成果应用于企业成本管理实际。 2.更新观念，树立成本效益和成本回避思想。长期以来，企业在评价企业成本管理工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。这在理论上是说不通的，因为成本只表现一定时期内所发生的各种劳动耗费，至于这种耗费的效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以，成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价：一是产出的投入越少越好，二是投入的产出越多越好，三是投入增长慢于产出增长为好，四是投入减少快于产出减少为好，五是投入下降，产出上升为好。在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响企业集团的技术革新和产品更新换代。过去由于我们未能正确理解成本效益思想，导致有些企业在竞争中往往注重采用低成本战略，而忽视采用差异化战略。因为企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业集团竞争战略的制定。 成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国企业传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。随着市场经济的发展，传统降低成本的方法已经受到了严峻的挑战。成本回避将降低成本视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造、销售和使用阶段；从内容上着，成本回避扩大到整个产品生命周期成本，包括生产者成本（开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本）和消费者成本（使用成本、维护保养成本、废弃处置成本）；从时效上看，成本回避要求防患于未然，进行事前成本控制。总之，成本回避立足于早期回避可以避免发生的成本。我国企业集团成本管理的改革应构思成本回避的具体方法，并力求在实践中应用。 3.学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用。对于国外一切先进的经验和方法，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收其方法。总之，为了完善发展我国企业集团的成本管理，借鉴西方成本管理理论与方法是非常必要的。但是，这种学习要有创新，而创新只能与我国国情相结合，从而探索并形成一套具有中国特色的现代企业成本管理体系。 4.总结完善和推广我国行之有效的成本管理方法。我国企业在长期实践中，积累了许多行之有效的成本管理经验，如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，实际上都是强调“以人为本”，充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，至今仍不失为现代成本管理的有效方法。邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验，以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供产销全过程的控制等等，这些也都是值得总结和学习的。总之，近十几年来，我国企业管理成本新鲜经验层出不穷，为提高成本管理水平、丰富成本会计内容做出了很大贡献，值得会计学术界深入学习，认真总结，将实践经验上升到理论，加以总结完善。 5.完善成本管理组织，提高全员成本意识和管理素质。为了适应现代成本管理的发展，必须完善成本管理的组织，建立和健全成本管理规章制度，实行全方位、全过程、全员成本管理，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，以提高全员成本意识和成本管理素质。对于成本管理人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本管理的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。要建章立制，实行全员管理，从制度上确保成本管理落到实处。 6.理顺分配制度，把分配同成本考核紧密结合起来。在成本管理中，要把分配同成本考核紧密结合起来，推行工效挂钩的成本分配机制，改变过去单纯以产值确定职工收入的做法，在分配中考虑产值的同时，更注重考虑成本控制、其他附加指标综合考核等多项指标，以确定职工工资，并把成本考核作为分配多少的重要依据，调动广大职工节能降耗、创最佳效益的积极性。 7.实施目标成本管理。目标成本管理是最有效的成本管理手段，制定出先进、合理的目标成本指标，通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内。从当前企业集团的实际情况来说，要着手从以下几个方面狠抓目标成本管理：（1）在材料物资采购上下功夫。推行比质比价，货比三家，对大中型设备的采购安装，采取招投标方式，严格挑选合格供方，使采购资金得到最优化的使用，使一部分成本压力向材料物资供应方释放。（2）靠技术进步降低生产成本。要大力提高企业的技术装备水平，淘汰能源消耗高的落后装备，达到降低能源消耗、原材料消耗的目的，实现低成本高效率，利润最大化的目标。（3）健全内部核算价格。推行目标成本管理一定要以市场价格为导向，只有这样，目标成本的编制才能准确。（4）认真抓好安全和质量管理。安全与质量要常抓不懈，增强全员安全生产意识和质量意识，使广大职工少走弯路，减少安全、质量、机械事故发生的几率。（5）加强财务管理，规范运作，强化核算。在生产经营等各项管理中，要充分发挥财务管理成本控制的作用，扎扎实实地做好成本核算和成本管理的各项基础工作，加强资金监督和控制，严格控制企业非生产性支出，降低企业的各项管理费用。 8.实施战略性成本管理。企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，成本领先战略是最基本的竞争战略。企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件，而要使这种有利条件变成现实，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统，特别要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在其中的主导作用。 企业集团是一种企业联合组织，随着企业集团规模的不断扩大，集权与分权管理越来越成为企业集团管理模式的主流。在集权与分权的管理模式下，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。 企业集团的战略性成本管理包括在如下资源配置过程中对成本问题的考虑： （1）集团经营领域的选择。企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域。只要这个领域还有发展余地，仍有广阔的市场，则企业集团就应在一个相当长的时期内集中力量在这个领域谋求发展。特别是我国的企业集团，一般是以生产名优产品的企业为龙头，联合其他相关的专业化协作厂家为外围组建的。选择核心企业原有的经营领域，可以发挥核心企业在技术上和品牌上的优势，加上各成员企业的专业化分工协作，就为在市场竞争中实施成本领先战略创造了有利条件 当然，由于企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要广，开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势。企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团的协同效应，只有这样，成本领先战略才能收到成效。 （2）企业集团产品方向的选择。选择产品方向的总的原则有两条：一是注重集团中已有的“拳头”产品，尤其是名优产品。这是核心企业或企业集团一项重要的无形资产，也是发挥集团优势的重要内容。企业集团产品中一定