精细化增长读后感.doc

践行结构调整，推动“152”发展规划 -读精细化增长有感 根据人力资源部的培训安排，我研读了国际著名战略咨询公司麦肯锡出版的精细化增长一书。我认为本书向我们展示了有关“企业增长”这一企业永恒追求目标的最新战略选择视角。系统地介绍了企业增长的引擎、增长战略分析工具及战略选择方向，同时也对增长的企业架构进行了全新的解析。读完后感受颇深，在此简单地谈谈自己的读后心得体会。一、对本书内容的总体印象自改革开放以来，由于中国经济的强劲增长和低成本的运营环境，许多成功的中国企业都将收入和盈利的增长当成理所当然的事情。然而，这种环境随着我国政府可持续发展的政策调整已经慢慢成为历史。受市场不景气、劳动力和其他要素成本的上涨、环保压力的增加，中国的商业环境已经发生了较大转变。而且从长期来看，这种转变慢慢使原有的商业环境不再复返。寻找企业推动增长的方式是越来越多的企业探寻的话题。在上述背景下，国际著名战略管理咨询公司麦肯锡推出了精细化增长一书。该书利用麦肯锡的包含416家公司的“企业解构数据库”，跟踪研究这些公司在19841994年、1994-2004年两个经济周期中的市场表现（有些企业在第一个经济周期就退出了市场）。利用数量方法进行实证、定量研究，得出了一种对企业增长进行管理的严密方法。该方法具有普遍的方法论指导意义，对我公司“152”发展规划落地具有很大的参考和借鉴价值。但该书普遍采用“管理科学”管理方式进行研究，大量地运用定量方法，使读者较难理解其深奥、枯燥，但有价值的内容。本书只对公司收入的增长提供了分析工具，而对企业利润、EVA、MVA的增长来源为做涉及，这是该书的微不足道的缺憾。或许本书的写作前提是假定企业已有减低短期和长期成本的方法。“书”读两遍，尚未全解；掩卷深思，妙处自叹；余音绕梁，旋而未绝。二、对企业精细化增长的理解1、企业增长引擎如同一个国家持续地保持GDP增长需要内需、投资和出口“三家马车”拉动一样，一个企业长时间内保持业绩和增长也需要增长拉动引擎。一个企业整体的增长一般分为内生增长和外延增长两部分。内生增长包含两个部分：公司起步时的业务组合增长和公司的相对市场份额增长。外延增长主要为并购增长。总的来说，一个企业的增长方式可以系统的概括成三个部分，即：业务组合增长、市场份额增长和并购增长。这三个部分也可成为企业“增长引擎”。并购：公司通过兼并或资产剥离手段购买或出售所实现的外延净增长。业务组合增长：公司通过其业务组合所代表的细分市场增长而实现的内生性增长，并购和剥离交易后一年后对公司挤出市场增长产生的影响也包含在内。市场份额增长;公司从竞争对手身上夺取或损失市场份额所实现的内生性增长。根据对416家公司在19992006年的增长情况研究表明,业务组合增长（市场因素）在大公司增长业绩中占据46%的份额，并购增长在大公司增长业绩中占据33%，市场份额增长在大公司增长业绩中占据21%。从而表明市场选择在驱动增长方面位列第一。同时也表明，比起以来能生增长的公司，积极进行并购的公司增长较快。从这里也能看出，公司艰辛的市场开拓工作和费尽心机的市场拓展策略执行，并没有让公司比竞争对杀偶跑远多少。总的来说，公司对“竞争方位”的选择，要比在现有市场上战胜对手几乎重要4倍。2、增长的方向实现企业的增长就要发动增长引擎，但三种引擎那个会驱动企业的增长战略哪？在这里假设企业增长的三个层面：层面一：拓展和保护核心业务、层面二：打造新兴业务、层面三：建立可行的备选业务。这三个可以帮助企业领导人在规划和梳理增长方向时，能够展望到10年或更远的远景。将三种引擎与三个层面组成九个战略选择，就构成了企业增长战略的选择组合。企业可根据自己的实际情况选择企业偏爱或适合的增长战略模型。我比较倾向于的战略模型为“炼金术模型”：在“扩展和保护核心业务”层面上使用“市场份额增长”引擎，实现卓越的商业和运营能力；在“打造新兴业务”层面上使用“并购”增长引擎，大力进行收购或兼并，进行整合或多元化；在“建立可行的备选业务”层面上使用“业务组合增长”引擎，进入空白领域，打造新业务。3、如何发动企业增长引擎知道了增长引擎何在，但是不发动增长引擎比不知道增长引擎何在更悲哀。若何发动企业的增长引擎哪？那就是在细分市场上发动引擎。将公司的产品大类与顾客细分维度组成矩阵，识别贡献度最大的细分市场，尽最大可能在每个细分市场上启动三个引擎为细分顾客服务。1）业务组合增长引擎发动业务组合增长的最大驱动力是最初业务组合的构成。因为业务组合的调整是一个漫长的过程，很难在五年时间内实现。但这并不意味着就该放弃业务组合的调整，业务组合调整的方向变化不是由业务组合调整决定的，而是由最初业务组合的市场增长变化所决定的。市场说了算。原则上讲，公司在长时间内能够用三种方式发动业务组合增长引擎：（1）根据对业务组合中未来具有增长性的业务的精确判断进行资源的配置，将资源从新分配到业务组合中鞠勇更高增长率的业务，使业务组合向正确的方向转变。（2）将提高业务组合增长作为主要目标，选择对公司基础市场增长由影响的企业，积极进行并购，提升业务组合的增长。（3）找出市场需求没有得到满足领域，开辟新的市场，或者做大现有高增长市场。2）并购增长引擎发动研究证明，大公司的收入增长平均有31%来自并购。即使向卖方支付了溢价，但从长远来看，50%以上的收购者得到了回报。并购不论规模，各有各的用途；大金额并购用于行业整合和资产剥离，小金额并购则用于平台的构建。对公司来说，正确的并购战略取决于公司的增长方向。一旦确立了增长方向和未来的业务组合，就应该积极并购，扩展范围搭建平台。在积极并购的过程中，仍要坚持资产剥离。将资产剥离作为创造价值的一种方法。但要注意，资产剥离不能在该资产预期不好的情况下剥离，而应在该资产不符合战略方向时剥离，使其卖得较高溢价。3）市场份额增长引擎发动市场份额增长虽然不是增长以及区分增长业绩的主要驱动因素，但依然重要。因为在短期内提高市场份额能够促进收入的增长，但长期的市场份额增长实现起来很难。要想长期的提高市场份额，公司就必须基于对自己的深刻认识或者独有优势，花大力气创造独特的、颠覆性的商业模式。如：戴尔将自己的直销模式带进市场和新产品；丰田将自己的精益生产推广到公司不同的产业；三星充分运用了向市场快速推出新产品的独有能力；华罗拉在自己精心打造的复杂精炼优势上重金投入等。三、做好公司“XX”规划落地实施，推动公司精细化增长公司“XX”发展规划已经制定成型，促使规划落地实施是公司下一步要考虑的问题。如何达到20XX年收入XX个亿利润XX万元，2015年实现收入XX个亿利润XX亿元，同时实现“XX”发展规划中数XX个支撑目标，是个很难的问题。借用公司领导的话讲：要脱掉两层皮，才能实现上述目标。公司内生性增长很难支撑上述目标，公司的企业文化对实现上述目标没有明显的推动力。这就促使公司在业务组合增长和并购增长上下功夫。进一步做大XXX为业务组合增长打下了一支强心针；20XX年后XX的批量问世也为业务组合增长提供了有力支撑；20XX前，XX的投产又为业务组合增长提供了后续动力。在并购上，公司讲实施一体化战略。持续并购公司价值链上关联度较高的企业，为并购增长