从扁鹊的故事看变革哲学.doc

从扁鹊的故事看变革哲学扁鹊的故事 魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药作大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。 故事可以引申到变革。变革有三种类型：前瞻性变革、反应性变革、危机性变革。前瞻性变革类似扁鹊长兄治病，是治病于病情发作之前。在变革刚露出“地平线”就看到了信号，换句话说，前瞻性变革要求我们向前看。反应性变革类似扁鹊中兄治病，是治病于病情初起之时。这种方法的实质是在有明显的迹象和信号表明需要变革时做出的反应，这些迹象和信号来自我们的客户、竞争对手、股东、员工以及其他利益相关者，向我们暗示：今天必须变革，否则明天将付出更大的代价。危机性变革类似扁鹊治病，是治病于病情严重之时。这时，危机已经降临，我们绝不能袖手旁观了。日产汽车长期忽视变革的信号，最后让一个外国人，卡洛斯.高亨，来管理危机。在凯玛特，危机的加重最终使它成为美国有史以来零售业中最大的破产企业。 哪种变革成本最小？ 就像扁鹊所言，长兄治病，一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。可见，发动前瞻性变革最困难，因为反应变革的需求和信号从远处传来，一般人根本看不见；而中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。这说明，当变革的迹象已经出现在你的家门口时，你难以否认，由于它并不激烈，你会视而不见，对比前瞻性变革，反应性变革要容易推动些。当治病于病情严重之时。一般人都看到扁鹊在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药作大手术，所以以为扁鹊的医术高明，名气因此响遍全国。发动危机性变革最容易，因为，病人已经倒下了，流着血，发动变革就容易多了。 然而，哪种变革成本最大？哪种变革成本最小？前瞻性变革成本最低。它可以避免大规模的裁员，避免将厂房闲置，避免使公司在客户、供应商和公众面前受到损失，因此变革成本最低。而危机性变革会造成更多的流血和牺牲，会损失更多的生命，因此，变革成本最大。 哪种变革最易发动？ 那么，哪种变革最容易发动？哪种变革最不容易发动？我们可以用战地医生和胸外科医生来解释这种情形。与胸外科医生相比，战地医生所需要的训练有多少呢？战地医生的训练以月计算，而胸外科医生的训练则以年来计算。为什么呢？试想你在战场上，有战士的手臂被炸断了，子弹在你的头顶呼啸而过敌人步步逼近，你会做什么？显然，你处于危机之中。此时，你不可能慢条斯理地试着将手臂修复。你必须立即给手臂止血，不然战士会失去这只手臂，你需要截肢救人，你没有时间把事情做的很精细，因为你处于危机时刻。也许，你截肢的部位应该上一寸或者下一寸，但是你没有时间去顾及这些。如果你有时间，你没有处于危时刻，你就会像胸外科医生一样，可能花7个小时做手术，恢复受伤的肌肉，连接断裂的血管。通过这个比喻，我们看出由于危机性变革的特征，它发动起来最容易人们在死亡面前不可能无动于衷、视而不见。这也扁鹊出名的原因。 经验告诉我们，前瞻性变革在开始的时候很艰难，就像远方的物体难以看见一样，让人们认识在视眼边缘的威胁和机遇非常艰难。即使你帮助他人看见了远方的威胁和机遇，但是，它离我们越远，改变走向的机会越大。有句成语说，“差之毫厘，失之千里”，我们穿越的时间和空间越长，我们出发的一两厘偏差所造成的误差就会越大。因此，成功地推进前瞻性变革所要求的时间、精力、金钱以及宝贵的资源的投入，使得我们许多人神经紧张。一提到前瞻性变革，许多人觉得，它不大可能达成未来目标，不大可能获得更好的回报。特别是现在自我感觉良好的情况下，人们反对变革的倾向会更加强烈。许多前瞻性变革失败在人心的阻力上。 变革最佳药方 变革不仅是一种挑战，更多的时候是发展进步的一次机会。很多学者认为人们面对变革只会有两种反应反对或者追逐，我不赞成这样的观点，我认为我们还有很多面对变革的反应，包括协作、发展，再学习以及其他的各种反应。我的研究表明，很多员工不接受变革的原因，包括对于变革内容不了解的恐惧、害怕失败等，这些原因很大程度上都是建立在不了解变革本质内容的基础上。如果让我开药方来回应变化的最佳路途，我认为，就是接受它并让其在现实的生活中真实地发生。 我们每个人都有我们自己面对变革时的处事风格。事实上这就如同化学反应，变革是一种催化剂，真正的结果取决于我们个人的因素和现有的混合物的情况，在这其中有很多变化的因素将影响到我们变革的结果，例如我们的文化背景、环境、学习思考的风格，情绪的变化等等。这也是为什么变革是一个富有挑战性的任务。我们应该充分理解这些不断变化着的因素。 做快捷的第二起跑者 反应性变革的代价比危机性变革低，因为，在它发生的时候，“红墨水”还没有肆意地流淌，还不需要大量裁员，在环境变化的迹象还未确定时，等待时机是谨慎之举。事实上，如果你在组织内普遍建立了一种快速反应的能力，那么，做快捷的第二起跑者比第一个有利的多。 同时，与前瞻性变革比，反应性变革难度下降，毕竟变革的信号已经出现，谁也不会否认事实，你完全可以通过强化和制造反差让人们认识到今天不变革，明天将付出更大代价。由此可见，反应性变革比前瞻性变革容易发动。 你如何选择你？不妨做快捷的第二起跑者。 组织变革具有不平衡性，不同的部门进行或完成变革的时间将有很大差异。 任何变革，都会引起组织形态局面或者整体结构的改变，可以说，变革是使组织结构变得更完善和合理的必然途径，但同时，任何组织结构都是有赖于构成这个组织的各种元素的支撑，当其中一种或多个元素发生改变时，必然引起组织结构的变化，而如果其余的元素不能与之构成有效的互动，整个结构就有可能因为缺乏有力的支撑而瘫痪或者倒塌。而只有当发生改变的元素与其它元素一起移动，最后达到一种平衡，才能保证整个组织在变革和前进中依旧兀立。 由此，我认为，变革的艺术是组织资源的平衡与不平衡的把握。 万燕悲歌千古绝唱 熟悉家电行业历史的可能都知道万燕，对于现在的人来说，万燕是一个陌生的名字，但是当年的VCD行业开创者万燕曾名扬天下。1993年，万燕创始人姜万勐将MPEG技术成功地应用到音响视听技术上，研制出一种物美价廉的视听产品VCD，这是在家电产品中挥芍泄俗约捍戳牟贰?994年，万燕生产几万台VCD，中国人逐渐认识到VCD，大众生活也进入到家庭影视时代。在4年间，中国VCD市场销量由开始的2万台猛增至100万台。 万燕的初创是辉煌的，但是，由于缺乏应有的商业经验，万燕很快就喝下了自己酿造的苦酒。姜万勐一心想着扩展市场，而没有想到给自己创立的新技术申请专利。结果，由于几乎没有进入壁垒，各种资本纷纷投VCD行业，引起了VCD行业的价格大战，而在此次价格战中，作为VCD行业开创者的万燕最后竟然还被横扫出局！更有甚者，当日本索尼1996年在VCD的基础上研制出世界上第一台DVD后，很快指定了相应的国际标准，并申请了专利。VCD不仅在技术升级中落伍，更由于达不到标准而被排除在世界音响产品之外，成为只能在国内销售的“游击队”。 一个行业的开创者万燕就这样衰落了，而踏着万燕倒下的躯体前进的是谁呢？是那些后来参与行业草创并在其中壮大的企业。就像在历史上，获取社会变革果实的，总是那些后来才参与变革，同时集变革之大成者。所以，在马志尼流浪的背影后，意大利的民族革命在加里波第等后一代人领导下取得了成功；在陈胜吴广倒下的历史荒原，刘邦、项羽横空出世，在大风歌中纵横四海。同样，在万燕衰落后，获得成熟果实的，是后来进入的金正、先锋、万利达、厦新、上海广电等企业。 万燕的结局总是令人感叹，但是，现实总是无情，不光是万燕，几乎所有的变革首倡者都以悲剧首倡，为什么会出现这种情况呢？ 我们知道，在任何变革都会引起组织形式的变化，而在这种变化中，也伴随着固有力量的反弹和阻力，再加上变革本身所需要的推动力，这两大力量都要变革首倡者独自承担，这就要求变革首倡者有足够的力量，能够支撑提供前进的动力，同时对抗固有力量。此外，也要求变革首倡者有足够的经验，以使变革过程中不出现致命的错误。据说姜万勐后来非常后悔，他当时只要申请一个专利，很多企业就会被挡在VCD行业门外，根本不会搞到连自己最后都搭进去了，更不会有日本企业的进入。但是，没有商业经验的他想不到这一点。这就出现了一个悖论：变革首倡者在变革中一切都是新的，经验正是所缺少的，而要取得成功，经验却又是必不可少。这个悖论注定了首倡者必然以失败收场。这，便是变革首倡者的宿命。而在它的背后，那些变革的集大成者由于本身在变革中壮大，积累了雄厚实力，同时汲取了经验教训。成为变革的集大成者，最后，胜利的果实被其摘取。 游刃于在平衡与不平衡之间 变革是平衡与不平衡的艺术。春秋战国时代，以大力著称的秦武王非常喜欢与人比试力量。后来，在与大力士比力气的时候，为了证明自己力大无穷，秦武王举起了一只大鼎，结